非会员制诺马特店的发展速度是普马会员制的4倍 photocome
见习记者 陶春苗
重庆报道
面对中国，并不是所有的跨国公司都在执著地进行适应，也并不是所有的跨国公司浅尝而退。
持续创新就让零售业巨头美国普尔斯马特（以下简称普马）在中国收获颇丰。
第一次创新是在中国改会员制单行为会员制与大型购物中心两种模式并行，近期，采购环节也正在进行重大调整。
作为零售业会员制的鼻祖，普马七年中国之变革毅然决然。
诺马特危机
11月10日，记者从普马中国得到证实，普马大型购物广场诺马特已于9月底从普马脱离出来，交由新成立的诺马特控股公司管理。
分离的原因在于诺马特采购环节的危机。
之前，无论是普马会员制，还是普马诺马特购物中心，其在中国的采购原先都是统一由普马来完成———普马在中央采购区（在北京）下辖6个采购中心，设在北京、天津、广州、成都、武汉、昆明六个城市。这6个采购中心既兼顾采购普马销售的商品，又负责采购诺马特销售的商品。
普马中国四川分公司市场部经理杨鹰称，采购是商业的灵魂，普马和诺马特面对的客户群不一样，普马的销售对象是集团客户，而诺马特销售对象是全客层消费者。普马里面一般只有8000余种商品，均为畅销产品，而且进口商品所占的比例一般要占到10％～15％之间。诺马特里面一般要有近2万种商品，大众商品占的比重要大得多。
普马和诺马特两种业态对采购商品有着不同的需求，而原先普马只有一个采购平台，统一采购商品，经常会顾此失彼，诺马特有时明知道一些商品不适合诺玛特卖场的定位，却还是要照单全收，这正是引发诺马特危机的主要原因，杨说。
诺马特绵阳店和重庆南坪店就是典型的例子。
2001年，诺马特四川绵阳店刚开业时，普马给其配送一些高档商品，比如一瓶价格在200多元的进口洗洁精和一瓶价格在99元的漱口水，以及一些进口的专用洗厕精和洗手液。这些高档商品在绵阳诺马特很难卖，后来诺马特绵阳只好采取买一送一的方式将那些高档商品销售出去。
相同的事情继续在重庆上演。去年12月，诺马特南坪店开业后反复调整卖场，就是因为商品定位出现了问题，直观的表现就是先期的销售业绩没有达到预期计划。
诺马特重庆有关人士称，原先诺马特南坪店是按照会员制的常规思维对商场进行布局——即把好卖的商品摆在显眼的地方，而不好卖的东西就摆在偏僻的地方，或者楼层高的地方。这种布局只能使不好卖的商品更加难卖，却无法较大幅度增加好卖商品的销售。
诺马特购物广场在中国的迅猛发展，使得普马的采购系统经常处于一种超负荷的运转状态下。由于普马的采购人员对于诺马特的采购不是很专业，因而延长了采购谈判的时间。
因此，普马不得不拿起手术刀，对其采购体系动了一次手术———在普马中国投资有限公司下成立两个控股公司———普马控股公司和诺马特控股公司，分别负责普马和诺马特在中国的采购。
“这次变革对于普马与诺马特来说，实际上是分业不分家，但是其对普马中国的发展却有着非常深远的影响。”11月10日，郑卫明对本报记者说。
杨鹰说，调整以后，诺马特里面就不会出现单价特别高的进口商品。调整以后，四川省内的诺马特销售额平均每天都有接近10万元的增长。
重庆诺马特地区媒体主管欧国明称，诺马特和普马采购分开后，诺马特的采购配置变得合理、专业。独立采购后，诺玛特将把在重庆的采购量由现在的60％扩大到90％以上，降低运作成本。此后，诺马特南坪店对商品结构进行了大调整，增加了品种的数量，调整了商品在购物中心的布局，比如增加了纺织区、家杂类商品的规格、品种和在购物中心的销售面积，将洗化用品从二楼调整到3楼，而把家电从二楼调整到一楼。
这一调整使得南坪店的销量一下子上升了30％以上。
普马“杀手锏”
这已是普马在中国的第二次变革。
在中国，会员制中最著名的应该是沃尔玛的山姆会员店及普马会员商店。它们共同的特点就是在购物之前必须先交纳一定数额的会员费，才能够享受为会员精心配置的商品和超低的价格。
但种种微妙的因素好像都在跟“会员制”》作对，会员制在中国一直是举步维艰。普马四川公司市场部经理杨鹰坦承：“会员制对中国来说，还是一种比较超前的商业业态，因而它在中国的发展的确存在着困难，不如其在欧美等国家发展得那样理想。”
