|
新浪财经讯 “投资中国万里行”于2003年11月17日至19日在北京举行，新浪财经独家图文直播。
以下为会议第一天下午发言实录：
陈文：
非常感谢魏建华先生上午非常精彩的主持。下午主要的论题非常有意思，是有一定的争论性的题目，就是跨国公司和本土公司在中国市场进一步开放，在WTO以后，它们之间一定会产生一定的竞争，那么在这样的竞争的情况下，它们各自成功的要素和核心竞争力是如何的，以及如何在各自的竞争优势上产生各自的优势。
第一我们先有请Mike Furst。
Mike Furst：
我们的陈述将分为三部分，前两部分由我和我的同事杨壮教授完成，主要是根据我们市场调研谈一些合资企业在中国获得成功的要素。
在2002年中国的GDP增长了8%，达到了1240亿。根据UBSWARBURG，尽管有非典的影响，但是还是获得了9.1%的增长率，2002年获得的国外直接投资达到了527.4亿美元。在2003年上半年，也就是包括了受非典影响的这期间，中国使用的国外直接投资达到了303亿美元，增长了34%。(我带了一本杂志里，但是留在了我的公文包里面)，主要的议题主要是关于中国经济过热的问题，这一点我想大多数的海外投资者已经注意到了。
你们可以看到在2003年，也就是今年上半年尽管受到非典的影响，我们的经济增长也有所减慢，但是我们还是获得了大量的国外投资。在2003年前五个月份里面，北京就获得了25.8%的增长率，国外的直接投资增长了25.8%，达到了10.8亿美元，中国对美国的贸易顺差也达到了1030亿美元；2003年上半年总的出口额达到了1903亿美元；而进口从44.5%增长到了1858亿美元。从最后两项数字可以看到，尽管针对于美国和中国出现了贸易顺差，但是对于整个世界来说它还是处于贸易逆差的地位。
在1999年有83%美国企业他们都说他们来到中国是为了满足中国的市场。在2001年的时候，就只有63%的美国企业这样认为自己是为了中国市场的而来的。在2003年的时候只有56%的美国企业是给出这样的答案，他们来到中国是为了满足中国的市场。在2003年调查中间，我们叫这些美国企业给出他们到中国来的三个主要原因，只有56%的企业认为他们来中国是为了满足中国市场对他们产品和服务的要求，27%的人认为他们的生产是为了满足出口，23%的人认为他们来到中国是为了建立一个区域的基地来发展、开发整个亚洲市场，21%的企业认为他们来到中国是为了把他们的产品进口到中国，引进到中国。那么我们把56%加上21%，也就是77%的人认为他们主要是为了满足中国市场。从2001年到2002年，有44%的企业获得了很大的增长；37%的企业他们也获得了一定的增长；6%的企业持平；剩下的13%的企业则出现了负的增长。
关于他们的财务状况在2002年的财务状况，4%的企业是损失的；22%的企业持平；65%的企业认为他们获得了一定利润，获得了一定的收益；而10%的企业是盈利很大。但是实际上情况不是这样子的。关于2002年他们的收益，10%的企业利润率是高于整个世界市场；28%的企业是高出一点点；29%的企业和世界水平持平；33%的企业是低于世界平均水平。在两年以前我们所进行的调查中间，我们问他们关于收益率的问题，有82%的人都认为他们是盈利的。但是在这82%的企业中间有三分之二的人认为他们的收益并没有达到他们预期的目标，尽管他们是获益的，但是他们还是没有实现他们的目标。今天有更多的企业是比两年以前要做得更好了，中国的经济发展和世界的经济发展正在同步地进行，中国和美国，还有欧洲其他地区一样，经济发展也会达到一个持续地增长。现在有情杨壮教授进行下一部分。
杨壮：
我下面就用中文讲。我们差不多是在二、三年前做的，我们主要调查了北京和其他的地方，我们主要是以北京为主的跨国公司的总监和人力资源总监，主要是问他们跨国公司在华经营主要的要素是他们？他们谈的(英文)很多，(英文)并不多，高科技或者是某个战略模式并不多，但是讲了很多(英文)，所以我们就想软性的东西多一些。
