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就在紫光、同创、德亚、AMW等企业纷纷宣布进军电脑产业的同时，一股强烈质疑的声音在业界的各个角度响起——这个市场本身已价格战弥漫、利润率逐年递减，此时进入岂不等于自毁长城。而为其做佐证的，则是一些PC厂商却在大踏步地后退，长城集团将台式电脑的研发权和渠道权给了神州数码，海尔集团也以产业调整的名义淡出PC市场……
“现在进入确实风险很大，上个世纪90年代中期与2000年初都有一拨新军开始做PC品
牌，大多数以失败告终。”赛迪顾问公司的专家称。但与此同时，国内部分厂商的辉煌业绩则给众多的后来者一颗定心丸。无论是老霸主联想，还是其强势跟随者同方与戴尔，都在年底将近时，以自己的业绩成长，为整个PC市场注入活力。
百万大关
11月初，联想公布了一份相当不错的财年中报———整体营业额较去年同期上升11.8%；戴尔的数字始终不易挖掘，但一位业内人士称，戴尔2004年在国内的市场份额将超过两位数，即10%，那么初算下来，其市场销量应该在100万台左右。
对PC厂商来说，100万是个坎。同样，清华同方计算机系统本部总经理李健航在接受记者采访时称，同方电脑今年年初定的目标是100万台，照目前的增长态势看，这个目标应该百分之百完成。在今年第三季度，同方PC销量比去年同期增长了42%，而销售收入增长近50%。更为确切的数字是，2003年上半年，在市场一片低迷之声中，清华同方电脑拿出了一份沉甸甸的业绩报表：全线产品销售目标达成率128.9%，超出原计划近30%，与2002年同期比较，同比增长更达到了惊人的72.4%。
两个百万同样让人吃惊。这样算下来，如今在国内市场，而能够进入百万级的只有三家厂商———联想、同方、方正。如果到明年加上戴尔的话，则有四家。根据IDC与赛迪的预测，2003年全年国内PC市场大概在1000万的规模，那么这四家厂商的市场份额加在一起则不低于60%。一个近乎垄断市场的第一阵营已经浮出水面。
同方李健航对于过去几年的高速增长自有看法，“2001年是冲量年，虽然市场不太好，但是我们还是100%以上的成长。2002年，冲量不是惟一的目的，要提高获利能力，实际上是为今后继续高速成长打下基础，当年的获利非常好。2003年，我们要进一步提升市场份额，跟竞争对手拉近距离，今年这个目标实现了。”
三大秘诀
事实上，PC市场的群雄争霸从1997年就开始了，真正以后起之秀的身份晋升市场第一梯队的，恐怕除了同方，就是国际巨头戴尔了。谈到同方崛起的秘诀时，李健航说：“同方是抱着跑马拉松的心态来做PC的，现在，这场马拉松还远没有结束。”
李健航透露了同方三大秘诀：
一是战略上逆市而行——农村包围城市。就在其他厂商抓紧进攻北京、上海、广州等一线城市的同时，同方却反其道而行之，一方面在这些一线城市布局，另一方面则将发展重点放在了地方二线、三线城市。如今，同方已经以全国品牌的身份在区域市场成为众多区域品牌的主要竞争对手，并牢牢抓住了众多地方市场。
二是战术上实行差异化营销。要做到这一点，首先要产品差异化。在商用PC，公司着手从三大趋势———可扩展性、可管理性、安全性等特点针对性进行技术突破；而家用PC，一个全新的应用模式的产品系列即将出台。对于普通的产品，公司遵循的原则是同等价位，在配置上比别人高一点；同等产品，在价格上比别人低一点。而在这里，公司考虑的是如何在每一个业务流程砍掉一切多余的环节从而在增加适应能力的同时降低成本。于是，一个差异化的业务流程便随之出台。与当年联想战胜国际对手的操作手法有些类似，同方的业务流程用一句话描述那就是———“小批量，多频次，快速消化”。具体来说，就是同一型号的产品，一次发到渠道手中的不会超过一定数量，这样就能够以此缩短周转周期，在快速回收资本的同时能够快速反应来自市场最前端的用户需求信息，从而保证能够以最快的速度推出用户最喜欢的配置，而不会因为过大的库存影响产品的升级换代增加不必要的成本。一个随机应变的例子是，当SARS肆虐时，清华同方主动应变，推出“电话订货＋渠道供货＋上门送货”的创新营销模式，得到渠道商的大力支持，从而上演了非常时期业绩不降反升的奇迹。
三是理念上坚持“概念上慢半拍，速度上快半步”。李健航说，“今天同方做事情，概念绝不是唯一的推动电脑销售的作用力。这就是为什么你今天感觉到，同方总是慢点，但是
它虽然慢半拍，但是跑得很快。‘概念上慢半拍、做事情快半步’是同方的原则。”
增速还能持续多久
看得出来，后起之秀们蚕食着二三流企业的市场份额，就像当年联想从国际巨头们手中争夺果实一样，再加上中国市场的高速成长，才能够达到近50%的增长率。
“同方从过去的一个跟随者，逐渐变成了领跑者”。李健航指的一方面是在“产品的升级换代”上领跑；另一方面是应用的领跑。“如果做应用的领跑者，就是一个能够站在用户的角度，站在最前端来满足用户需求的这样的厂商。今年同方已经朝这方面迈了一大步。”
但竞争始终是重中之重。一个不可忽视的事实是，中国IT企业的成功经验也开始被许多跨国企业所效仿，如一些企业开始将渠道外包出去，直接借助已经成熟的渠道体系来铺货；又如，大量的IT巨头们开始抢滩中国，将中国变为了全球IT链条上的制造中心，有些甚至已经在中国建立了研究院或研发中心，这一方面推动了生产和研发成本的大幅下降，另一方面，就近生产也使产品本地化的程度大大提高，而时间跨度则大大缩减。这也是为什么戴尔等国际厂商的力量越来越强大。去年第四季度，DELL市场占有率为4.6%，IBM市场占有率为6.2%，HP占8.7%；到今年第二季度，三家公司的市场占有率分别升为6.4%、7.3%和9.8%。
中国IT企业尽管在规模和整体实力上与国外企业尚有很大差距，但在渠道、生产成本、产品本地化等方面的比较优势则是确切无疑的，而这其成功背后的真正支撑力量。
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