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本报记者 马 斌 于保平
上海报道
2003年第四季度，银行代理保险业务捷报频传。来自业内的数据表明，在经历2002年度的飙升（保费收入为399亿元）后，2003年全国银保市场继续膨胀：2003年上半年，银行保
险保费收入达424亿元，超过2002年全年，同比增长接近200％。“预计2003年会超过800亿元。”
但银行保险的另一主角———保险公司，却出人意料地调整了既定的发展节奏。
作为在国内银行保险业务方面曾经独领风骚的中国平安保险放缓了扩张步伐。中国平安集团副总经理、首席人力资源执行官顾敏慎在接受记者专访时称：“平安已经下调了2003年银行保险的业务目标。（调整）主要是考虑与各银行的合作状况，以及网点的产能因素。”内部人士则称，不久前平安在宁夏等地的银行保险机构已经被撤掉。
为什么银行保险业务会出现“冰火两重天”奇怪局面？
“无利润”困境
于1996年就在上海成立银行保险部的中国平安保险银保模式的最早实践者，1998年，它又在深圳总部成立代理部，2000年10月起在全国范围内大面积推广，2001年第一季度即完成全年指标（5亿～6亿元），全年进账20余亿，首年保费（FYP）占到平安寿险的近1／3，一举成为平安寿险的三大支柱之一。到2002年，平安已经将四大国有商业银行和十余家股份制银行“尽收囊中”。
当时平安银行保险有关负责人曾告诉记者，平安在全国共有合作签约银行网点达一万多之巨。也正是在这一年，由于竞争对手的悉数跟进，平安在银行保险业务的先发优势———尤其是网点优势一度缩水。2002年8月，工商银行北京市分行将原先由平安包揽的银行网点进行了切割，与另外数家保险公司签订了新的代理协议，平安因此痛失300多个网点。同一时期，在平安银行保险的大本营上海，人口最密集、产能最高的杨浦、闸北、普陀等区，平安银行保险的网点亦惨遭蚕食。
为救平安银行保险于水火之中，2002年中国平安集团董事长马明哲曾亲自挂帅，屡屡进京，以主办行、资金清算和结算以及平安海外上市主承销商为代价，与工行行长姜建清、及时任中行行长的刘明康秘商深度合作事宜。2002年10月17日，平安如愿以偿，最终与中行达成为期八年的深度合作协议：中行方面承诺，将在三年之内把（全国）70％的优质网点独家销售平安保单。
至此，平安－中行原先建立在简单“代理销售保险产品协议”（期限1～2年）基础上的短期利益关系被重塑。
然而，精明如马明哲似乎亦未能力挽银行保险于狂澜中。记者手中的数据表明，2003年1－10月份，上海银行保险保费收入42.04亿元，2002年同期数据为30.7亿，同比增长接近37％；其中平安12.59亿元，而2002年同期为1..98亿元，同比负增长2％多。
“平安是最早停掉五年期趸缴产品（即一次付清五年的保费）的，大约是在2003年初的时候。”农总行方面称，除此而外，靠银行保险起家的太平人寿，则是没有推过五年期趸缴产品之硕果仅存的一家。
而来自多家寿险公司的说法亦表明，在价格战的摧残下，到2002年底，简单的五年期趸缴分红产品事实上已经无利可图。
“一方面是产品同质化，另一方面银行并不清楚保险公司的产品利润空间。”一家国有独资银行寿险处的工作人员称，新修订的《保险法》放开“1＋1”限制后，一家银行网点可以代理多家保险产品，在手续费率有差异的情况下，“银行当然要求向最高者看齐。”太平人寿保险（分管银行保险的）副总经理严峰则认为，尽管2003年国内银行保险仍旧呈高速增长态势，但考虑到保险产品的保险期限短、分红低，基本上是趸缴业务、保障功能低，导致保险产品内涵价值低，“是低水平的高速增长”。
并且，在银行－保险公司的零和博弈中，掌握资源的银行往往独占主导地位。与银行代理保险手续费收入节节攀升形成强烈反差的，是银行保险网均产能和人均产能低下，“国内银行保险事实上已经落入‘无利润’的商业模式陷阱”。
悖论
“单纯靠高代理费来维持的合作关系，难以长久。”一位保险公司银行保险部负责人表示，国内保险公司与银行的合作仍然处于最低层次，“保险公司和银行之间目前签订的多数是开口式协议和战略联盟，没有明确具体的权利和义务的要求。”
“在目前的松散制度安排下，银行认为保险不是其业务内容。”严峰说，目前的银行和保险公司的合作模式下，简单的利益驱动对业务推动效果并不明显。
银行方面则称，很多保险公司“急功近利，不重视长远发展”，（有意或无意地）忽视银行提升销售能力的需求。“透明度不高、相互猜疑，是银行与保险公司的合作关系中最大问题。”另一位银行业内人士说。
合作模式似乎成了银保困境的关键点。
