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IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟焜
演讲嘉宾：IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟焜先生
主持人：复旦大学管理学院副院长陆雄文教授
时间：2003年11月23日
地点：复旦大学管理学院李达三楼二楼报告厅
陆雄文：
各位嘉宾，各位老师，各位同学们晚上好，非常欢迎大家今天晚上来我们管理学院参加复旦大学万事达卡管理大师论坛，万事达卡管理大师论坛是由我们学院主办的，高层次的商业论坛，共同来讨论当今世界管理发展的最新热点问题，分享大师们的经验和个人独到的见解，为学生们开辟课堂以外的高层次的论坛，该论坛自开设以来，受到广大同学，广大老师的热烈欢迎，也受到媒体的高度关注。上个月，万事达卡管理组织为我们提供资助并予以冠名，到目前为止有中国银联、瑞安、IBM、思科、万事达卡国际组织等公司派出他们的最高层管理人员到这里来演讲。今天我们非常荣幸邀请到IBM大中华地区董事长兼首席执行总裁周伟焜先生为我们演讲，他今天要和我们分享他的领导艺术，他对领导的认识和见解，周先生早年毕业于香港大学，他于1968年作为数据中心服务部门的程序员培训生加入IBM香港公司，而后多次被提升，在包括服务、产品技术、销售与市场以及人力资源等领域，历任市场和管理方面的多项职务。
1985年8月，被任命为IBM香港公司的业务总监，负责IBM公司在香港的所有市场和行政业务。
1988年，出任IBM台湾公司总经理，并于1990年当选台湾杰出商业人士。
1993年1月，被任命为IBM澳大利亚公司服务部副总裁。
1994年1月，担任IBMPC公司南亚太区的总经理，负责IBM亚太地区除日本以外的PC业务。
1995年7月，被任命为IBM中国有限公司董事长，同年9月出任IBM大中华地区董事长及首席执行总裁至今。作为IBM大中华地区董事长及首席执行总裁，周先生负责IBM在中国大陆、香港和台湾地区的业务。IBM在这个地区有13，000多名雇员，分布在17个城市，同时成立了12家从事制造、专业服务和软件开发等方面的合资企业，其中家在中国大陆，4家在台湾地区，周先生在IBM全球管理委员会成员。该委员会由50位IBM资深的高级管理人员组成。
周先生生于中国湖南，被授予香港大学电子工程学学士学位，2001年被聘为上海交通大客座教授。同年，被为人为中国陕西省省长高级经济顾问。并于2003年被聘为湖南大学兼职教授。于2001年，周先生入选中国十大IT财富人物。2002年入选中国十大IT经济人物，和对中国IT产业具有影响力的十大人物。2003年，入选2002年度中国经济特别贡献十大封面人物。下面我们以热烈的掌声欢迎周先生给我们做演讲。
IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟焜
周伟焜：
谢谢陆院长给我的介绍，各位同学晚上好！很高兴有机会跟大家来讨论一下一个很难谈的题目，我的同事帮我选了一个题目，选了领导的艺术。当你听完了我这个演讲以后，有可能你们会发现领导不是一个艺术，我的看法是领导到最后，当你到最高的层次有可能是一个艺术，但是如果大家看过金庸的小说，练到一定的火候是需要一定的时间，练习的时候你需要把很多的基本动作先要练一下。今天我们先谈一下一些领导基本的，大家在课堂上一定有谈到很多的细节，所以我不准备重复，我反而希望今天晚上首先谈一下我对领导的一些看法，然后跟大家讨论一下一旦公司谈到领导的时候，怎么样可以把战略制定的方向和领导的能力联系在一起。我们都很喜欢看领导的文章，都是把领导神化了，变成了所谓明星级的CEO，实际上一家公司里面，特别是在全球化的企业里面，需要很多不同的人扮演不同的角色，不同的角色里面有一群是领导，所以当你去到最高领域的时间，首先你在领导的技巧方面一定要比较成熟，能够收放自如。第二你要知道扮演不同的角色时间，你要知道扮演是什么角色，因为你在某一个位置上你扮演了另外一个地位的角色是可以完全跟你的企业不吻合的。最后如果你看企业成功与否，可以看很多方面，它的产品和服务好不好，它的技术好不好，目标和战略定的好不好。记得我上一次我说过，一家公司要定战略，大家可以在喝喝咖啡的时候就定下来，但是如果你探索里面核心的话，就是领导力。
