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家乐福公司是法国的大型超级市场(Hypermarket)的先行者。
家乐福于1963年在巴黎郊区开第一家店，从此一发不可收拾。
家乐福最初的理念如今更加巩固：
一次购足
自我服务
打折
质量保证
免费停车
20世纪60年代末，家乐福开始在欧洲的国际化。他们在国外最成功的运作是在西班牙，他们名叫普莱卡(Pryca)，是西班牙第二大零售商。在巴西他们也很成功。但是，家乐福也被迫从英国、比利时和瑞士撤出，因为那里缺乏扩张的空间，另外，他们在美国的状况也不太好。
与成熟市场的表现比较而言，家乐福在进入类似于60年代的法国市场时，成绩特别突出。这些地方的消费者的消费习惯正在经历巨大的转变，同时伴随着人均GNP的高速增长，城市向郊区发展，妇女大量进入劳动力市场以及汽车和冰箱开始普及等特点。
进入80年代，家乐福开始考虑进入亚洲市场，他们选择了台湾这个小岛，准备把这里作为攻克亚洲市场的桥头堡。
进入台湾第一步，可行性研究
1986年夏天，杰拉德·克拉克被派往台湾去开拓市场。在那个时候，台湾的情况还不为人知，但是，家乐福的主席、创始人雅克·福朗尼(JacquesFounier)和他的合伙人丹尼斯(Denis)、雅克·德弗瑞(JacquesDefforey)一致认为家乐福在这个小岛上大有可为。
像传教士一样，克拉克怀揣着家乐福经营圣典到台湾。他做的第一件事是，带领两个部门的人花了一个半月时间做可行性研究。他用家乐福判断是否进入新市场的一系列指标来分析台湾当地的市场条件。当时的台湾零售业的水平还很低，这也是吸引人的一个因素。尽管法制环境并不完善，但是这个地区政治稳定，通货膨胀率低。另外，虽然语言是个很大的障碍，但是台湾对于外国投资者持非常开放的态度。
他们收集了很多数据，包括人口、人均GNP、交通网络情况、机车普及率等等，虽然这些数据并不十分可信。台湾将近2000万的总人口能够支撑很多店面的发展，这值得家乐福为之付出努力。人均GNP近4000美元，食品支出还很低，但是有高增长的潜力。机车普及率也是个关键指标，这里有很多摩托车和自行车，但总的普及率还很低。
克拉克也考察了房地产的价格和支付条件，以估算与现有本土经营者的价格差异，估算收入和现金流的情况。当然，这种办法有些保守和机械，但这是估计投资项目回报的必须手段。
粗看起来，其他国家和地区的市场机会也不错。然而，中国香港和新加坡的城市化程度太高，并且人口基数太小，满足不了家乐福的扩张野心；韩国的人均GNP太低；日本市场容量够大，但是日本市场太封闭，外国的零售商很难进入。
虽然进行海外投资决策所固有的不确定依然存在，但是克拉克已经对这个地方有了好感。他在1986年10月向董事会汇报了调查情况，一个月以后，他收到了肯定的答复。
寻求合作伙伴
克拉克于1987年2月15日正式进驻台北。他的第一项任务是寻找一个本地的合作伙伴。对于像台湾这样的远离本土并且存在巨大文化差异的市场，总部的管理高层认为此举是必要的。在1986年之前，克拉克就和台湾本土的统一企业有过接触，统一企业也为克拉克的可行性调查提供过帮助。另外，统一企业是台湾最大的食品制造商。
1987年，克拉克又和统一企业碰头了，组建合资企业的想法也被董事会批准了。统一企业在零售市场已经有一定的业务，并且希望进一步实施纵向一体化，使他们的产品有更好的销售渠道出口。
合作协议最终在8月签署。一个投资额为1.2亿新台币(合2000万美元)的新公司统一家乐
公司(PresiCarreCorp)成立了。统一占40%的股份，家乐福持有其余的60%的股份。克拉克担任新公司的总裁。统一也接受这种安排，他们愿意充当休眠合作者(SleepingPartner)的角色。克拉克也避免对统一企业要求过多，他不希望新公司对统一有依赖性。尽管如此，统一企业作为本地的知名厂商，他的主席高先生是台湾工商联合会的主席，已经考虑通过它的本地网络来帮助家乐福。这一点从他们在台南表现中就可以看出来了，统一集团正是在台南起家的。
缓慢的启动
