高管薪酬激励和公司治理

　　演讲人/柴敏刚

　　整理/陈斌

　　韬睿咨询的咨询顾问，负责中国地区的高管薪酬业务。他专长于设计高级管理人员薪酬激励体系、绩效管理体系和相关的公司治理事宜。他有在美国、中国大陆和香港地区丰富的咨询工作经验。

　　在中国，投资者、媒体和公众开始关注高管薪激制度，最近越来越多的公司采用浮动薪金，长期激励的比例也越来越大。与美国2002年安然等公司丑闻所曝露的约束机制问题不同的是，中国的高管薪酬与激励的主要问题则是建立合理的体系。某种意义上，期权所代表的是一种长期激励。但大部分还是值得借鉴的，要建立更适合我们的激励机制。

名称	奖金激励	股票期权
优点	立即奖励；基于现金	简单、激励长期业绩
	易于控制；风险有限	与股东利益相连、激励程度大
缺点	一年目标难于制定	一般员工影响不了股票、波动大、不可预测
	个人目标和公司目标不挂钩；与股东利益不相连	与相对业绩不挂钩、缩水期权

　　长期激励VS短期激励

　　在中国，与绩效相联系的可变薪酬在高管薪酬的组成中占的比例很小，CEO所持有的公司股份很低，调查显示，中国66%的CEO们并未拥有自己公司的股票，在他们所研究的国有控股的30家公司中，只有一家公司在高管薪酬中引入了长期激励。而美国的高管基本薪酬占其薪酬总额的32%，短期的激励(红利)占17%，长期的激励(期权)占总额的51%；在香港，高管的基本薪酬占总额的52%，短期激励占总额的21%；长期激励部分占总额的27%；在新加坡高管的基本薪酬占总额的53%，短期激励占14%，长期激励占总额的33%；而在国内，高管的基本薪酬达到了其薪酬总额的85%，短期激励的为15%，长期激励几乎为零。这是个很不合理的结构，缺乏对公司高管的合理激励。

　　选择合适的激励工具

　　选择总体业绩指标至关重要，但受行业限制。许多公司在激励体系中越来越多的采用基于价值的指标，这样不能把个人业绩与公司连接，就很可能减弱激励。

　　在不同的阶段采用不同的方法，公司在创业期，可以以市场份额为工具；公司在发展期和衰退期，可用现金流为工具。而原来用会计衡量是有缺陷的，必须停止，应该采用基于财务预算的激励机制。但人们往往认为财务预算可指出正确的方向，其实是僵硬不灵活，追求自我利益、危险、费时费力。

　　应该从多角度考虑。如从股东业绩期望，可用一个公司的分支来评估股东对公司的财务业绩期望；同行公司之间可进行比较；在企业中要注重与已往业绩的比较。

　　有效的高管薪酬治理

　　在中国，有关薪酬激励的法规已定，但具体执行做的不好。中国企业的公司治理结构薄弱。主要表现在：国有股一股独大、内部人控制、监管薄弱、缺乏高管激励的专业知识、缺乏透明度。目前大部分公司，大概87%的公司的激励制度都是建立在主观上，因此建议公司要从客观基础上建立薪酬激励制度。薪酬激励机制可以减少管理层对薪金的主观判断和影响。因此中国应该建立有效高管薪酬治理体系，与国际企业看齐，不能只看国内，制定合适的业绩指标。实际上，中国的法规和西方不差上下，但实践方面缺乏，高管们的薪酬水平偏低并且其薪酬与绩效之间关联度不高。

　　总之，应该将公司业务战略、价值指标、绩效管理结合起来建立不同的评估机制，完善治理机制，加强透明度。

　　如果您对本文有任何想法，请联系[e-mail]