袁亚非 本报资料 自称将“沃尔玛、DELL、麦当劳”模式三合一
无畏者袁亚非叫嚷对联想“斩须”
本报记者 邱 伟
北京报道
喜欢抽着洋烟、穿着休闲服的袁亚非操着一口有点脏话的南京方言，举止随意和不拘小节。而在他的旁边，则是一群穿西服打领带、正襟危坐的手下，怀着敬畏的心情，手捧《袁亚非语录》，手下们都尊称袁为“大老板”。
袁亚非，今年还不到40岁，南京三胞集团的掌门人。从1993年倒卖电脑配件出发，再去倒卖电子辞典、铁甲玻璃薄膜、世界名牌服装等各种可以赚钱的东西，发展到1996年，三胞已具有2个亿的资产；之后，三胞投资目前已在新加坡上市的千百度女鞋，投资南京的地产、证券、娱乐等被袁亚非称之为“不太好明说”的各个产业，财富迅速扩张。
目前，三胞集团的资产已有10来亿，手握三胞80％股权的袁属于被《福布斯富豪排行榜》遗忘的角落。
发现“王大妈”
袁亚非似乎转了一个圈，他的产业从电脑开始，如今又将全部的重心倾回了电脑。
10年前，袁亚非以30万借款起家，从深圳赛格背回电脑配件后，在南京新街口的一个民居里，做着这项当时利润率高昂得无法让人相信的买来卖去的生意。
1994年，袁亚非开进珠江路。那时候玄武科贸是珠江路里面的第一个电脑城，但留给袁亚非的是电脑城靠厕所的最后一间房子。“那个房子臭，没人要，最便宜。”
但是，袁亚非会“疯狂”地打广告，靠着市场营销，两年后，袁亚非对南京所谓的八大电脑公司不再正眼相看。“而且我确实对那帮竞争对手一点兴趣都没有，我觉得跟他们玩，他们智力太低。那时候我已经是绝对的老大。”袁如是说。
从此袁的关注力已不在电脑上，虽然电脑店仍旧每年为他带来丰厚的利润。
“1997年到2000年这段时间我一直都在投资其它东西，同时我一直在看IT的发展，我敏锐我领悟到1998、1999年网络出现以后，我觉得时代要变了，为什么？因为人们对IT的应用技术已经不是原来了，应用的范围已经变了，原来人们要买电脑都是办公用，现在电脑已经变成家庭用，变成了一种生活工具”。
1999年，袁在深圳看到了沃尔玛那种售货的宏大场面，他感到很吃惊。一个疑虑就是：它卖的东西其他地方都有，为什么消费者还要跑那么远去买？袁亚非把这种感觉归结为“舒服”：“它很合理，你要东西好象都有，好象说不出道理来，实际这种感觉是最重要的，所以我提出一种口号‘零售就是细节’，我们的目标就是要做到舒服”。
袁亚非觉得另两个值得他钦佩的对象是DELL和麦当劳。DELL代表着简单和直销，按需配置和直接生产，袁亚非一直以来的梦想就是能把生产线开进销售店里去；而麦当劳代表是标准化的管理模式。
袁亚非最后决定将沃尔玛、DELL、麦当劳三者的特点结合起来，开一家真正把电脑当作生活用品销售的公司。而恰巧，沃尔玛、DELL、麦当劳三者的首个英文字母连起来为“WDM”，袁开玩笑地称这个模式为“王大妈”。
建立“王大妈”
1999年，袁亚非就决定筹建WDM店，当时准备完全自己搞。但正巧，袁亚非把自己的想法说给宏图高科董事长兼总裁刘晓峰时，双方一拍即合，决定合资一亿元创办江苏宏图三胞科技发展有限公司，宏图高科占股45％，三胞控股55％。
在袁亚非的理念里，首先，这种销售像沃尔玛一样采取连锁的形式，货多店面多，几乎销售所有品牌的电脑，而店面开得越多，成本则越低。对于“舒服”理论，袁的实践包括了营造宽大的销售环境、采取开放式架构、把厕所修建成三星级的、内部的桌子、椅子要追求一定的档次等等。
其次，袁亚非正式实践自己的想法，把生产线搬进店里，生产自有品牌，在顾客点完所有的配置之后，隔着玻璃窗看到流水装配的全过程，坐在旁边等几十分钟，“宏图三胞”牌电脑就被生产好了。这看上去很像实现了DELL的直销理论。