最初的计划是建造一个面积10000平方米，有1000个停车位的大卖场，但是这个雄心勃勃的计划很快就遇到了麻烦。1987年2月，在和政府进行买地皮的谈判中，地价上涨到预期值的两倍。这个时候，克拉克决定租地，而这在家乐福是没有先例的。租地的价格只有买地的1%到2%，这样就降低了财务上的风险。
第一家店在1989年12月开张，很快就取得了成功。紧接着，家乐福从同一家地皮所有者那里租来地皮，在高雄开了第二家店。一年之后，台北的第一家分店开始营业。第一年就实现了盈亏平衡，这无疑是给两个投资者吃了颗定心丸，尤其是家乐福，因为这个时候他们在美国的经营遇到了麻烦。
但是，最初的阶段依然是最艰难的，因为这个时候，供应商、地产商和当地政府都不信任你。如克拉克所言，对本土的零售商而言，家乐福就像是一个外来的入侵者。
家乐福适应台湾
家乐福并不想照搬在法国和其他国家的成功经验，而是要考虑台湾的特点，不断地做出调整。
调整店面
首先遇到的难题是店面的选址。台湾的土地开发规则很复杂，工业用地和商业用地有严格的区分，所以很难在郊区找到大片的土地。土地是稀缺的资源，家乐福不得不在城市里租地。另外，新开的店不是坐落在开阔地，而是在人口稠密的大厦地下室或一层大楼。
台湾的大多数家乐福卖场在装饰和布局上的投入很小。货架采用标准件，而不是像在法国那样为货物定做。地面是水泥的，如果铺了瓷砖，那就是最豪华的店面了。
家乐福的经理们尽他们的最大努力把他们的店面布置成台湾消费者熟悉的格调。比如在熟食专柜，他们挂的灯都是和传统的农贸市场上一样的。
适应供应商
家乐福在台湾的策略是限制采购的种类，增加每种货品的采购量，以此来获得价格上的竞争优势。
在家乐福，商品的挑选余地比万客隆少的多。家乐福的矿泉水和红酒依然是从法国进口，红酒只在靠近外国人聚居区的店面才有。为了维护声誉，考虑到控制产品质量的难度，家乐福的货架上没有出现本地品牌。没有品牌的商品卖的很好，尤其是那些质量上乘的商品，不过这些东西的价格不菲，婴儿奶嘴159新台币，打气筒459新台币。
教育顾客，迅速改变购物习惯
台湾家乐福面临的环境和法国是不一样的，这里人口稠密，店面坐落于闹市之中，交通拥挤，因此，每家家乐福主要吸引的是3公里半径内的顾客。
台湾的市场变化非常快。1991年最受欢迎的调味品是花生酱和柠檬酱。而到1994年，最畅销的调料口味是巧克力、香草和草莓味的，这些口味的调料在几年前是最难卖出去的。零售商不但要传达新的服务观念，还要引导消费者的消费选择。从某种意义上说，台湾当时经历了一场西化的消费变革。
从前，顾客是因为需要才购买，现在，冲动型的购买增加了。到家乐福去购物，成了许多家庭的星期天旅行，人们开始从购物中寻求乐趣了。
所有的店面都设有新产品展示区，新产品试销的结果能够很快传递给所有台湾的家乐福商店。这个措施很重要，因为它确保分店经理们能够跟上市场的反应，确保整个公司的经验得到传播和效仿。
通过更贴近顾客，家乐福能够销售大量的新产品，这部分销售在总收入中占了很大的比例。在法国，家乐福的每年销售额增长是渐进的。但是在台湾却不是这样，推出新产品常常给销售额带来爆炸性的增长。通过这种方式，家乐福在很多商品的销售上成绩不俗，如烧烤设备、家居饰品、汽车、野营等户外运动装备、音响设备、微波炉、大屏幕彩电等等。所有商品销售中的最基本规律是：许多商品还未开发出来，最畅销商品至少每6个月变一次。这意味着，法国模式被遗忘了。然而，家乐福最基本的原则还是得到了保留和体现。
管理上的变革和适应
台湾家乐福在管理上也做了很多调整和变化。
人力资源管理
台湾的家乐福管理很分散。部门经理拥有比在法国更大的自主权。他们自己来维护与供应商的关系，决定商品的价格和种类。他们还可以决定商品的零售价格。台湾家乐福的部门经理不仅拥有经济上的权利，还有其他方面的影响力。他们掌管员工的招聘，同员工进行工资谈判，在法国，这些工作是由人力资源部来完成的。每个月末，本部门所有员工的工资也是由部门经理亲自发的。另外，部门经理还可以决定本部门员工的升迁和年终奖金。当然，完成销售和盈利的任务也是由部门经理来承担的。
分店经理最初全是由法国人担任的，但是这种情况很快就改变了：8个分店经理中的3个是由台湾本地人担任的，其中两个是女性，这也表明了妇女能够比以前得到更多的机会。