领导力实际上到最后影响两件事情，影响一个公司的风格，我们所谓的文化，还有一家公司的价值观，很多人说这个是领导带来的。你去一家公司上它的网站，我们公司的价值观是什么，其实每一家公司都可以写。但最后你看一家公司的领导人，看它的人力就知道这家公司是什么样子的，但是一个领导会影响一家公司的气氛。很多人说GE公司是一家很成功的公司，如果你有机会参观一家公司就会感觉到一个气氛，就是这个公司很努力追求成长，实际上GE公司在很多领域里面，它不是一个成长的企业，但是你进去这个公司你知道它的气氛是追求成长。当然有另外一个公司你去参观的话，或者看一个政府是不一样的，你看不出它是追求什么，看不出是一个追求进取的公司。如果一群领导人把这个气氛带起来的话，跟另外一家相反的公司相比，差别是20%到30%。
比如我们说IBM公司，我们全球有100多个国家我们都有分公司，所有都卖同样的产品，所有都是做同样的服务，但是有一些分公司就成功，有一些分公司不成功，核心就是在领导，核心就是有没有办法把这个气氛带动起来。
那究竟什么是领导？什么是领导力？以我自己的体会给大家做一个参考。如果我们用英文来讲的话，领导能力就是Leadership，你有没有办法影响别人，你可以写很多不同的书来讲到领导能力是一个如何的样子，但是我们怎么样去影响替我们做事的人，我们怎么样去影响我们周边的人，当你的位置越高的时候，你没有办法影响更多的人，那工作就非常困难。
比如说你去管理一个小的队伍，比如10个人、20个人，你的领导能力比较容易表现出来，因为你有机会直接跟他接触，因为他要向你报告，因为他明年年初打分数有没有加薪水完全是在你的手上。但是，当你管一千人，一万人，甚至你要管一个国家，甚至国家所有的事将会影响全球，就不一样了，你所需要的能力，你所需要的手段就是另外一个层次了。
领导力有五个层次：
第一层次就是职位和权利，大家跟随你是因为他们必须这样做，这也是最低的层次。
第二层次是资源和个人关系，你开始和一群人有关系，因此大家跟随你，是因为他们自愿的选择。
第三层次是成绩和贡献。大家跟随你是因为你为组织或公司里面作出的成绩是有贡献的，你开始在单位和组织里面建立了威信。
我个人认为大部分领导是应该做到的，这是我公司内部和公司经理们也是这样说的。第四个和第五个就比较困难。
第四层次是星火相传。你在公司和单位里面培养了很多人，大家跟随你是因为你对他们的培养和提拔，就代表你的领导能力已经超越了光是靠个人关系，因此你受到尊敬，因此大家愿意跟你，因此虽然说你不是管他们，甚至有些人比你的职位更高，但是他愿意接受你的意见。
我认为第四个层次是我们大家做领导都需要追求的一个层次，领导需要带人做事之外还要有办法把和你一起做事情的人带起来、配合起来，从企业的领导层次来说，有没有带出十个、五十个、一百个人为这个公司服务，这是比较重要的。
最高的层次是因为你的品质，大家尊重你。大家跟随你是因为你的品德、为人、能力和你所代表的目标和理想，并不一定每个领导都做到这一点，因为有一些事情是讲机遇的，有时候也讲你天生有没有这个能力。
我认为一、二、三、四领导都能做到的，而且这些做到的话这个企业就会成功，如果相反的话这个企业就不会成功，有可能这个企业成功了五年、十年，在市场改变的时间它没有足够的领导人把它带向最终的成功。
我有很多机会跟郭士纳先生谈，他也来过中国很多次跟很多企业的领导们交换意见，他认为到最后转型里面最困难的是一家公司的文化，你可以很容易的改变一家公司的财务，你要改变一家公司的流程，你可以请很多的顾问，也非常容易，你可以说我公司里面的领导我不喜欢，你可以拿钱出去找一个猎头公司，把你公司所有的领导阶层都换掉。但是没有一个很简单的方法来把一家公司的文化改变，把一家公司文化改变到最后核心是要做什么事情？
