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迈克尔·波特教授
哈佛商学院终身教授，因在“竞争战略”研究领域的卓越贡献而被尊为“竞争战略之父”。
在影响战略制定的各种力量中，“渴望增长”或许对战略具有最大的影响力，而“取
舍”和“限制”则似乎会阻碍企业的增长。比如，服务于某一特定群体(顾客)而放弃其他顾客群体会对收入增长构成实际或意料中的“限制”；低价位的运营战略更会让关注功能和服务的客户掉头而去；执行差异化的战略又会丢失对价格敏感的顾客。
经理人经常受到诱惑，企图突破“限制”来实行扩张，结果往往导致战略定位变得模糊不清。最后，经理人迫于成长的压力或市场趋于饱和的压力往往只好以延长产品线、增加新功能、模仿竞争对手广受欢迎的服务、流程雷同化、收购其他公司等方式来扩展原先的定位范畴。“美泰格”是这方面的一个典型案例：多年来，美泰格企业的成功主要依赖于可靠、耐用的洗衣机和干衣机，后来又扩张到洗碗机。根据该产业传统的观点，企业都主张发展全面的产品线。不过由于所在的行业成长趋缓，大型家电厂商的竞争加剧，在中间商的压力和顾客的怂恿下，美泰格终于将产品线延伸到了电冰箱、厨具等领域，同时还收购了真爱厨具、哈维炉具、胡佛、海军上将等定位各异的品牌。在1985年到1994年之间，美泰格的营业额从6.84亿美元增加到34亿美元，但是原本在70、80年代还能维持在8%～12%的销售利润率在1989年～1995年期间的平均值降到了1%以下。“露得清”也掉入了同样的陷阱：90年代初期，这家公司的分销系统扩张到了沃尔玛等大型量贩店，公司还以“露得清”的品牌进入了洗发水、眼部化妆品等其他产品领域，这些做法模糊了公司自身的品牌形象，最终被迫走上了降价促销之路。
为追求增长而采取的“妥协”与“不一致”会腐蚀企业最初的产品优势或目标客户的竞争优势，企图同时以好几种方式参与竞争也会造成混淆，并有害于企业的重心和发展，收入增加而获利下降往往是此举的结果。经理人在无从抉择的情况下，只好着手进行下一轮的产品线扩张及妥协。通常，竞争会让这样的决策持续下去，直到一方认输时此循环才会被打破，接着就是兼并或将规模缩减至当初的定位要求。
经过结构重组和削减成本之后，许多企业的注意力开始转到增长这件事情上。我们经常看到，企业致力于追求增长时往往会让自己的独特性变得模糊，容易妥协，最后往往会伤害到企业的竞争优势。事实上，一味追求增长对企业的战略是非常有害的。
有没有可能在维持增长之余还能保持企业的战略方向？从大的方面来说，应把重心放在战略定位的深化方面，而不是去扩大企业的定位并做妥协。有一种做法是对战略进行延伸，将同一运营系统的能量发挥到极致，主要方式是提供竞争对手单凭某方面的优势做不到或代价颇高的特色服务。换句话说，经理人可以自问，在公司运营可以形成互补效果的前提下，哪些业务、特色或竞争形式最为可行或花费最少。
深化企业的战略定位可以让企业的行为变得更为独特、更具整体性，并且能更有效地与关注公司战略的顾客进行沟通。许多企业往往无法抗拒“轻松”增长的诱惑，对热门行业、产品或服务一律照上不误，或者也可能会进入自己并不专业的市场。企业在快速增长的同时要兼顾获利并不难，前提是进一步关注产品的独特性及顾客的需求，而不是一厢情愿地在自己缺乏独特性但有较高潜在成长性的领域里冲刺。“卡麦克戏院”如今已是美国最大的连锁戏院，它的快速成长来自于一条原则———只针对小市场，戏院在进行购并时如果碰到大都市的戏院就会很快地把它们转卖掉。
(本文由深圳市麦肯特企业顾问有限公司提供，应麦肯特之邀，“竞争战略之父”迈克尔·波特博士将于2004年6月来华演讲。)
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