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本报记者 杨明炜
“当了这么多年厂长，平生还是第一次拿到这么多的奖励，感觉是沉甸甸的。”在普通企业早已不是新鲜事的年薪奖励，而对于我国的军工企业——中航一集团下属企业的负责人来说，2000年底的奖励仍然让他们心情不能平静。
在中航一集团这样的军工企业里，到底发生了什么样的变革？同时，随着公布实施的《企业国有资产监督管理暂行条例》，将会给像中航一集团这样的国有企业以怎样的机遇与挑战？日前，记者就此对国有独资企业，并有军工背景的特殊国企——中国航空工业第一集团作了近距离的“调查”。
成立于1999年7月1日的中国航空工业第一集团公司，是在中国航空工业总公司的基础上分立组建的特大型企业集团。集团公司拥有大中型工业企业53家，科研院所31个；企业员工23．6万人，科研院所员工4．5万人：资产总额349亿元。我国的歼击机、歼击轰炸机、运输机、教练机、侦察机都是由该集团研制并生产。可以说，中航一集团所经历的改革历程是整个国企的一个缩影。
国资管理告别多龙治水
国企热迎“一个老板”时代
经过一番周折，在中航一集团会议室，记者独家采访了该集团近期跟踪研究国资管理的集团公司高级顾问石川。石川今年62岁，在航空工业工作了近40年，对国有企业改革有自己的切身体会。
他说，国资委的成立及《暂行条例》的出台，可以说结束了以往国家管理国有企业“多龙治水”的局面。
据记者了解，中航一集团和其它国有企一样，过去要接受多个部门的相关职能的管理，人称“多龙治水时代”。过去诸如要接受来自国家计委、国家经贸委、国防科工委、财政部、外经贸部、中组部、劳动和社会保障部等多部门的管理。另外该企业主营产品的用户，对产品管理有的比企业集团还细。大到整机，小到一个零部件，甚至审核到每张图纸、每项工艺流程。但往往又出现这样的情况：如果出现了一件重大的事故，最后负责的却只有企业自身。
一位知情人士透露，事权分割，难免有分权不明的问题。如国务院2000年已经定下来要搞70座左右的支线飞机。但在项目管辖权属上，政府两个部门就曾有不同意见。
他还透露，在某个项目上，如果主管部门意见不一致，有的领导机关就就会出一些“题目”让企业去解。如果企业一时解不开，就容易得罪人。这种不协调的情况一旦出现，企业就只好干着急。遇到这种情况，项目进展就谈不上效率了。
对此，石川认为，国家设立国资委，包括中央和省、地区、地级市设立国资机构，实现了政资分开，对国有资产管理是一个重大的进步。从产权明析角度来讲，国有企业的老板诞生了。企业十分希望能由一个老板统一管理，对一个老板负责。
激励机制提上日程
责任也是沉甸甸的
随着国资委的成立，可以说为管好企业理顺了诸如资产、人、事统一管理，实现权、责、利统一。据中航一集团的一位权威人士称，去年中航一集团从亏损的谷底爬出来实现利润3个多亿，今年有望实现10个亿的目标。而中航人对记者说，这跟集团公司实行了企业主要领导年薪激励不无关系。
以下场景，记者从多位企业员工那里得到证实。
2000年底，集团把下属企业的一把手请来，集团公司党组书记、总经理刘高倬给他们发年薪激励。一人一张支票，高的20多万元，少的10来万。而奖励标准是遵照一套事先公布的考核企业经营业绩的标准，兑现奖惩。
当时与会者都很激动，主要集中在两条上。
他们说，第一，集团公司领导思想解放了，大胆实行年新制。其实他们不看重钱数的多少，看重老军工企业建立的这种新机制。第二，集团给厂长开年薪了，那么以后，我们也要对下属放胆去要求、去考核、去奖惩！
而作为集团公司来讲，公司领导则认为，这仅仅是一种引导。因为集团公司下属企业中大型企业不少，这些董事长、总经理领导着万余人，管理着几十亿资产，相对年薪还不太高。但大家的反应是强烈的。
军工企业能否打赢市场这一战？
些许失误让企业正视挑战
虽然中航一集团以较快的速度实现了盈利，但石川坦陈，军工企业在未来市场竞争中，仍然面临严峻挑战。军工企业是受计划经济影响最深的行业，而且摊子大、底子薄、包袱重。企业要拿出太多钱来支付改革成本。因此改革步伐不会太大，可想而知。