1993年我们亏了88亿，股票价格是21元，2002年我们赚了75亿，股票价格也变成了90.25元。这里面我们做了什么事情呢？
实际上我们从领导的层面来谈，不是说我们做了软件，而是我们做了服务业。
我们分析了我们公司的文化是什么，我们公司领导人的能力怎么样，同时我们也展望公司未来的模式是怎么样的？跟着下来我的领导人应该是具备哪一些能力的人，我们并不是说三百个人都是要同一个模子出来的，但是他们都要具备某一些能力，我们要培养出这种能力，所以我们究竟做了哪一些事情，使我们用一个方法来衡量我们所有领导人的能力，但是这种能力又是非常抽象的，我如果问在场的各位：什么是领导能力，我相信会得到很多种答案。有的人会回答，沟通能力好，很出名，职位很高，大部分时间都是用一个比较抽象的名词来说。我们衡量所有的领导，所有的经理，11个我们认为应该具备的能力。
我们把公司的300个人重新来做一个评估，那时候我也被评估了，做了差不多4个小时的评估，在11个领域里面究竟哪些地方是很强，哪些地方是可以，哪些地方是还没有看到，哪些地方是需要改善的，我们用这个方式来训练，来跟每一个经理谈，他需要怎么样去改善，这个是完全跟那时候所需要做的事情吻合在一起的。而十年后的今天我们又重新出发，我们现在重做一次，未来十年我们公司究竟需要什么能力？我们现在给大家来介绍一下我们做了什么事情。
我们认为有几个核心的事情，所谓领导能力的模型。
第一，客户。
第二，速度。
第三，能不能够专注一件事情，就是能够在市场上拿到胜利，我们有没有能力动员所有的人去往这个方向，动员之后有没有办法持续下去。
我们连续几年，我们市场的份额在往下掉，客户说我们离开了他们，你从领导方面就要找出怎么样让一个队伍追求胜利，知道这市场的核心。
我们为什么把动员执行放在这里？IBM公司并不是没有战略的公司，我们的战略部门所作出的战略有很多，每年都有上百、上千的非常有智慧的人来做这些战略。我怎么样从管理的能力，从领导的能力里面把动员的能力加强。
你开始做事情，但是没有办法把这个动力持续下去。现在在竞争这么剧烈的环境里面，要把这些人不断地动员下去，核心就是大家对这个公司、这个事业的热情。
第一要致力于成功，激励与成功就是把整个公司所有人的力量集合在一起，要在市场里面取得成功。这里有三个：第一对客户的洞察力。第二要有突破性思维，因为我们被认为不是一个投机性的公司，我们被认为是一家比较保守的公司。第三，要有不断追求成功，追求目标的动力。
第二就是动员人执行的能力。第一就是团队的领导力。第二就是要直言不讳。第三就是团队要协作。第四就是要有决断力和决策能力。我们领导人在这么辛苦的时间，这么艰难的时间，有没有决心做一些比较的事情。1993年我在澳大利亚负责服务的部门，我的部门是5000人，我的部门是业务成长最快的部门时，没几年时间我的部门是2500人，你有没有决心做一些事情？
第三就是持续的动力。要有办法把一个队伍持续的推动下去，要把你的队伍培养起来。第一要发展组织的能力。第二要培养你部门的人才。第三你自己要有个人的投入。这里个人的投入就是要有一定的奉献，这里的核心就是你对事业的激情，如果我们对公司没有这个激情，没有一些奉献的话，这个公司是不会成功的。
我们每年要跟公司的董事长，跟公司做事的人一起商讨，每一个领域是怎么样，然后我们要定下说，有没有什么方法帮助他们在某一些领域取得成功，怎么样训练他们做这些事情，我们就要进行这11个评分。第一，我们自己的经验是认为A级的人在11个领域里面，大约有五个领域是很强，大家不要灰心，因为你不是一个十全十美的人，没有一个人是十全十美的，但是你需要用这种方法知道你需要改善的地方，你可以把这些能力来加强，因为如果你看见11个里面没有一个是所谓天赋的能力。
第二，你要知道你有致命的弱点，就是说你在某一个领域很差，如果你发现的话你有两个选择，一个选择就是花很多时间去把这方面重新改过，否则你就找一个工作，让你的致命的弱点不会真正的致命。我举一个例子，有一些人是很强的人，但是他在11个里面审查，因为他们是个人英雄主义者，在公司里面有很多明星球员，他不愿意传球给人家，永远是希望自己带球，这些人在某一些工作里面很成功，你如果发现他有一些致命的弱点的时候，而他自己却没有转变过来的时候，那这个时候就一定要给他一些工作让他自己来做，而不是跟团队一起来协作。
