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历时三年，朗讯在花费80亿美元，裁员2／3后，终于赢得最新财季9900万美元利润
朗讯“涅槃”之道——“女郭士纳”花80亿美元裁员8万人
本报记者 段晓燕
北京报道
“一个好的公司和一个不好的公司的根本区别在于，即使你被裁掉，你还是很热爱那个公司。”在和记者近一个小时的畅谈之后，冯健（化名）用了这句话作为总结。
冯现在是朗讯科技（中国）有限公司的一位工程师，在2001年朗讯在中国的首次裁员计划中，冯离开了朗讯，但在2003年朗讯中国研发中心成立之际，冯又回到了朗讯。
从2000年到2003年间，朗讯在全球裁减了占公司原有员工总数近2／3的工作职位。历时3年，裁员8万，16亿美元的投入，朗讯裁员终得以成正果。
“朗讯的一个原则就是，始终坚持以人为本的原则，无论公司的经营状况处在怎样的阶段。”朗讯科技（中国）有限公司大中华区人力资源总监张铭在接受记者采访时表示。
裁员的艺术
“那种感觉有点像电影《第六感》那样，很难描述。”冯回忆2001年被裁时的情景。
2001年1月份，朗讯公布了首批裁员计划。按照这个计划，在全球范围内，将有约1．6万的工作岗位被裁，占朗讯员工总数的15％，这1．6万个岗位的裁减，是按照这样的步骤安排的，公布之后的6个月之内，也就是到8月份之前，实现裁员10000人，年底前再裁员6000，主要集中在销售、市场、组织职能以及产品的生产部门。
中国公司也成为首批被裁的对象之一。
冯健还很清楚地记得，那一天是2月9日，星期五。那天在上班的路上，冯健的眼皮就一直跳个不停，一到达办公室，就打开了电脑，那封让所有员工都提心吊胆的邮件出现在他的信箱中。
在此之前，朗讯全球裁员的消息已经公开，中国公司也为此专门向大家传达过这个消息，并预先打了预防针，称虽然中国不是裁员的主力战场，但随着全球业务的重组，中国地区仍会有人员的流动。
“这也是在我的意料之中的，他们找我谈过，希望我能适应调整，去另外一个部门，但我拒绝了。”冯说。
尽管早有心理准备，但冯健还是晕乎了好一阵才适应过来。当主管和人力资源部的人员开始正式进场通知的时候，办公室里的过分的平静和凝重还是让人感觉喘不过气来。
接下来便是在监督之下整理个人物件，办理离职手续，由于一切早已在预先的规划之中，所以整个过程操作起来并没有花多少时间，按照规定，被裁员工将在6点钟之前离开办公室，本来想多呆一会儿的冯担心影响其他同事的工作和情绪，提前了4个小时离开，而面对首次裁员的朗讯员工甚至不知道用怎样的方式来和被裁的员工告别。
“我将我办公桌上的一个小型雕塑留给了和我一同进入公司的伙伴，而他在8个月之后，也被裁掉了。”冯健说。
冯不记得和他一批被裁掉的有多少朗讯的员工，但他记得那天他所在的办公室被裁的有3个。
朗讯科技（中国）有限公司随后公布的数字是200人，主要为技术人员和销售人员，首批裁员的范围涉及北京、上海和青岛。
离开朗讯，冯获得了一笔较为丰厚的补偿金，如果他在三个月没有找到新的工作岗位，他还可以享受朗讯提供的就业培训。但实际上，以冯在朗讯的技术经验，很快就在一家中国本土的通讯公司中谋得高职。
据曾在朗讯科技（中国）有限公司担任人力资源总监的林刚此前的介绍，当时朗讯的裁员计划是有着清楚的规划，裁员对象重点为以下几种：一是拒绝变革者。裁员是为了变革，因为变革所以裁员，拒绝变革者会成害群之马，应立即裁掉；二是重叠的人员。组织结构的调整必然造成部门重叠，工作岗位亦重叠，精简是必然的；三是无法胜任或不愿意调整到新岗位的人；四是能够精简的人员。像外包业务的员工，职能部门和行政部门的岗位。
在裁员的过程中，朗讯也尽量能够做得人性化一些，提前退休、剥离和分拆、出售业务部门成了首选的裁员方法，16亿美元的裁员补偿基金让所有离开朗讯的员工都获得足够的经济补偿，而人力资源部也对一些曾经的核心员工保持一定时期的跟踪。
但不景气的大环境让朗讯的裁员一泻不止。
在2001年8月，朗讯已经完成裁员10，500人，本来预计的6000人裁员计划变成了1．7万，在这1．7万的二次裁员计划中，其中有8500人是通过提前退休来实现的，有5000名是外包员工。通过剥离业绩较好的Ａｇｅｒｅ部门，将2万名朗讯员工分离出去，通过出售光纤业务部门，分流了6000名员工。
2001年10月23日，朗讯公布的第四财政季度报告称，尽管在其大规模的裁员和压缩生产线后运营费用得到了降低，但第四财季的亏损仍高达88亿美元，其中80亿美元是为裁员和压缩生产线埋的单，同时再次宣布了2万人的裁员计划。
再过一年的2002年10月，朗讯公布其2002财年报告时，继续亏损，又宣布裁员1万人。
2003财年结束时，朗讯的全球员工只有3．5万人左右，是2000财年的1／3。
裁员的价值