家乐福一向以优待员工而著称：家乐福的部门经理比在别的超市工作多收入至少20%。另外，相对于台湾家乐福的扩张速度而言，员工内部提升的机会相当大。
管理与供应商的关系
在台湾管理供应商的方式同法国的通用做法大不相同。
台湾的供应商同西方相比，往往缺乏精确度、纪律性、设备和野心，但是他们的灵活度非常高。
供货商常常缺乏一些很基本的信息，比如每种规格产品的销售量和销售额、存货水平，甚至是一些基本的财务收支状况。货物的报价不是由成本决定的，而是和它的零售价密切相关的。供应商有时是亏本也要做。对不同的零售商，供应商开出的条件是不一样的。1992年，当宝洁公司接管它的代理商时，它发现了提供给零售商的条件有123种之多。供应商不追求生产率的提高，也没有发展战略，他们惟一明确的目的就是希望产品在每个地方的零售价格保持一致。只有很少的一部分外国公司开始给不同的零售商提供不同的包装，他们想通过分销网络对市场进行细分。
设备是另外一个问题。只有10%的供应商用集装架来运送货物，况且市面上还没有统一尺寸的集装架。尽管台湾是世界上最大的塑料制品生产基地，但却没有超市用的塑料衬板。制造商也是刚刚意识到，随着家乐福的进入，这类商品在本岛也有市场了。销售人员造访家乐福时，他们经常会只带样品，却没有产品目录、产品索引号，有时连生产的序列号都没有。
令人吃惊的是，台湾的供应商的习惯和台湾的出口商相反，他们需要零售商打电话去邀请他们做产品的展示。这一点和西方大不一样，西方的制造商总是主动上门去推销他们的产品。台湾的供应商提供的只是产品，没有服务。在台湾，零售商常常处于饥渴的状态。产品的创新很少，有时候家乐福不得不要求供应商对产品做些改革。许多台湾的制造厂商只做出口业务，不重视本地市场，因为本地市场的利润不大，而且销售批量小、批次多，不合格的产品还要被退回来。
然而，台湾的供应商在支付方式和交货时间上非常灵活。卖不掉的商品也能很容易的退给厂家。建立同包括国外厂家在内的所有供应商的良好关系是非常重要的，就如同跟股东维持良好关系一样重要，只不过，最好的生意很少是在办公室里谈成的，你得去卡拉OK，喝酒、唱歌。
家乐福在台湾取得了成功胜利的关键因素
家乐福在台湾取得了成功，不仅仅表现在它的第三年取得了盈利，更体现在家乐福和其他零售商一道改变了台湾人的消费习惯。
分店经理菲利普·拉瓦力(PhilippeRavilli)认为，家乐福在台湾的竞争优势来源于它的核心概念：免费停车、一站式购物和有竞争力的价格。
让·切罗(Rean-LucChereau)在1993年接替了克拉克的位置，他认为家乐福在台湾取得成功的因素是：
进入一个居民可支配收入迅速增加、开始对外部世界开放的市场。
组建以台湾人为主的中法混合的管理团队。
不拘泥于法国本土的经验，适应当地的特殊环境。
顾客满意
数字表明，顾客一次又一次的来购物，这证明他们喜欢家乐福，虽然光凭这个还没办法测算出准确的顾客满意度。
在台湾，大型超级市场还是个比较新的概念，服务观念还没有深入到消费者的习惯中。因此，尽管在收银台前等待的时间更短，更多的台湾消费者还是被低价格所吸引。
1993年3月，家乐福在台湾全岛范围内开展了一次顾客调查。其中有一个问题是，“吸引你到家乐福购物的最主要的原因是什么？”51%的顾客认为是“价格”，25%的顾客选择“新鲜”(Freshness)，24%的顾客选的是“一站式购物”。随后，顾客满意度调查每两年举行一次，每次选取1000名顾客进行问卷调查。
第一次顾客调查之后，家乐福设计了一种“顾客建议表格”，放置在每家店的信息服务台上。为了维护家乐福的形象，收到建议或投诉的部门经理必须在48小时内做出答复。这些投诉和建议被收集到公司的文件中保存。
这个工具十分有效，它源源不断地从顾客那里得到有价值的建议。
竞争并不轻松
然而，家乐福在台湾并不是没有对手。西式大型超市数目急剧增加，到1989年，台湾共有189家大型超市，到1995年，这一数目将达到600家。西方的零售业在短短的6年时间里统治了台湾市场，但是本土的企业也开始对这个领域表现出浓厚的兴趣。