比如我经过这个评估之后，如果我要在这个公司某一个角色做得成功的话，我就要改，把自己一些做事情的风格改变一下，用这种方法来看领导才华的话，就变成很具体，就变成一些才能，不仅仅是才华，如果有一个人在五六个领域都很强的话，他会很成功的。我自己在IBM中国也用这个方法，实际上我认为我们的大部分同事，他们需要继续努力的地方，反而不在上面，是在怎么样发展组织的能力，比如现在是带300人的队伍，但是你有能力把这个队伍变成一千人，而不断把领导带出来，就逼他做事情，让他不断改善做事情的方法。
我们认为对一个企业很重要的方面，就是对客户的洞察力。我们当时的想法是，你是一个领导者，你要了解你的客户，你要能够为客户着想，而且不但是了解过去，还要能够想将来，这个是郭士纳先生放进去的，我记得曾经有人问过他，IBM是一个全球最大的科技公司，为什么你有信心你可以来管这个公司，他的回答我到现在还记得，这个公司里面的所有的高级主管没有一个人曾经做过客户，只有我曾经是IBM公司的客户，所以我能够把这个公司定位于：为客户着想。他在公司里面做了最重要的决定是在1994年，那时的IBM公司准备分开上市，他进去了六个月之后，他说我们不能这样做，有人问他为什么？他说我曾经做过客户，客户需要的IBM公司是一个整合的公司，需要一个整合的方法提供服务，所以让我们所有的高级主管都朝这个方向在走，每个月有一天花半个小时每个人讲你过去一个月里面去拜访客户听到了什么，你真正拜访客户你还要想清楚人家跟你讲什么，这变成一个不简单的是表面化东西了。实际上在这一点时间里面也不会多出新的产品出来，但是这样可以感觉到客户告诉了我们很多事情。记得有一次我们召开高层会议，有很多客户告诉我，IBM比以前骄傲了，所以我们应该改。我认为现在在中国，大部分企业都把：希望变成一个以客户为中心的企业，作为自己的目标，规定为整个企业大部分领导有没有这个能力是一个出发点。
第二，就是团队的领导力，你有没有带领你的队伍，当你决定了你继续是一家整合的公司之后，你不能够把你的公司变得更简单了，要变成一个团队。第一，一个人有没有办法把一个公司的战略解释给他人。第二如果真正要改革转型的话，要把它的队伍带出来。第三，这个人有没有办法带动不是跟他工作的人做事情，比如在我们的主机里面，我是一个地区的经理，我们有不同的事业单位就是一个全球的单位，有没有办法带领这个事业单位是在于我有没有这个领导能力，这个是考验你有没有团队的领导能力，公司越大，越复杂，越有困难，我也跟一些中国的企业谈过，中国企业很多时候也是在产品、地区里面取舍，不知道取哪一个，到最后不管你选哪一个，只需要一些很有领导能力的人才能把这个带动。
第三，就是直言不讳，我认为在一个大的企业里面是一个很重要的，有可能是领导的本质。我们公司在93年94年困难的时间，我们发现一件事情，很多时候不愿意把真正的事情讲出来，还有就是没有一个技巧把人家不高兴听的话讲出来，所以因此不敢讲真话，不敢讲实话，因为没有讲实话的能力，而领导团队没有被训练到我怎么样运用数据听实话，看真正的东西，所以我们就希望训练我们的人有这样的能力。比如说十个人开会，大家都同意然后就离开了这个房间，有的人就发一个邮件说我不同意，但是有的人就认为你讲你的，我做我的，我就认为你有讲不同意的时间，你为什么不讲？我曾经也是这样，就被我的经理批评，你为什么要这样？虽然我有可能会很不高兴你这样讲，但是你还是要讲，所以我也要培养我的下属有这种能力，这个很重要。你开完会了，以为大家做了一个决定，大家会不会发现这个事情常有发生？这个并不代表你可以随便乱讲话，并不代表你要变成一个很情绪化的人，并不代表你用情绪来代表理智，而是要有办法很清楚地把事情讲明白，我个人认为所有的11个领域里面这个难度是最高的，虽然是很简单的直言不讳，但是如果你有办法把你的队伍训练到这样子来跟你沟通，那么你这个企业执行的能力一定很强。
