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编者按 面对经济全球化进程加快和科学技术突飞猛进的国际形势，要全面提高对外开放水平，必须不失时机地实施“走出去”战略，开展跨国经营。如何通过国家政策支持和企业自身努力来直面挑战，把握机遇，增强参与国际合作和竞争的能力，是当前迫切需要解决的重大课题，中建总公司对此在实践与理论上进行了创新性的积极探索。
跨国经营的五种模式
今年跻身于世界最大225家全球承包商13强的中国建筑工程总公司，在国际竞争中认真实践邓小平理论和“三个代表”重要思想，力争成为主业突出、具有国际竞争力的大公司大企业集团，探索出了海外工程承包的五个成功模式：
模式之一：低成本竞争，高品质管理。中国的香港地区云集了上百家世界顶尖的和香港本地最强的建筑集团，竞争异常激烈。中建总公司的全资子公司———中国海外集团始终活跃在这个竞技场上，并连续十余年名列前茅。究其原因，就是靠“低成本竞争，高品质管理”来增强企业的核心竞争力。在香港市场，不少公司是“两高”：管理水平较高，但经营成本也很高；也有不少公司是“两低”：虽然经营成本较低，但管理品质也很低。而中建总公司做到了经营成本很低，管理品质却很高，这一“高”一“低”的组合就形成了核心竞争力。公司参与建设的香港新机场客运大楼，合约额超过100亿港元，是全球二十世纪十大工程之一。今年，公司又相继承接了总合约额超过40亿港元的香港迪斯尼乐园基建和主题公园等一系列特大型工程。
模式之二：低成本扩张，高品位营销。中建总公司的房地产业起步于香港，而目前在中国内地也得到了长足发展，其成功得益于“低成本扩张，高品位营销”的经营策略。1984年，公司涉足香港房地产业，并实施了“低成本扩张，高品位营销”经营策略，创造了连续十余年盈利的良好业绩。随着实践的不断深入，“低成本扩张，高品位营销”也不断被注入新的内涵。进入二十一世纪，公司内地房地产业的行业品牌———“中海地产”已经崭露头角，并开始在竞争中处于优势。先人一步的概念、设计、建造、营销等市场策略，使中海地产的产品能在不同的阶段，最大限度地满足不同经济层次、不同文化水平消费者的需要。
模式之三：以精品项目树品牌，带动工程总承包。中建总公司进入阿尔及利亚的二十余年来，共计承接了13.36亿美元的各类工程75项。其成功的主要经验就是通过“建精品项目”，打出了“中国建筑”的大品牌。阿尔及尔喜来登酒店是阿尔及利亚政府为召开35届非统首脑会议兴建的五星级高档酒店，施工条件差，但标准高、工期紧，许多外国大公司都不敢承接。中建总公司阿尔及尔喜来登酒店项目组如期优质完成了工程，塑造了坚守承诺、严格履约、追求卓越、提供专业化服务的中国大企业形象，由此为“中国建筑”赢得了极高的社会声誉和市场地位，也带来了大量后续项目。
模式之四：以工程咨询为先导，带动工程总承包。在进入美国建筑市场的过程中，中建总公司成功探索出一条在发达国家以工程咨询带动总承包的新路子，海尔项目就是这一模式的典型实践。在得知海尔集团准备在美国设厂的信息后，中建美国公司便从咨询服务入手，无偿向海尔集团提供了从购地、开发到建设的全过程法律、商务和技术咨询服务，并协助海尔集团完成了项目选址、土地产权分析、环保政策分析，以及了解当地材料人工价格、承包市场情况等一系列工作，最终赢得了海尔集团的信任，并通过项目的实施展示了自身的建筑技术和管理水平。以此为契机，中建总公司又在杉地南卡州中学项目的投标过程中，战胜了包括国际知名的承包商在内的20家美国公司，一举中标美国本土2200万美元的工程。
模式之五：以施工技术为支撑，带动工程总承包。中建总公司在越南市场的开拓经营思路是：依靠施工技术为支撑，带动工程总承包。当初进入越南市场时，中建总公司与发达国家的建筑承包商相比，在施工技术方面并不落后，而且操作成本明显偏低；与当地建筑企业相比，在施工技术上至少领先其10—15年。据此，公司制定了以施工技术为先导，尽可能运用国内成熟技术成果抢占市场的方针。科技进步带动总承包的经营策略使中建总公司在越南市场抢占了先机，由此带动了企业在越南承包事业的长足发展。目前，经营范围涉及工业厂房、高档住宅、办公大楼、星级酒店，以及道路、桥梁工程的设计、监理和施工，现年营业额达到了3000万美元。
“走出去”要有新策略
据统计，截至2002年上半年，中国海外企业总数达到6700多家，遍及160个国家和地区，其国际竞争力也不断增强。但从整体经营状况看，中国的海外企业大多数经营规模都比较小，且盈利、持平、亏损各占三分之一。
制约中国企业实施“走出去”战略的因素主要表现在五个方面，解决问题首先也要从这里入手。