据悉，普马进入中国已经6年，发展了12家会员店。而世界零售业的老大沃尔玛在中国发展了7年时间，也只有5家山姆会员店。
2002年8月，开业仅10个月的泰国正大超市武汉店发出通告，凡其会员均可凭会员卡办理退卡手续。今年2月20日，在北京推出首家会员制商店的普马宣布其石景山会员店将关闭装修，4月中旬以非会员制的“诺玛特”购物中心形式重新出现。
即使是零售行业的巨无霸沃尔玛也没有能够突破这种怪圈。7月4日，昆明山姆会员商店改建为沃尔玛购物广场，从10月10日停止营业并开始改建工程。
目前有三个难题使在欧美流行的会员店在中国受困。这三个难题包括：现阶段我国消费者购物习惯不易于接受会员店“花钱买会员卡才能进店购物”、“开车批量购物”等经营模式；国内大量的传统批发市场是和会员店竞争“批量购物客人”的强大对手；房地产商的物业大多达不到会员店要求的地面承重、规模大、楼层高度高、配套停车场大（与店面的面积大致相当）等专业标准。此外，会员店因为要有叉车、专用货架等专业设备，初期投入比超市大得多，而且国内会员店一般需要两三年才能培育出稳定而充足的会员顾客，会员店赢利也比非会员制超市慢。
据了解，在北京，普马的个人会员可以办理一张主卡和两张副卡，主卡与副卡分别要交120元和80元的年费。
这就意味着，消费者想要成为普马的会员，首先最少要交120元／年会费才行。而如果是非会员进入会员店中购物，价格就会比会员价高出10％左右。这样，一个会员在消费一年要消费1200元以上，才会感觉会员卡物有所值。而在深圳，沃尔玛山姆会员店个人会员可以办理一个主卡和两个副卡，费用分别为150元和50元。无论是什么地方的山姆会员店，沃尔玛都向会员承诺，店内商品比其他超市或者大卖场的价格低5％左右。按照这个承诺，在成为山姆会员后，主卡持有者一年内最少要在山姆会员店内购物额达到3000元以上才能把所交的会费赚回来，而副卡会员一年也至少要消费1000元以上才能保证成为山姆会员不亏本。
这无疑提高了会员店的门槛。
据悉，会员店一般要求会员数量在5万至10万之间，才会得以生存和发展。自2001年4月，普马落户石景山后，会员发展并不理想，最高峰时在普马石景山店申办会员卡的不到两万人。
面对会员店在中国的尴尬遭遇，在世界18个国家始终坚持会员制的普马不得不对中国采取特殊待遇，在中国独创了非会员制的商业业态———大型购物中心诺马特。
普马方面表示，一条腿走路的模式本身就有其缺陷。他认为，普马要想在中国立足必须适应当地的环境，而不能仅依靠会员制发展。为此，他打了个比方，一条腿走路，只会跳跃着前行，难免会有摔跤的时候；而两条腿走路，就会走得又快又稳。
1999年，普马挺进春城昆明，率中国也是世界诺马特之先，最先开创了普马超市业态———非会员制的大型购物中心诺马特，而且一开就是4家。
诺马特大卖场不同于其会员店内宽敞的通道、大货架的布局，而是和很多国内超市一样风格的小货架、窄通道，按照普马的说法，就是要营造一种中国人习惯的热闹的购物环境。
而在普马石景山店的旁边，沃尔玛中国在北京的第一家店就选中了石景山，其店址离普马石景山店只有不足400米的距离。本身发展会员就不理想，还要面临沃尔玛争抢会员的现实，普马中国于是选择了转型，将普马会员店改造成为诺马特超市。
郑卫明称，普马石景山店之所以选择转型，是因为普马通过调研，认为石景山地区离退休工人较多，居民收入并不是很高，因而更适合于做大型购物中心。
郑卫明颇有点自豪地说，实践证明，普马的转型是一个明智之举。普马的转型起到了立竿见影的效果。目前，石景山诺马特的销售量比原先的普马提高了50％以上。
普尔斯马特以这两种互享资源、互相补充的业态，进入中国零售业市场，有针对性地锁定不同消费层次，商界人士称之为“杀手锏”。
郑卫明称，普马只用了3年时间，发展了23家非会员制的诺马特店，其发展速度是普马会员制的4倍。
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