第四，团队协作。看起来每一家公司团队协作是最重要的，因为这是很难的，特别是你一个公司里面有很多不同的事业单位，每一个事业单位有它不同的衡量成绩的数据，到最后还是自己做自己的事情。我们在全球多文化的环境里面这个很重要，我们做了什么事情来逼这种气氛出来？我们的高级副总裁以上，他们所有的薪水都是看一个数字，全公司的数字是多少，而不是光看部门，我每年拿多少奖金，大约有50%是看我们亚太地区做得怎么样，另外50%是看全球，看全球的客户关系好不好，我跟其他团队的协作怎么样，但是这个很困难，嘴巴上讲很容易，在一个部门里面比较容易，如果你到一个有五六个事业单位，他们需要一起工作的话，这是一个比较困难的地方。
第五，教练和培养人才。这个也是我们花了很多时间逼我们的团队有这样的才华，在很多企业里面被忽略了，经理人有没有建立一个队伍，来培养人才，很多人讲一个队伍好不好不是看这个人在工作时间里怎么样，而是看他离开这个工作之后的能力怎么样。我们只能做到一件事情，我们训练所有的经理怎么样待人，怎么样教人，教人也有方法，怎么样让我们的员工知道做事情做得怎么样，我认为我们中国少一点方向上的沟通。
我们未来十年的11个领域需不需要调整？我们重新定了新一代的领导模型，如果IBM要在未来市场上继续取得成功，我们得到一个结论，就算我们赚很多的钱并不一定代表我们是一个伟大的公司，我们定下来一些核心价值，怎么样帮助、激励让每一个客户的成功，我们为客户和世界的进步而创新，以诚信与个人责任来做每一件事。
第一件事情我们的客户很广，怎么样致力于每一位客户的成功，我们希望每一位客户满意，怎么样让客户满意，怎么样帮助客户。
第二我们希望把这个“创新”的字带进我们的核心。
第三，很多人在过去的时间里面开始对大的公司有所怀疑，你可以说有更多的人来管这个公司，有更多的会计师，审计师来审计这个公司，但是这个公司的诚信和个人责任却是更加重要的。应该到明年的三月我们认为未来我们继续取得胜利的话，新的领导模式就是这样的。
一个企业需要有一些战略，接下来你需要评估你现在的领导班子，你看这个班子的能力跟你所做的事情有没有办法帮助到你，如果你发现这中间有鸿沟的话，你要建立不同的行动，把这些鸿沟消除，否则的话你就不能达到你的战略目标，为什么很多企业做了很多战略，发现它没有办法执行，企业本身的领导风格、领导才华不能够做这个业务，也是这个原因，这些都是你需要考虑的。如果没有考虑的话，你企业在实施战略的时候就会失掉最重要的一块。
我刚刚讲的11个领域，在很多公司、单位里面也同样适应的，我们有没有把我们的队伍集中注意力做某一件事情，有没有动员起来，动员起来之后要不断持续的好下去，一直到最后我们自己本身对我们所做得事情有没有一个策略，虽然这11个领域是我们自己公司用的，但是我跟很多的企业也谈起过，他们认为这种模式对一家公司的领导是可供参考的，当你有一群人把这种能力收放自如时，你的公司就有领导的艺术家了。
最后我谈一下成功的跨国企业用四种领导角色与专才在协同的机制下成功的管理。
第一，全能的全球经理人并不现实。许多公司希望到某一个地方本土化的公司，在中国也看到很多例子，但在这个发展里面，领导的能力，领导的才华扮演很多的角色。我希望变成一个全球公司里面，所有领导人都是一样的，一家公司里面有四种角色：第一是业务主管。比如通用的医疗仪器是一个全球化的，IBM的全球服务部，负责连接位置的业务主管做什么事情？这个业务的战略是他来定的。他也是架构师，把整套东西想出来。资源分配是在他里面。宽过界地会发现机会，要规避风险，组合分配资产和资源，以达到全球规模的高效率和竞争力。第二是国家和区域的主管。你要是一个感应器，完全很快把一些资料收集出来，然后跟业务主管来沟通，来影响一个地区里面的战略。比如十六大之后，我的责任就是把十六大的一些方向所带来的影响是什么，在哪一些行业，哪一些产品，哪一些服务可能带来了机会，我要做决定，第二我要有办法把一个国家的公司建立起来，比如在中国我就是代表了IBM，你要有办法做这个事情。作为企业在该地区的代表与负责人，你要横向整合资源，贴近客户和市场灵活和快速反应。第三，职能主管。比如人事、财务，实际上他们的责任在某一个的职能里面真的很需要，变成一个全球的知识的中心。