事实上，早在平安等同业备受代理网点争夺、手续费高企之困之前一年，工商银行旗下的工银亚洲，通过参股太平人寿姐妹公司、同属中国保险控股集团成员的太平保险，与后者形成迄今为止中国内地惟一一例有间接股权关系的银行－保险同盟（参见工行－太平人寿资本纽带图）。
部分凭借这一层“特殊”关系，在太平人寿内地复业的第一个完整财年（2002年），太平人寿揽进了11亿多的保费收入，这相当于先前中资寿险公司开业五六年的战绩。其中，银行保险几乎占接近80％。2003年1～10月，原先的业务格局继续———在26.15亿元的总保费盘子里，银行保险独揽20.58亿元，占78％。
据了解，在太平－工行的模式下，主要采用框架性协议来进行合作，不定期的会议沟通成了主要联系方式。“银行和保险之间的合作，制度安排显然是最重要的环节之一。”但严峰同时表示，在制度安排方面，即使太平－工行模式亦还不能达到利益共享的终极目标。
2003年6月香港之行，严峰分别拜访汇丰银行与渣打银行，“2002年，银行保险收益占汇丰银行收益的10％，同期保险手续费收入高达10亿元。”严峰称，汇丰人寿与汇丰银行的典型一体化合作模式对此结果应当贡献不小。
真正让严峰诧异的倒不在于汇丰，而是在各自市场份额上远落后前者的渣打银行与保诚保险的成功合作。
“2002年，保诚保险通过与渣打银行的合作，借助委派保险理财专员驻点销售和银行理财顾问销售两种通道，实现银保销售16亿保费，支付手续费..7亿元。”严峰称，相对于汇丰，渣打－保诚间长期销售协议的制度安排更加初级，“但同样取得类似的效果。”
“国际经验表明，在既定的制度安排下，运作能力高低是决定银保成功与否的关键。”严峰说。
两路突围
“股权关系并不是惟一一种利益捆绑的制度安排，关键点是保单利润共享。”严峰指出，银保合作起码签订一个中期的协议制度安排，理想的合作模式应该是明确界定银行与保险公司间的责、权、利，银行专注销售，保险公司专注于产品开发、后台以及对银行销售能力提升的培训，并且在手续费之外，共享收益。
严峰强调说，在这种制度安排下，保险公司和银行形成更紧密的关系，银保产品销售和服务转变成银行内部业绩考核的内容。据严峰透露，目前太平人寿正与相关银行等洽商上述运作模式。
“双方权利和义务明确后，成本未必高。”严峰说，而且，“银行会变被动为主动。”
自2002年开始，严峰一直主导建立太平人寿的银保新战略，以“重建银保价值”。严认为银保不是简单的客户问题、销售渠道问题和产品问题，而是一个业务模式转换问题，“在目前制度安排下，如果不变换必然就陷于‘无利润’模式。”
经过将近一年的准备和运作，太平人寿构筑的战略可概括为“基石建设模式”和“金字塔战略”。在基于与银行明确权利与义务的制度安排下，太平人寿更加细分目标市场，遵循“客户－产品和服务－渠道”逻辑，提供产品服务和确定渠道模式（参见保险在银行的销售渠道图）。
基于银行的客户资源，太平人寿的盈利模式分成几个层次：从低到高依次为柜面业务、理财柜面业务、信用卡（消费信贷和电话银行）、数据库营销、数据库营销＋主动营销。在这个基石建设的基础上，构筑一个金字塔业务战略框架，以低端的简单储蓄产品作为塔基，“这部分是防火墙产品，跑量，排除竞争”，最上面则是“高端产品的投资连接”，高端产品带来更大利润，中间则是以外险、寿险、消费信贷、健康险等，并为每个产品设定最低利润要求。
“关键是区分出那些2／8客户，定位清晰后与银行进行最好的配合。”严峰说。在这种业务模式下，太平人寿不仅为银行的理财经理提供各种培训，而且还提供了IT连接，安装销售软件，甚至派人跟银行的理财经理陪同拜访客户等，真正做到金融超市的“综合理财模式”。目前，太平人寿自有的理财客户经理有100人，到明年要达到300多人。
“这不仅是保险产品的问题，而是一个系统问题。”严峰称，在紧密战略合作关系搭建的平台上，要“确保技能无法模仿，比如资本纽带、成立共同委员会、由总行确立业务计划等，共同开发产品和系统等等”，在目前混业政策不明朗的情况下强调执行力更为重要。
“合作模式奠定了双方长期合作与盈利预期的基础，银保最终可能从多对多走到一对一排他性合作的发展阶段，银行－保险公司联盟确立了双方合作伙伴关系而非竞争对手，将极大地消除双方互存的猜忌与疑虑。”严峰说，在新紧密合作架构下，保险公司会向银行投入大量资源，给予强大的培训与营销支持而无须担心被竞争者所利用。银行则可以将保险真正融入自身业务体系，构成完整的银行个人金融理财服务。“让银行真正分享保险市场增长，才能真正实现银行保险作大作强。”本版图形 美琦
工行－太平人寿的资本纽带图
保险在银行的销售渠道图
（图略 详见报）
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