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“在整个IT的环境里面，各种变化都是非常快的，你们可以看到市场方有很多令人群情激昂的事情。但是如果从一个公司经历来看，我觉得惠普公司在经历这么大的合并的过程中，这一年没有出现大的问题，能够平淡平稳度过，确实很不容易。”谈到自己亲身经历的合并前前后后的工作，中国惠普总裁孙振耀感慨万分。
新惠普整合宝典之———无菌室(CleaningRoom)
“合并其实是件很折腾的事，内容涵盖组织设计、调整组织结构、换老板、裁员等无数令人头疼的工作。而且在这个过程中，我们的生意还不能停。”提到刚合并时的情况，孙振耀表示困难着实不少。“好在我们合并前，就已经调了一批人，进入“无菌室”，这批人是不跟外界接触的，主要为合并前期做很多细致的计划，这个计划我想任何一家公司合并，都应该这样去做。”孙振耀所说的“无菌室”(CleaningRoom)，总部在美国，是专门在合并前成立的准备组织。由合并双方的每个国家或地区派出几名资深员工作为组织者，接受基本的合并政策培训，并代表所在区域提出整合方案，然后对公司信息进行整理。双方整合过的信息提交给无菌室的核心成员和咨询公司后，由无菌室根据所掌握的信息决定公司合并之后的产品选择、组织调整、市场策略，并制订新公司的统一规范。
当时，成立无菌室也和美国一些法律有关。因双方公司必须提前为合并做准备工作，这就必须要了解双方的情况，了解双方的政策、人员、Process(流程)、客户、渠道等，而且要彻底了解，如果不是彻底了解，就很难去做一个新的设计。所以和其他海外子公司的高层一样，在3月就已经内定的中国新惠普总裁孙振耀也接到总部指令：在2002年5月之前，和康柏的员工共同完成合并准备的一切工作。同时，也要做好合并不能成功的最坏打算。当时，中国小组成员由惠普和康柏两家公司的各大要害部门分别对等派出一名首脑进入。而这对两家公司来说也是一次冒险的合作，因为那时候双方在外面的市场中仍是不折不扣的竞争对手，而一旦购并失败，双方都会有难以估量的损失。为了将损失减少到最小，参加购并小组的人都被要求签署法律文件，一旦合并失败，必须离开现有岗位一年，以保护对方公司。
“合并比较顺利的一个很重要的原因得益于无菌室的成立。实际上我们都是提前大概至少三个月就着手准备这个合并了，我本人也是。虽然到5月8日那一天，大家才会看到新的总裁，但对媒体的准备，对内部员工的准备，都已经做了很多。否则的话，你就会突然间发现一团糟。”负责人力资源的副总裁孙鹏举认为公司迅速以新惠普的形象出现在员工和媒体面前，与无菌室周密准备密不可分。
合并前的CleaningRoom在合并后演变成一个制定计划的部门，跟咨询公司普华永道一块合作，专门负责整合计划的制定。就像军队中的参谋部一样，计划制定出来，就交给MIO(合并整合办公室)，由MIO去监督执行。同时他又把这个计划给了各个集团，让他们纵着执行，MIO横着检查，是这样一种推进方式。
新惠普整合宝典之———合并整合办公室(MergeIntegrationOffice，简称MIO)
MIO在整个惠普中身份特殊，是惟一一个可以跨部门工作的
组织，有点半军事化的特征，负责横向监督和推进公司从总部到每一分公司统一的合并工作，从而保证整个公司从上到下步调一致。
“这个工作一开始我们觉得很不舒服，主要跟过去惠普的文化不一样，过去惠普的文化都是商量着办事，这次是一个不容反驳、强硬地至上而下地推行。”作为最早的MIO成员高建华也是中国除四大集团总经理外第五个有工作的人。“你不能假定各个部门拿着公司的计划，就会自动地去做，MIO就起到第三方相对客观的力量，而且这个力量相对来说还要很有影响力。
其实MIO所做的，就是一个大型项目管理——到今天为止，这个方法，已经成为了惠普公司的合并和做大型项目的宝典。MIO当时定了一个非常严格的项目追踪的过程，在中国大概有100多项。
MIO成员的主要的工作就是领导每个部门的团队，每天检查、跟踪、报告从法律到每个项目面对的具体问题，这也是使得这次合并的基础比较稳固一个非常重要的原因。以新惠普选人为例，当时就必须要求速度快，否则就会造成员工心理的迷茫，会有焦虑、恐惧甚至绝望。所以人员的选拔就特别强调速度。据高建华回忆，那时候人员的任命基本上是一层层地往下去派，上一层没有确定，下一层不能选。在宣布孙振耀为中国区总裁后，他才能选他下面的十四个或十五个人，低层员工可能是10选1，到了总经理级就是2选1，而且多是单选，选不中的就走人，这个工作从5月8日开始，到7月31日就基本完成，这对光经理级就有200多人的惠普来讲，也是注入康柏活力的新惠普速度。对选人这个工作，总裁孙振耀也坦承这期间没有出现集体跳槽，没造成主要人才的流失，这个速度是全亚太区包括美国最快的。
一年过去，经过MIO的协助，中国惠普不仅完成了组织结构的组建，产品和渠道重组，打消了大客户和合作伙伴的顾虑，并且许多产品的市场占有率都有明显的提高，拥有了强大的竞争力。今年4月，来自美国总部的合并评估组对整个中国惠普的合并工作进行了最后一次考核，中国总裁孙振耀顺利过关，中国的MIO也正式完成它的使命退出惠
普舞台。新惠普整合宝典之———框架、规范、检查
通过一年多的工作，双方员工逐渐融合并迅速适应了新的角色，但某些差异依然存在。“从管理上讲，处理合并之后变化的办法，我用六个字来表达：框架、规范、检查。大家都有一个目标，怎么去做，就你自己去想，你去发挥，然后时间到了，我就看你交成绩单就好，所以你可以有很大的发挥的空间，这是框架。康柏在合并前，检查做得很频繁，每个礼拜、每个月都检查，但框架不太多，这挺有意思。我觉得在合并后，不光有框架，而且要规定动作，将框架、规范、检查融合在一起，才能结合惠普和康柏两边的优势。”这简洁的六字概括了孙振耀一年来感受最深的管理心得，也是宝典中不可或缺的一条。
在当初孙振耀新公司设想中，他觉得困难比较大的问题是组织问题，因为整个组织要做这么大的调整，到底会变成什么样子，孙振耀的心里也很打鼓。
孙振耀特意组建了一个叫TEO(teameffectivenessorganization)的部门，中文叫组织发展部，里面的工作人员叫检查员，是原MIO的一个分支。孙举了个例子，以前惠普的销售人员是以项目为主导的，他的销售模式是有了项目我就去做。而现在是对客户进行了划分，要以客户为主导而不再是以项目主导，除了做项目以外，你还要去做很多关心客户的其他工作。我们这么设计了工作，并且告诉了销售人员，他们也知道要去关心客户，但他做起来还是在做项目。所以说，要达到现在所设计的标准，需要经过反复的训练和检查，使他们知道到底怎么才叫关心客户，而不再只是做项目而已。
面对瞬息万变、竞争激烈的IT市场，经过一年磨合工作的孙振耀愈发显得坚决和果断：“未来随着IT整个环境的变化，我们即使没有大的调整，也会有小的调整，像这次专业支持部门，马上成立TEO这个办公室，按照建立MIO同样的方法，列出具体的项目，规定时间，然后一步一步去执行，而且我们也越用越熟。我希望这种调整与执行的办法能成为公司管理的核心优势。”
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