第三，提供麦当劳式的标准服务。在一个城市里，所有店面的电脑价格都是统一的，“门市不议价”，销售人员没有让步价格的任何权利，所以，对于拿提成的销售人员来说，他们所做的就是微笑。袁笑称，“我的员工个个训练得像德国兵一样”，他制定了统一的服务规范，对服务人员进行了军训式的培训，让他们把背得滚瓜烂熟。
店面从南京开始，迅速地向江苏的每一个城市蔓延，同时，店也开到了附近的上海和安徽。但是，袁亚非却在上海和安徽遭到了失败，在去年，两地业绩很不好，甚至在亏损的边缘摇摆。
袁亚非把这种失败看作是理念的不合，因为这两个地方的分公司都是合资的形式，都是合作方当总经理，袁亚非做董事长，具体的经营由别人负责。“合作伙伴是原来传统的电脑商，他对我们的模式完全不理解。”
在发觉这两地的情形不好后，袁亚非对两个合作伙伴强硬地表示：“要么你退股，要么我派人。”
结果是上海的合作方上海华清无奈地退股了，袁亚非给新的上海分公司定下的发展基调是：“高举高打，人要够强，钱要投得够多，胆子要够大，手笔要够狠。”
合肥的店面则给派去了一位中层干部去管理，“马上将月销售额从500万提升到了1600万”。袁亚非对两地的处理和未来前景还是相当满意的。
得到教训的袁亚非说：“我们坚决不做加盟连锁，但不反对合资，但是，有一个条件，就是必须坚持我们控股，管理权必须是我们的”。
扩张“王大妈”
袁亚非的雄伟计划是，在今年年底，在已经有16家店的基础上，把江苏盐城、昆山、泰州、宜兴和常熟的5个城市开满，同时在上海新开三家店。明年，宏图三胞将进入富裕的浙江。在南方扎稳脚跟之后，下一步考虑的就是山东和北京。
宏图三胞2001年第一年开展卖了5亿，2002年卖了15亿，而袁亚非认为今年年底将销售规模做到25亿。他的希望是明年宏图三胞能卖到40亿，2005年卖70亿。开店的速度也将越来越快。“原来我是3个月开一个店，现在我是一个月开3个店，我准备干浙江干山东干北京怎么干呀？10个店同时开！”
规模越来越大后，宏图三胞也有资格向很多品牌电脑的分销商叫板了。最近在酝酿的活动被称为“斩须行动”：“树要靠地下的根须才行的。举个例子，比如联想的江苏分销，一年分销4个亿5个亿，那很大对吧？但你在扬州的代理却没我在扬州的宏图三胞好，结果这个须子没办法实现了终端销售，须子开始断落，厂家的体系树干就会倒。”
袁亚非不在意去做第几级的分销商，也不用费尽心机直接从生产商那里拿货。他认为，宏图三胞的销量在那里放着，即使是最下级的经销商，为完成自己的销售量，也必须给宏图三胞很高的返点。“这就是我们成本低的缘故”。
而且随着店面的越开越多，平均成本将会越来越低，利润率将会越来越高，据了解目前的利润率大约在5％～6％之间。
开店的同时，袁亚非也开始了招兵买马。
比如，他招来了原TCL家用事业部的总经理李宇松做行政总裁和产品规划的总操盘手，请来了原中美史克的高级市场经理闫小冰做营销总裁，招来了原海尔电脑的总经理赵焰做他上海分公司的总经理，请来了VRV的发明人李纪敏做信息总裁；TCL集团总裁秘书覃强荣则出任袁亚非的助理；连他的办公室主任都是原来南京市公安局的一位处长……
袁亚非如此看待这些人过去的功过：“（赵焰）帮海尔折腾掉多少钱呀，这都是经验教训呀。他折腾过他们的（钱）就不会再折腾我的钱了”；“（李宇松）那是被TCL抓了不少年，坐牢呀！我说有这种人生经历是多么好的一件事啊。”
袁亚非称自己是绝对地“无畏”，一个证明就是作为一家电脑公司的掌门人，他居然没摸过电脑连收发Mail都不会。“说明我无知，也说明我无畏。”袁亚非说。
在袁亚非的理解里，无畏能赚大钱。
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