一是加大企业结构体制优化的力度。产权结构、产业结构和组织结构单一所造成的弊端，导致企业在实施“走出去”战略中竞争能力大大降低。要使体制结构得到优化，需要政府和企业的共同努力。目前已出台了中央企业改革发展的新思路、新要求、新举措。我们必须按照公司法的要求，在建立健全现代企业制度，尽快形成权责统一、运转协调、有效制衡的法人治理结构上下功夫。通过现代企业制度的建立，使海外企业轻装上阵，以开放的理念、先进的体制和科学的机制，来推动传统国有企业在实施“走出去”战略中规模化、科学化、属地化的步伐。
二是加大实施“人才战略”的力度。跨国企业之间的竞争，在很大程度上是人才的竞争。目前，大多数中央企业都提出了实施“人才战略”的口号，但中国海外企业在实施这一战略的过程中却还面临着一些问题，突出表现在三个方面：其一是人才流向问题。国内经济高速发展，为众多人才提供了优厚的福利待遇和广阔的发展空间，使得不少从事海外经营的人才流回国内。其二是缺乏跨国经营的复合型管理人才。其三是奉献精神尚需大力培养。对此，要加紧建立和完善人才培训机制，通过培育和吸纳各类能与国际接轨的复合型人才，使企业形成强有力的国际营销、国际服务和国际管理的综合能力，实现资本和人才要素的市场化配置。同时建立有效的激励和约束机制，优化重组资本和人才要素，形成“事业留人、待遇留人、感情留人、文化氛围留人”的企业大环境，实现人才的优势互补和优胜劣汰。同时，进一步完善人才考核体系，建立公平、公正的海外经营业绩考核体系，以此实现激励与约束并重的人力资源管理体制。
三是加大推进属地化管理的力度。属地化管理是国际跨国公司成功的一项重要举措。通过属地化经营策略，企业可以尽快融入当地社会，利用当地承包商和工程技术人员的力量，进行资源的优化配置，降低成本和减少承包工程中的困难。但我国企业在实施“走出去”战略中，由于对属地化策略不重视，造成了不熟悉当地法律、法规和技术规范的现实。对此，应该从以下三个方面着手改变这一现状：其一是待遇奖惩属地化。中国海外企业要在激烈竞争的国际市场中占有一席之地，必须大胆选拔、引进、吸收、留住国内和国际上的优秀人才。驻外企业在保证经济效益增长的前提下，应允许参照当地企业的分配机制，逐步向当地收入标准靠拢。其二是管理方式属地化。应改变用行政领导方法经营管理海外子公司的惯性思维，按所在国市场经济的规章制度和运作方式规范操作。其三是企业文化属地化。要改善与政府和主管机构的关系，通过多种形式向社会公众展示企业本地化的诚意和决心，积极参与当地国各种活动，积极融入当地社会中。
四是大力提高工程承包水准。在经济全球化和科技信息化的推动下，高附加值、高技术含量和综合性项目增多，国际工程技术承包领域中，信息技术以及新材料、新工艺得到普遍应用。国际工程日趋大型化，传统的工程承包正逐步被国际信贷、国际投资、项目融资、工程承包、设备贸易、技术转让等相互融合的综合性合作方式所取代。但纵观我国海外承包企业，其承包方式不仅还很单一，且工程承包水准也不高，有些还停留在劳务分包的低层面上。这与我国日趋提高的国际地位和实施“走出去”战略，谋求大合作、大发展的目标极不适应。
同时，由于投资导向及行业壁垒等历史原因，我们的大多国有建筑企业仅是在比较简单的土建工程和房屋工程中进行低层次的重复竞争。要改变这种局面，一是要组织优势企业、集中优势资金、配置优秀人才，在重点市场取得突破。要以具有相对优势和实力的国有对外工程承包企业为核心，通过兼并、合并、联合与合作等多种方式，进行优势资本、优势人才和优势管理的最佳组合，来拓展国际市场。二是要在多种经营方面有所作为。对外工程承包企业从事的是国际化经营，其经营战略应是多层次、多方位的，在经营内容方面要努力实现“一业为主，多种经营”的方针。在搞好对外承包主业的前提下，发展对外投资、境外加工组装、咨询服务、国际贸易等相关业务，拓宽经营领域，实现经营主体的多元化。
五是加大政府支持力度。实施“走出去”战略中，在强调企业自身努力的同时，也迫切需要得到政府的大力扶持。因为跨国公司的运作已不再简单地是一种经济行为，而成为一个国家提高综合国力、占领世界市场的重要手段。世界各主要国家无一不是积极推动大企业集团的成长。日本和韩国为支持本国企业走出去，常由政府提供财政资助和政府贷款，支持他们对新兴市场的重点开拓，其目的就是引导和支持企业开拓海外市场，将企业海外开拓的微观目标与国家实施全球市场战略的宏观目标融为一体。所以，应当进一步对我国实施“走出去”战略中有业绩、有前景、有竞争力的优势企业进行积极的、全方位的扶持，使其做强做大，形成一批主业突出、具有国际竞争力的大公司大企业集团。尤其要加大对大公司大企业在资金、税收、并购等政策方面的支持，以形成实施“走出去”战略的强力支撑。
（作者系中国建筑工程总公司总经理）
孙文杰作者:孙文杰资料来源:经济日报
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