2003年10月22日对通讯巨头朗讯来说，应该是一个值得庆祝的日子。在当日公布的第四财季业绩报表中，朗讯终于可以宣布获利，揭掉长达3年的亏损的帽子。
尽管9900万美元对一个市值近千亿美元的企业来说，尚是“小意思”，但对于朗讯来说，却是意义非常。
历时3年的重组，80亿美元的成本，裁员8万人的代价终于有了可以体现价值的时候。
对于朗讯现任董事长兼ＣＥＯ帕特里夏·鲁索女士来说，2003财年的报告无疑让她达到了电信权力的顶峰，这个中文名字叫做陆思博的“女郭士纳”，在11月份访问中国时接受媒体采访时曾自信地放言，“一个涅槃的朗讯将重现世界”。
陆思博的成功也终于证明了三年前重新执掌朗讯的前掌门人萧克当时极力坚持重组和裁员计划的慧眼。
2001年初，上任的萧克宣布了拯救朗讯的重组新计划。在萧克的“拯救朗讯”计划中，除了对战略重组、管理模式再造之外，其中重要一项是“降低运营成本”，朗讯由此开始全球范围内的裁员。萧认为，朗讯要脱胎换骨，必须要在人事上大下功夫，配合战略重组而对人力资源进行整合和高效利用。
萧克的计划和陆思博有效的执行，终于让朗讯赢来了久而未见的阳光。
“这是朗讯的晴天，”冯健这样形容他的心情，“我问了几个朗讯以前的同事，大家听说赢利的消息都百感交集。”
裁员的效果之所以能够实现的一个重要原因在于，没有让裁员成为公司的惟一行动。在进行裁员的同时，朗讯在中国至少配合进行了几个方面的工作。
首先在中国进行了大范围的重组，改原来的以产品为核心的组织模式为五大行政区的区域化运行模式，实行更为严格的财务控制，降低生产和运行成本；在业务结构上，分拆、剥离、出售了部分业务，同时挺进新的业务领域；在人力资源战略上，本土化力度大大推进，一大半的外籍经理被调离中国，各大区的领导全部换成中国人，同时不停止吸纳新鲜血液。
随着朗讯业绩的抬头，朗讯在全球各地开始更大力度的招聘工作，在今年6月，朗讯宣布在中国投入5000万美元设立研发中心，并在北京、上海、南京、青岛等地举行了多次大型的招聘会。冯健在这个时候又回到了朗讯。
“我还是喜欢在朗讯工作，”转了一圈的冯并不同意“归零”的说法，“要找到一个你喜欢的工作并不容易，我在朗讯不是为了钱。”
“朗讯属于那种比较传统的公司，虽然做技术，但节奏不像其他ＩＴ公司那么快，做决定很慎重，相对比较稳健。另外，员工之间、上下级之间气氛比较融洽，公司对员工比较关心。”张铭接受记者采访时这样阐述朗讯的文化和吸引力。
·记者手记·
将倒霉的艺术演绎好
美国《Ｔｅｌｅｐｈｏｎｙ》杂志评选出了“2003年十大关键词”，位列第一的就是“裁员”。专家们认为，受战争以及ＳＡＲＳ的影响，2003年的经济状况不容乐观，裁员已经成为一个公司管理的“经常性难题”。
要使裁员对公司的负面影响降到最低，至少要把握好三个阶段：裁员之前的规划，裁员中的处理，裁员后的善后。
专家们认为，在规划阶段，必须要弄清楚裁员的根本原因，裁员要达到怎样的目的。一般来说，重组、并购、业绩衰败是导致裁员的主要原因——很明显，裁员不是人力资源部门说了算的。
在规划阶段，法律、人力资源、财务、业务以及公关等各方的参与至关重要，还要考虑到法律的问题，如果公司没有专聘律师的话，最好向专业律师机构寻求帮助，这样招惹麻烦的可能性要小一些，不完全的数据统计，2002年，全国劳动争议案件已近20万件，其中因裁员（另一说法叫解除劳动关系）而导致的占了近40％。
宣布裁员的消息是最艰难的了，由谁来宣布成了规划团队中互相推委的烫手山芋。于是，许多公司往往都采取了发送电子邮件通知，这似乎能让双方的感觉好一些，但很多员工表示，宁愿由他们熟悉的主管或经理而不是一封冷冰冰的邮件或其他陌生人来宣布，而被认为最起作用的说法是“过错在我们（公司）”。
大多数专家都建议，裁员的消息应该尽早宣布，一位曾经被裁的员工抱怨，“让我们提心吊胆等待另一只靴子是最不人道的做法”。
雇用魁梧彪悍的保安人员护送人们进出是写字楼裁员常见的办法，因为谁也不知道究竟会发生什么情况，但他们最好不要太惹眼。
还必须继续“贩卖”公司的梦想和前景，要让留下来的人知道，他们的工作是否会有变化，他们应该怎样去面对公司下一步的安排，有可能的是，被裁掉的人中有一部分正试图挖走留下来的人，而留下来的人则不确定自己要怎样做才不会让倒霉的事降临到自己的头上。
当然，对于被裁掉的人，也不能就一裁了之，被裁掉的人是不会一夜之间就消失的，如果可能，尽量给他们一段时间的后续辅导，因为说不定，被裁掉的人在未来可能会是公司的客户、竞争对手或者消费者——甚至还可能重新成为雇员。
因此，切莫以为裁员只需照章行事即可。照本宣科的程序式复制是很简单的，但人不是电脑，有感情有喜怒，即便有一套严格的公开程序，还要盖上温情的面纱——用一位专家的话来说，“痛苦的事情也要办得就像是乐队演奏一样和谐”。（段晓燕）
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