插图/孙元 至2000年5月，我们的业务陷入困境。收入和利润下降，流动现金收缩，债务增加，顾客不满，员工流失，股东们看到股票缩水一半，而且还继续往下掉。
我们大胆施行雄心勃勃的三板斧方案：专注现金生成，改善周转率；从基础成本中削减10亿美元以提升竞争力；强化我们的核心业务，确保未来增长。这三板斧干净利索，收效大，见效快。
我非常高兴能够领导施乐渡过这个危险关头。这是—生中难得的体验，我从中学到了很多东西，我愿意与诸位分享。回顾过去的经历，我总结出十点秘诀。
秘诀一：三思而后行。我在施乐工作25年了，在这种情形下，很容易认为自己对企业状况了如指掌。而面对危机，一旦你强烈地感觉到自己当机立断，这样的决策往往很可能导致失误。
很幸运的是，我们并没有急不可待地发号施令，而是花了3个月时间安抚队伍，明白真正的问题所在。我们发现，那些看来显而易见的问题其实掩盖了更实质的问题。这就像每个人都试图扑灭正在燃烧的大火，却没有意识到要修补导致起火的漏油口子。要真正理解问题所在，即使多耗费一些宝贵时间也在所不惜。
秘诀二：坦率地进行沟通。处理危机的时候，你应该开诚布公地进行沟通。当我刚刚被任命为总裁时，我获得的忠告是，在形势良好的时候你应该谈论需要改进的地方，而当士气低落的时候你应该告诉大家情况会好转的。
有人问我怎么能够在如此短的时间内取得这样大的进步，我不假思索地告诉他，你应该规划一个良好的发展战略；你应该制定优秀的执行计划。最关键的是，你要使你的团队紧密围绕共同设定的目标而努力。
秘诀三：危机是强大的推动力。危机迫使你去干那些你早就应该干而一直没干的事情。曾有人说过，没有什么东西能比眼前迫在眉睫的绞刑架更加令人印象深刻。
我们正在削减成本，同时避免伤害核心业务。我们甚至可以通过剔除浪费和增进效率而强化核心业务的竞争力。即使没有危机的推动，我们也早就应该进行这样的重建了。现在，即使眼前还没有紧迫的危机感，为了保持利润，我们面临的难题是能否继续保持进行革新的强度和专注。
秘诀四：回溯最基本的要素。摆脱困难的办法是时不时回溯最基本的要素———也就是你赖以成功发家最重要的要素。当问题一个紧接一个地呈现时，人们常常希望找到最快最新的解决方案。以我们施乐的经验之谈，能否找到真正的解决方案，取决于我们能否重新树立那些一直表现出色但已经被放弃的东西。
秘诀五：懂得审时度势。我相信，当事情发展很顺利的时候，你往往会不知不觉地将双脚从踏板上松开，希望能够在顺境中偷偷懒，多享受一会儿。
然而，这恰恰是整个组织最经得起最激烈变动的时机，也是最需要动力的时机。正是这个时机，管理层也更有时间从容地规划发展战略。这当中有两点大忌。首先，不要为求变而变；其次，理解组织到底能够容忍多大程度的变动。
秘诀六：相信你的直觉。收集数据，征求意见，注意聆听，思想开放。但是最终还是要相信你的直觉。纸上谈兵终究不能取代实战经验。
秘诀七：权衡企业文化改革。企业文化的优劣不能一棍子打死，改变它不一定是积极的措施。我刚上任后不久，曾和一家大银行的CEO会面，他以不容置疑的口吻告诫我应该改造施乐企业文化，才有希望扭转局面。这话初听似乎很有见地。不过，后来越想越觉得这话是无稽之谈。
秘诀八：为顾客提供价值。永远不要忘记公司存在的缘由是为顾客提供价值。当银行在催促、股东在叫嚷、媒体在议论纷纷的时候，我们很容易忘记当中最重要的支持者———顾客。
我们启动了一个名为Focus500的项目，指派我们的高级经理人分别负责与全球主要的500个客户进行沟通联系，明白他们的需求，确保施乐的资源能够以恰当的方式用于弥补缺陷和处理问题。
秘诀九：要有大视野。即使罗马正被熊熊大火燃烧，人们仍然希望知道城市的未来前景。我相信，这是一个被最频繁地问到的问题——不是我们能否挺过难关的问题，而是我们在经受危机考验之后将会怎样。
于是我们做出稍微不同的尝试——我们没有选择一般的远景描述，而是杜撰了一篇《华尔街日报》在2005年的报道，描绘了施乐的过去和如何达到这个奋斗目标。这使我们用简单的语言来描绘我们的远景，并且用白纸黑字列出收入、利润和股票价格等数字。对于我们来说，《华尔街日报》的“报道”是一个很好的工具，重要的是要描绘前景。
秘诀十：要有敢于进言者。你周围至少要有几个敢于进言者。我倾向于认为自己思维开放，平易近人，我也觉得施乐企业文化没有等级之分，气氛自由。不过事实上，一旦你跨入公司大门，走进办公室，不管怎么说，事情还是会发生微妙的变化。
你周围的人希望能取悦于你。他们在你面前彬彬有礼，也很容易感觉到权力的威压。稍不注意，你可能开始产生自欺欺人的感觉，进而与他们产生隔膜。这就是诚实的进言者发挥重要作用的时候了。鼓励他们坦率表明意见，还要安排时间听取意见。不要对这些批评意见听之任之。
虽然我开列的“十大秘诀”中并没有“领导能力”，但过去一年来我却深刻体会到领导能力的重要性，它无论怎样强调都不夸张。这我们都知道。图书馆书架上关于领导能力的书不计其数。咨询家素以喜欢传授这些书里的条条框框而著称。然而，我觉得除非你真正面对面地面临领导权的冲击，否则你将无法真正懂得如何运用领导能力。
在施乐，我们仍然还有很长的路要走，相信我们将会成功。我们的管理队伍已经经受了考验，从我们的错误中学到了教训，只要我们齐心协力，专注发展，我们就能避免再犯类似的错误。
《市场报》 (2003年11月22日 第三版)
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