改革的最大阻力是人们观念落后。“军工企业就应国家养”，这是军工企业职工的一种观念。改革开放后，军工企业观念虽然也在变化，但与民营企业相比，仍然有相当大的差距。军工企业职工在文化上形成了，“我心系军工，人系工厂。工厂是我家，工厂应管我”的观念。人称“国防情结”。因此，在企业改革实施下岗分流再就业工程过程中，一些职工思想转变不快，从而增加了基层推进改革难度。
部分企业领导干部观念也不适合市场经济的要求。当进入激烈的市场竞争，由于观念转变慢，思想准备不足，就显得比较被动。
在企业“转轨”的过程中，企业被动挨打的例子不少。
据记者了解，七八年前，现属于中航一集团的一户企业在民品生产中，对大规模产品的质量规律认识不足，出了漏子，从此一蹶不振。现在已被安排实施破产。这家企业，当时主要民品是生产冰箱压缩机的，在当地小有名气，曾红火好一阵子。由于产品一次合格率低，造成冰箱厂开箱合格率与其竞争对手相对处于劣势。于是冰箱厂拒收了该企业的压缩机。领导急得火上房，万般努力，四处游说也无济于事。最终企业品牌衰落了，企业走了下坡路，职工也吃了大苦头。
问题出在哪里呢？石川分析，在军转民之初，军工企业对一个规律认识不足，搞军工产品不是大批量生产的，有的是一件件靠高级技工抠出来的，产品质量监督是“人盯人”。民品则不同，尤其是年产几十万几百万件的产品，靠人盯人是不行的。企业用造飞机的办法造几辆摩托车，质量可以不错。而造大批量的产品是要靠优良的自动生产线保证。而企业在转轨初期，一批流水线是属土法上马自行改造的，虽然规模上去了，成本也可以下来了，但流水线本身质量不高，产品的一致性就难保证。虽然企业后来认识到这个规律，但是市场不等人啊，相比之下就落后了，竞争落败是必然的。
现实证明，用年产几十件的管理模式和思维，去管理年产几十万件的生产线，显然是不行的。现在企业认识到，军品与民品是完全不同属性的两类产品，前者是市场机制失灵范畴的公共品，后者是完全由市场机制调节的产品。有航空的高技术可以开发技术含量高的民用产品，但绝不是仅仅有高技术产品就可以在市场竞争中具备了强大竞争力。能研发、会生产、更重要的还得会卖！现在企业的领导层的确形成了极大的危机意识和紧迫感。所以，集团现在要着力进行产业结构调整，实行军民分立、分业经营，各自按各自的规律办事。一批年轻有为的干部成长很快，企业重组整合的步伐也在加快。国资委的成立必将促进集团公司的产业结构调整和治理结构进一步规范。石川对记者如是说。
资产两分 企业两难
国资管理仍需磨合
国资委的成立和《暂行条例》的出台为进一步理顺国有企业管理体制及实现国有资产的保值增值提供了更好的条件和体制保障。中航人这样描述自己的心情。
但在实际工作中，一些企业人士指出，条例总体框架不错，但还需要细化。
中航一集团的一位人士称，如《条例》21条规定，涉及国防科技工业的重大决策，要依据有关法律与规定，与主管部门协调。目前，中航一集团有两个管理部门，一个是国资委，另一个是国防科工委，如何协调？这就需要进一步明确。
同时，还有一个事情有待理顺。据石川介绍，航空企业科研与生产机构多年来是分立的。科研作为事业单位管理，其资产是非经营性资产，管理部门是国家机关事务管理局；而生产企业的绝大部分资产是经营性资产，由国务院授权国有资产监督管理委员会管理。
中航一集团注册虽然包括了上述两部分资产，但对事业单位资产，集团属于监管人范围，集团没有所有者的身份，国资委也没有。这种格局是历史延革下来的，企业是不设研究所的，航空产品核心技术是在科研所。如果国资委不统一管理科研所－－尤其是以产品开发为主业的研究所，企业核心竞争力就受到根本的制约。作为资产管理的总头领对下属集团发展战略指导和经营业绩的提升都将遇到很现实的障碍。
石川认为，解决这个问题，要遵照科技体制改革的方针、原则促成产品研制开发为主要任务的事业单位要向企业化转制，并且越快越好。否则，从资产产权管理权威性考虑，集团公司也将会在统筹核心竞争力提升和充分发挥科技潜力方面乏力。国家批准成立中航一集团时，企业事业单位的资产都作为一个整体进行了注册。但是国家在指导国防科研单位的改革方面进度是滞后的。
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