各个大型零售企业在台湾都表现的很活跃。
1987年，惠康百货(顶好Wellcome)在台湾开第一家店，现在它在全岛拥有72家分店。最近的一项非独立调查显示：95%的台湾人知道“惠康百货(顶好Wellcome)”这个品牌，这使得它成为了台湾最知名的零售商。
第二大的竞争者是百佳超市(Park＇N)，它在1989年开第一家店。百佳超市(Park＇N)计划在未来的5年内，每年新开12家分店。
在台湾急剧增长的零售市场上，最大的收益者是大型超级市场(Hypermarket)。目前，在台湾这个市场上，家乐福和万客隆是最主要的两个竞争者。
万客隆已经成为台湾最大的零售连锁。
万客隆的店面布置在郊区，面积大，每家店的营业收入也比家乐福的高。它在台湾一共有5家分店，是台湾最成功的大型连锁零售商店。
最近，万客隆不得不关闭它在高雄和五股的两家分店，因为那两家店位于工业区，根据政府的规定，工业用地不允许从事商业活动。实际上，它的五家分店都面临着这个问题，万客隆的店全部是布置在郊区开阔的地区，只有具备会员资格的顾客才能进入。政府政策的变化可以很快的解决这个问题，使万客隆和它的竞争者们开辟更大的店面成为了可能。这也是为什么最近家乐福以同样的方式新开了两家仓储式的店面(称之为“绿色商店”)。
法国大陆公司(Continent)和远东集团合资开办了它在台湾的第一家商店，准备在1994年年底开始营业。
迄今为止，家乐福对于竞争持欢迎态度。市场还远未饱和，新的竞争者可以继续引导消费者，使他们在大型超级市场中购物，而不是光顾传统的农贸市场或是小杂货店。
加快步伐
1993年，杰拉德·克拉克(GeradClerc)得到了提升，开始担任亚洲区的CEO，并且进入了法国总部的董事会。他的办公室搬到了香港，在那里他开始掌管家乐福在整个亚洲的业务。让·切罗(Rean-LucChereau)接替了克拉克的位置，继续发展在台湾的家乐福。
1993年4月，台湾家乐福分为南北两个区域，分别由两个法国人掌管。区域经理的职责是协调各家分店的活动。人力资源管理，包括培训，开始集中管理。紧接着，销售计划也开始集中管理。这样做的目的是为了限制供应商的数量，将采购集中在少数的几家供应商那儿，以降低成本和售价。然而，随着销量的增加，一些供应商开始不按照家乐福要求的数目供货了。使进货渠道多元化，甚至包括进口，是家乐福解决这个问题的惟一办法。
制订各自区域未来的扩张计划成了两位区域经理的职责。这项任务非常重要，经理们几乎要花费一半的时间来制订计划。
同万客隆在郊区设立的真正大型超级市场相比，家乐福在市区的店面就小多了。1993年，家乐福的第一家仓储式超市在三重开业了，这家店有9600平方米，并且使用了红绿相间的新标志。1994年，第二家仓储式超市开业了，营业面积达到12400平方米。这两家店都是开在工业区。和万客隆一样，进入这些商店也需要会员资格。三重店已经发出了200000张卡。
大型的仓储超市无疑是家乐福在台湾的发展方向，因为这才是它真正的专长所在。新的土地使用条例在1994年7月颁布，使这个发展方向更加可行了。在Tamshui，taichung和台南，新仓储式超市正在建造之中，但是城市中较小的超市也还在发展，不过前提条件是有好位置。
尽管如此，台湾家乐福在1993年的收入只占家乐福全球收入的1.4%。因为每个店的营业面积较小，所以收入有限。在1993年，全台湾的5家店的营业面积总和只相当于两家葡萄牙家乐福的营业面积，营业收入也相当。随着新店面的开张，台湾的收入已经超过了葡萄牙。
随着新的竞争对手的加
入，以及现有零售商的发展，新店的开张必须十分谨慎，因为市场越来越趋近于饱和，市场的空当也越来越小。
因为已经成了亚洲区的CEO，克拉克考虑的重点是家乐福如何在亚洲其他地区扩张。在台湾已经遇到了太多的麻烦，尤其是在初期。法律、关系、文化和沟通的问题交织在一起。曾经犯了许多错误，也从错误中学到了不少东西。克拉克想，这些经验教训会在很大程度上帮助他和他的助手们开拓新的市场。
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