用全球的视角与专业职能知识，在全球范围内发现并推动跨地区的经验与积累的分享。第四，总部主管。他是领导人，是最好的伯乐，是最好的教练，有一群人怎么样让他们协调互动，总体上是领导企业，发掘培养优秀业务是国家或者地区和职能主管，并协调他们之间的互动，这是一个很难做到的角色。我以前也做过台湾的主管，但是我也负责过一些业务单位，比如说我曾经负责过亚太区的危机工作，也做过一些决定，我在成长过程里面也做过人事部，我相信这种模式也同样适合在中国大的企业建立起来，因为一个企业里面需要很成功的领导人，而不是一个人，你需要有一个办法找到一个战略家来帮你把业务推出来，你要找到一个整合能力很强的人，帮你整合所有的资源，代表你的公司来做，把最好的方式，每一个地区，每一个业务单位来用，把最好的人放到适当的位置，让他们快快乐乐的为你的公司工作，如果你做到这样子，方向定清楚，找到适合的人，放到适合的位置，然后他们一起工作，产生效果，而你不断加强人的才华，领导就会从科学变成艺术了。
最后我认为，第一企业的成功不是靠一个全能的明星领导人，而是靠完善领导体系下多种领导能力和领导角色的有机结合。
第二我认为未来中国企业的成败在于能否成功的建立完善的领导管理体制，并培养出相应的领导人才参与全球的竞争。
第三，领导人才的培养需要时间与历练，有志者应有耐心和做长期磨炼的准备。
在这里我很愿意回答大家我今天讲的有关问题。
复旦大学管理学院院长郑祖康（右）与周伟焜（左）
提问：
周先生我想问一下，在全球化的大背景下，作为领导者需要对宏观环境作出快速的应变，洞察，以及这方面的一些能力，但是我在您刚才提到的IBM领导特征里面，我没有发现领导者需要对宏观环境作出敏锐的洞察，判断以及快速应变这方面的能力，是不是这方面的能力您认为不太重要，或者是您遗漏这个？
周伟焜：
我认为这个很重要，我认为现在不光是一个全球性的公司，没有办法把所谓看宏观，看全世界放在一个人身上，我甚至认为这是一个误导，我认为这个领导者他也没有办法有一群人的眼光，把宏观的方向看得很清楚，然后让这个企业反应，建立它新的产品，新的服务来做事情，比如电子商务是IBM发明的，但是这个事情是不是郭士纳一个人发现的？如果一个企业靠一个人来做事情是非常危险的，我认为最重要的是有没有办法训练一个企业有这个能力接触多方面或者地区的变化，所以并不是我故意漏掉的，而是我认为需要这个能力，而不是光要有一个人能做到这个方面，而是一个企业需要做的。
提问：
很高兴有机会跟你分享一个机会，我是EMBA的同学。你一直在IBM公司这么多时间，在IBM受到怀疑的时候你也是有很多的感触，处于一个亚太地区的公司，在全球的布局里面的角色是怎么样分配？在跨国公司里面很多复杂问题是摆在面前的，第一在做的时候是怎么样切入的？刚才您说到文化的改变是最重要的，但是文化是一个基础性的工作，需要去推动，而您对一些短期的问题又是怎么看的？
周伟焜：
我刚好前一阵子在我们全球最成功的国家单位，一个最困难的单位工作，我就跟我的领导说我们怎么样让我们全球的坏效益影响到我们员工的信心，这是我担心的事情，我不断跟我的老板说，如果我的业绩后面可以加一个零，就可以帮到IBM，跟着第二段时期我就去了澳大利亚，很多大的企业都在裁员，所以因此我们的IBM业绩就掉下来了，我的任务就是我怎么样建立一个成长的服务部门，这个服务部门将来将会是整个澳大利亚未来成长的使命，我记得93年的时候是有一点担心，我记得有一个很好的朋友打电话问我，他说你要不要想一下，因为很多人都说IBM会垮，我记得1994年初的时候郭士纳开了一个会，把全球的300位领导人集合在一起，你们要帮助我们公司改变，如果你不愿意的，你可以离开这个房间，那时候没有人离开这个房间，我因为是在这个公司最艰难的时间留下来，我觉得你要有把公司很核心的能力凝聚起来，才能让这个公司成功，在IBM转型时期，我们为什么会成功，郭士纳从外面进来，但是他可以把IBM公司的精神带动，而因此我们能够转过来取得成功，这是我自己的一些经验。
周伟焜签字
提问：
