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本报记者 师 琰
上海报道
苏铭天（MartinSorrel）无疑是这个世界上最有资格谈并购问题的少数人之一。
18年来，他带领着WPP集团一路风驰电掣收购扩张，成为全球三大广告传播集团之一；而此前十余年，他曾以财务经理身份帮助Saatchi&Saatchi（中国公司名：盛世长城）不断收购兼并，迅速建立起名噪一时的广告王国。
如今，没人再注意WPP的缩写来自那家当年经营超市购物车的小公司WireandPlasticProduct，WPP拥有奥美、智威汤逊、电扬、传力媒体、尚扬媒介、博雅、伟达、明略行、杨特、朗涛等知名传播服务品牌，诸如IBM、福特汽车和联合利华等《财富》500强中，超过330个已成为其客户。
这位英国爵士的成就是如此引人瞩目，以至于美国《财富》周刊今年8月评选全球最有影响力的25名工商业人士名单中，他得以跻身第20位。
过去两年，他在全球各地收购或投资的公司就有约40个。今年6月，WPP又以极优惠的价格收购了陷入财务危机的全球第9大广告集团CordiantCommunications。后者拥有著名的达彼思广告（Bates）。令业内感到安慰的是，达彼思在亚洲的部分得以完整保留下来，免步去年底达美高被收购后在全球消失之后尘。
10月18日早8点，在四季酒店的一个小型会客室里，苏铭天旋风般进来，握手、落座，一边迅速吃起早餐面包、喝着红茶，一边毫不迟疑地有问必答。
业务链无缺口
《21世纪》：您怎样评价收购Cordiant对于WPP集团的意义？Publicis收购达美高之后，让这间百年老店在全球消失，甚至包括业务蒸蒸日上的大中华地区；WPP却保留下了Cordiant旗下达彼思在亚洲的业务。对这两种不同的整合手法，您怎么看？
苏铭天：达彼思与我们共同为辉瑞制药、强生等一些大客户服务，在健康医疗、直效行销等快速增长的市场领域也受到好评。这桩收购将加强我们与现有客户之间的联系，并促进我们进一步实现战略目标。
WPP与Publicis有不同的收购策略，很难说孰优孰劣。我想这是事实，首先Cordiant的规模比较小，其次它在亚洲的业务发展非常好，不应该被关掉。
收购一间公司，不是为了“杀”（毁掉、关）它。WPP会尽力维持被收购公司的品牌与独立性，以便留住原有客户群，同时避免伤及员工积极性。
《21世纪》：WPP是这么庞大的一个跨国广告传媒集团，拥有很多业务类似的子公司，请问集团如何做到有效率地利用并且不浪费旗下各种资源？
苏铭天：很难。
不过事实上WPP最核心的品牌只有15个，当然将来或许会越来越多。我们解决的方法是尽量保证它们各自多样化地、独立地发展，同时寻求保证它们之间是一种既竞争又合作的关系。总的来说目标只有两个：一是提升客户价值，二是提升员工价值，给我们的人更多机会去发展、拓宽能力。
集团工作主要涉及五个层面的统筹管理，包括人力资源，财务，采购，信息技术，以及寻找并定位核心增长领域、促进独立机构之间有效合作。集团每年在招聘、培训等人力资源方面的投资是350万美元。而最重要的是促成各自独立的机构之间在媒体计划和媒体购买等大的事情上进行密切合作，成功的例子如我们当初把奥美和智威汤逊的媒体购买业务分别剥离组成传力媒体，从而获得更令客户满意的媒体购买价格。
未来，媒体销售、新市场、新媒体娱乐等领域的开拓，都可能成为集团内部合作的方向。
《21世纪》：到目前为止，WPP似乎还没遇到消化不良的问题，下一步您打算怎么继续扩张？您觉得在WPP的业务链上，是否还有需要用购买来修补缺口？
苏铭天：没有缺口，我们的业务链非常完整。
但是从地域上看，WPP分布在104个国家，其中北美洲占业务总量的45％，欧洲35％，亚太和拉丁美洲是20％。到2014年，全世界2／3的人口将会在亚太区，亚太将成为世界上最关键的地区，亚太的发展已经开动机器，中国则是代表，而南美、非洲、中东、俄罗斯、罗马尼亚和匈牙利等还需要很长的路。在人口集中的地区像中国和印度，我们必须有所准备。
目前WPP在亚太区的市场份额仅次于电通，但我们的整体发展要能跟上亚太地区快速发展的步伐，这样才能保持我们在业内的地位。我们的目标是把亚太区所占的比例从不足20％提高到1／3，这也是我们的第一个战略目标。
正在中西部寻找机会
《21世纪》：我注意到明略行已经在着手开拓中国的体育赞助市场调研咨询业务，像这种非广告业务，是否已成为WPP现阶段的发展重点？
苏铭天：这就涉及到我们的第二个目标，目前我们有50％的收入来自广告业务，希望在5～10年的时间，我们的公关等非广告业务比例能占到2／3，因为新技术新媒体的发展，已经使客户有更多选择。
我们的第三个目标是把现在占1／3左右的直效行销与市场调研业务，在5～10年的时间里提高到1／2。因为客户越来越需要数据说明广告投资回报，需要可以直观地进行衡量和比较的方式，来判断自己的业务发展并决策。
《21世纪》：您认为WPP目前在中国市场的表现如何？还应该下哪些功夫？
苏铭天：我们在中国开设了13个合资公司，已经是中国最大的一家跨国广告集团，比其它在中国的跨国广告公司远远要大。我们在中国市场的占有率是10～15％。我们也是第一个被允许直接在中国国有广告公司投资的外国广告机构，购买了上海广告有限公司25％的股份，成为其合作伙伴。
中国有很多省份，而且随地域不同商业上的差别也很大，人口分布上也相差四五倍。我认为WPP在中国的发展将有很多途径：第一，我们希望与中国本土企业有更多业务，帮助它们打造品牌，它们会是将来的跨国企业；第二就是正在做的———帮助跨国客户在中国取得发展；第三，我们正在寻找一些机会，能在中国中西部取得业务进展。
显然，中国的经济会增长，而这种增长并不仅仅局限于沿海地区，这从政府的举措中可以得到证实，也使得在中国各地都有我们发展业务的机会。我想，在北京奥运与上海世博会的带动下，到2008年，中国广告市场的总业务量将超过日本，居世界第二位。
《21世纪》：对您来说，中国市场最大的挑战是什么？
苏铭天：抓住所有的机会。中国的发展太快了。而最重要的是人，我们在中国已经有2000名很好的员工，我们还在不停地吸收新人来帮助我们抓住一切机会。同时我们也要帮助中国来吸引所有人的注意力。
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