大家看这张图，真正在中国的(英文)，还不是(英文)，因为(英文)合资公司比较多，这里面也有很多(英文)。大家觉得这些因素是主要因素：一个是公司与公司之间一定要有共同发展目标；第二大家应该有一个比较一致的企业文化；第三地方政府一定要予以积极的支持；第四你找的对象合作伙伴一定是好的合作伙伴；第五你公司的地点很重要；第六很关键就是人，人分两部分人：一部分是外资来的这些人，一部分是本地雇的人；第七就是很好的人力资源政策；第八是股权结构问题。
很关键的一点，第一点就是共同的发展目标是什么？就是公司与公司之间，特别是公司总部与公司总部之间，应该有一个比较长的中国经济发展、中国经济战略目标。我们有目标了以后，我们在规定公司发展的趋势的时候，就有一个共同的方向，我们就不会像中国一句俗话讲的大家各想各自的东西，我们在整个的(英文)不想讲公司，也不想讲案例，很多人说我们和中方想的是完全两回事，我们想的是盈利，而中方想的其他的事情，这个公司不解决，公司一般很难成功。一般两三年以后，两家就会打架，就会在很多问题上出现争执。
第二，一定要对中国的文化有了解，并且能够真正有一个比较好的共同认知的这种企业文化。到中国投资一定要有一个信念，中国这个社会有五千年的历史，到这一定要坚持下去，不论遇到什么问题；另外就是相当值非常重要，如果来到这里文化理念遇到冲突，文化理念软的东西会导致很多硬的政策失败。我们谈话中注意到他们对于中方和外方在具体文化上的差异感到头疼，每天回家时就想的是怎么减轻这种差异。这种差异如果不减轻的话，中方经理和外方高层经理双方出现一种互相不信任，互相猜疑的心态，这种心态上人们就感觉到我们这个合资持续不下去。大家感觉最关键的问题就是大家能够坐下来，踏踏实实坐下来找到我们共同发展点，这个共同发展点还不是开始签和约的时候发展，一定要在整个过程中不断就这个共同发展点要达到一定的一致意见。共同发展点有了以后大家才能真正进行合作，因此我写了一个有些人说到中国来怎么办？这种理念尤其是外国人到中国来的思维理念，有的外国人对中国比较敏感，有些人来了以后比较不敏感，国外公司在其他地方经营到中国来发现怎么转也转不来这个圈子，一定在开始思想、行为对中国的国情，特别是文化有充分的认识。
第三就是大家都讲的跟政府发展关系。出乎我们的意料之外，因为我们问了很多的外企他们厂都不建在北京，都是建在南方，上海、浦东一代，但是都是沿海一代，但是他们一定要有(英文)，很重要的任务就是要雇人搞政府关系。比如说(英文)有一个人最近被微软招去，当微软公关部的总经理，还有到思科政府关系，我们很多同学都到政府公关好手，就是大家对这个软的东西看得很重，并是有多好的技术在中国能够成功，关键是这个技术一定要受到中国政府的青睐，而且得到中国企业的支持。
另外外国公司就讲如果一定要成功，就一定要不断测试，对中国细微的政策变化都要关注，哪怕是小小的变化，这里面就有巨大的商机和可能出现的危险。对政府的关系不仅要在高级政府一层，北京政府一层发展关系，层层政府都要发展关系，特别是公司所在经营地当地政府的关系，有些情况下可能要比在北京中央政府上的关系还要重要。
另外就是CEO，大公司、小公司、中公司的CEO到中国来参观，有一个很重要的实质象征性的意义，来了以后不但在中国人报道，在中国人心目中，在中国人合作伙伴心目中，或者是中国政府也会感受到你带着诚心来的。
关于合作伙伴问题，很多跨国公司说合作伙伴问题相当重要。特别是合资公司，他们发现有两个点，如果他们成功就是中方合作很默契，如果不好就是中方和他们是同床异梦，想的和做的不一样，跨国公司得到的教训就是来中国之前，一定要对中国整个项目要进行一个详细的可行性分析报告，可行性分析报告在这个中间对合作伙伴的整个情况，特别是谁当合作伙伴里面的主要负责人你要进行了解。
在整个选合作伙伴过程中，外资认为，外方认为选国企当合作伙伴和选民企当合作伙伴各有利弊，选国企当合作伙伴，有些国企合作伙伴领导人有很好的资产，但是国企里面的问题也不少，特别是激励机制、决策方面很慢；私企灵活性很强，而且私企领域也可以就很多问题进行比较灵活的政策的变革。但是私企一个重要的问题，就是在(英文)这个角度上来说不一定很可靠，数字可能有的公司会讲有两笔账，这是一个很大的问题。
另外有一些情况下，一定要对我们合作伙伴的内部的政策和内部的政治要比较了解，大家有些情况比较理解，因为有些政策或者是政治斗争里面的东西对外国公司来讲，实际上也是司空见惯的，在国外也有这种情况。