很荣幸有机会来听你的演讲，我有一个问题，你刚才在演讲中说在一个企业内部领导应该具备的素质和领导的作用，我想问一下，在IBM公司内部提拔任用这些高级管理人员是一个人说了算，还是很多人讨论说了算，还是内部有比较长期的管理规章制度？
周伟焜：
首先我们一层经理、二层经理是两个经理签名，限定了某一个位置，某一个成绩以上一定要有我的参与，要有我的意见后才能敲定，这个是比较简单，通常有一个经理位置空出来，它的人事部经理会沟通，觉得哪一些人比较合适，然后去拍板，有一些比较重要的位置，我们会跟总部来谈，我们大中华地区主要位置的未来可能接应这个位置的人选，我要分析在我的地区里面可能现在接我位置的人是某某人，两年到三年之内可以接我的位置是谁，五年到七年的是谁，比如一个名单里面有多少男生没有女生我们要问为什么？如果都是外地没有本地的，我们也会问为什么？我们会看未来的两三年里面，应该给一些什么工作，什么挑战，让他们有机会来竞争这个工作，有些人他从来没有做过业务单位，我会调他到业务单位。我们所谓顺利的交移，比如他升我到总部，然后不同的位置，需要不同的人来批，比如我这个位置要到全球的董事长那里批，如果有什么意外，我们就很清楚有这个文件知道哪个人物，然后我们就会看。所以主要的位置，基本上放谁上去不会是大的意外，但是我们希望每一个位置起码有三个人可以随时接上去的。我认为最重要的是在规划别的事情上，不是在最后的任命，实际上最后的任命是我们已经做好的工作，但是我们也会看一些进度，也会看以往的表现。
比如在亚太地区或者在全球有重要的位置空出来，我们不只看这个，我们每个月有一个主管会议，把目前可能的一两个人的名字说出来，然后大家给意见，看一下有没有别的更好的人做这个位置，所以是挺完善的，到最后还是一个人的决定，所以到最小还是有偏差，但是我们是很努力做这个事情，也因此《领导》这个杂志连续两年说IBM公司是培养领导人方面是最好的。
提问：
企业的成功不是靠一个全能的明星领导人，但是搞垮一个也是靠一个领导人，他们之间是一种什么关系？为什么我们企业的领导经常会产生这样的困惑，就是工作好干，伙计难当？
周伟焜：
我认为一个好的企业一定是有好的领导，如果没有一个领导自动带的，一个人不一定把这个企业完全带得起来，在这个过程里面还要把一群人带起来，但是如果你把一个成功的企业，交给一个不行的人，一年就可以把这个企业搞垮了，这是我的看法。我认为我的任务是只管三件事情，领导的任命、资产、信息，慢慢他们会调整，我认为核心的问题是公司治理的问题，还没有找到一个大家可以信任的模式，如果找到一个模式就一定包括一个企业里面领导的任命是谁，就是代表谁可以把CEO开除，国外的已经很清楚了，中国还没有很清楚，我个人认为有一定的问题，但是一个CEO也有运作的空间，比如一个美国上市公司的CEO，你连续两届不行的话，就一定不会再继续担任这个职位，所以领导是需要一定的历练，如果加以时日就一定可以行的。
提问：
IBM怎么样把核心的价值转化成30万名员工大家所认同的同一种东西，你作为大中华区的董事长兼首席执行官，你个人的感觉是如何做这种培训、沟通，让你所有的同仁们有这种文化？
周伟焜：
这个问题很好，这个也是我们不断追求、挑战的目标。我们很幸运我们公司有八十几年的历史，八十几年之前，老华盛建立这个公司的时间也写了一些公司的方向，我们所谓基本的信念，而这个基本的信念实际上是带了我们大约差不多70年，我们许多做事的方式，大家都能看得到，那时候有历史上的原因。
我认为一家公司的价值是在于它的领导的人是怎么样做，不是怎么样讲，如果只讲不做不行，我们拿了一些自己内部的人讨论，我们究竟怎么样要去与我们的行动一致，我自己认为在企业里面最大的挑战，你有没有一个领导班子愿意投三五年把这个事情做好，而不是做不做到，我看到很多很多公司也有已经做了，但是我看到成功的不是它有这个机会，一个坚强的领导班子领导着企业，如果一个领导班子不断的换，每年重新改价值观的话，这个肯定是不行的，如果我看到的话反而会劝你把基本的动作做好，然后再把一些领导班子建起来，我认为自己要做到怎么样，让我们的同事看到我就感觉得到，而是看公司的主要领导就想起这个公司文化，想起这个公司的价值观。
提问：
我记得2001年深秋的时候您也在这里跟我们进行交流，我们有很多的MBA的毕业生也到了IBM公司，我们遇到一个问题就是他们没有担任经理的角色，而是从底层做起，你如果提一个意见，如果以最快和稳定的方式如何代替他们现有的经理？第二，我刚才看到有一个数字，93年IBM销售额是630亿，2002年是820亿，十年间增长了30%，如果以93年为起点的话就是增长了3%，IBM是一个稳健增长的公司，但是是不是这个增长速度有点太稳健了？
周伟焜：
IBM第一个需要克服的挑战是什么？是追求成长，很多人讲到说我们公司换了一个服务出来，比如我们在93年到2003年时期，换了一个外包的服务，现在差不多全球是250亿，我们希望请更多愿意帮助我们追求成长的人来加入我们公司。
问题在于，第一我现在有没有办法找到下一个增长的空间在哪里？
第二，在我现有的业务里面，我怎么样不再流失我的市场份额，我怎么样寸土必争的跟我们的竞争对手来争。
第一个问题，我想请你的同学来找我，我们今年会请更多的大学生来加入我们公司，我们现在的招人的战略会跟以前有所调整，我们现在会请更多的大学生，而不是请一定有七八年工作经验的人，以前因为我们的成长缘故我们会请有一定工作经验的人，也希望你的同学跟我一样愿意从基层开始。
提问：
很荣幸今天能在这听您的讲座，我是复旦大学历史系的学生，IBM的形象代言人是我们历史系的顾教授，您觉得这次选择形象代言人这样一个决策你有没有参加，你觉得这个决策体现了IBM怎么样特殊的管理理念，或者是一个怎样的营销思想？你怎样评价这次形象代言人的效应？
周伟昆：
首先我们跟一些竞争对手找了一个代言人的形式不一样，比如我看到一些明星，像周迅等等，但是我们的广告是全球的，全球用同一个广告，但是我们在每一个地区要有一些人物要让大家更接受，这个广告在全球的时间，我们找了一些别的国家、地区的一些教授，这次中国的教授第一次在我们广告里出现。你这个问题也很好，找一个代言人是一个很危险的事情，实际上你看到这个代言人就看到了这个公司，找一个代言人是非常困难的，我们因此其实是没有代言人的，谢谢大家。
提问：
我这个问题是关于IBM领导力模型，如果我们把领导层分为两个阶层，我感觉到IBM的领导力模型是职业经理人，而真正的应该具有的公关决策这些没有在这里面体现，你刚才也反复强调，一个企业要靠一群人，是一个团队，IBM增长这么稳健，是不是也跟IBM的文化有关系？第二个问题，你谈到领导的阶层，我看到领导力模型里面，大部分是第三、第四层次，而第五个层次却很少提到，是不是IBM觉得第三、第四层次的领导是比较重要的？所以尽可能让大家往这个方向去？
周伟焜：
这个问题很好，首先我给一些我个人的意见，我认为太多的人写了太多的文章强调领导，而不强调管理，一家公司里面，如果所有的经理人都是领导会怎么样？我认为一家公司里面是需要一个很好的领导，有人把这个事情做好，有人很好执行这个事情，有可能在93年的那段时间里面，那时候的IBM公司我们所需要的是更多的执行人，更多愿意执行战略的人，所以你刚刚做的分析很有道理，有可能是我们的原因，谢谢你的意见，一群经理跟领导的能力，是做一个领导人，还是一个执行的人。
第二，我个人认为，今天的讲座里面有两个字就代表第五层，我没有资格现在拿这个大师的称号，如果你需要第五层就是大家公认你是管理的大师，所以我是比较保守的，我是希望我们去追求第三、第四层，我们公司里面有3000个高级管理人员，我们没有3000个大师，我认为大师到最后不是自己叫自己，而是人家因为你的成就，因为你所做的事情，因为某方面的心得而叫出来的，所以因此我们没有胆量希望叫所有的经理都变成大师，实际上我自己本身也不是，谢谢大家今天听我的讲座。
陆雄文：
当公司治理的问题及时解决以后，我们的领导，我们的企业家们该怎么样来建立起一个价值，建立企业的问题，怎么样培养你的经理人员，而且这样的问题对于跨国公司，对于政府，对于我们的学校也是很重要的，所以今天很感谢周先生为我们做这样的一个演讲，谢谢周先生，我们用掌声欢送周先生。
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