另外最后一点就是说应该在合资过程中，独资好办一点，但是合资企业当中一定要注意找到共同的利益点，不应该把合资企业变成私人的行为。我们在调研过程中发现一个很有趣的现象，这没有数据统计，一会儿曾教授也会讲。我们发现外国国有企业，就是外国合资和在中国经营的合资企业中，50%、50%的(英文)是最不稳定的一种形式。为什么不稳定？因为大家都是大户，每个人都有50%的股份，所以因此管理层和决策层经常争执不休，比较稳定就是20%、80%，当管理不用你的管的时候，管理是一方，或者是外方，企业就会在正常情况下运转。所以有些情况下，外资就讲，这是外国人的话，这是一些外国企业和我们访问的要么就是(英文)，要么就是(英文)，不要把(英文)变成51、49，这里面经常出现问题，大部分这样的企业最后都出现问题。
当然(英文)中间很大一个部分程度受到你这个企业原来的(英文)和你的企业原来的(英文)的影响，(英文)比较大，算是比较好，这种情况下恐怕你就有说话的权利。比如说(英文)，(英文)在北京实际上它的股权结构也不是那么差的，但是它有HPV，所以来到中国来，中方认识到HPV可以帮助我们提高管理水平，我也信你，所以整个过程中操作比较好一点，但是最近HPV发生变化，和康柏合作之后里面发生什么问题也不清楚。
现在中国外方企业说我们在中国成功的方式方法就是在中国建立控股公司，它的好处比如说西门子，有控股公司，他在里面做事就发现为了有一个控制权，所以他们成立西门子中国控股股份公司，这样在管理权方面，在整个(英文)方面他们自己更多的选择。
关于地区问题，我不想多的讲，大家都知道中国不是铁板一块，来到中国中国管理层是什么样，中国管理模式是什么样的，来到中国发现北京和上海的管理模式不一样，上海和苏州的管理模式不一样，苏州和广东的管理模式不一样，心态不一样，人事管理也不一样，就是人中有人，国中有国，所以选址不单单是经济因素、利益因素，还有政治因素，(英文)搞好了以后，你会发现在政治、经济、税收、人员、劳工的水平方面，都会有很多的好处。
下面一点就是说(英文)也很重要，就是外国派遣到中国雇员，他们的质量相当重要，我们就觉得外国公司有的人，大家可能知道，我们这的美国人不多，但是美国公司比较多，美国公司派到这边来经常是头一天找你告诉你下个星期日就到中国，可能这个人对中国一点也不了解，可能说(英文)和在这之前的(英文)，和我们在这之前讲的(英文)都没有进行，这在美国很多都出现这种情况，当然很多公司这方面做得比较好。我想来到中国以后，最好能够外国公司就讲，来到中国很多(英文)，(英文)的原因不是因为他(英文)，也不是因为他(英文)，而他没有(英文)，来到中国以后基本上按照美国方式做，发现不合适六个月就换人，就有损失，所以挑人一定挑具有一定素质的人来到中国环境中经营，因为中国环境太特殊了，和其他不一样。
关于技术转让问题，就是通过很多企业的情况，尤其是当前中国企业突飞猛进，跟外国企业竞争的这种态势，外国公司来了以后，现在感觉到他的(英文)发生巨大的挑战，很多公司原来的RND都设在美国或者是本土，或者是(英文)，现在很多的公司意识到要在中国来去销售，要找到中国的销售点，必须要把RND中心建在中国。比如说摩托罗拉在手机方面受到大的挫折，摩托罗拉这么多变化多样的手机，终于决定把RDN建在中国，这个举动使得摩托罗拉手机发生了巨大的变化，(英文)，现在是来势凶猛。当然在这个过程中大家注意到IPR很重要，这里面因为西方对在技术转让中国的技术产权方面还是头疼的问题，这在中国的环境还没有得到积极的解决。
那么关于我们的名牌产品，我们认识到就是说外国人来到中国成功的要素，就是他们认为把什么样的名牌带到中国来？就是中国人认为带有社会效益的名牌带到中国来。比如说名牌车，开名牌车到街上有显耀的心态就可以拿到中国来，名牌衣服，名牌车，名牌表，甚至名牌手机都可以带到中国来，当你使用名牌的时候，中国人有一种心理觉得和社会地位结合在一起。但是名牌产品本身已经(英文)，已经向我们蔓延，卖糖一样(英文)可以得到，产品种类很多，名牌的意义就不大了，如果这些企业把名牌带到中国来，虽然有名牌，但是价格很贵，在中国成功性很小，这类企业建议他们最好发展一种差异战略，就是波特讲的(英文)。
我们下面叫做(英文)，这是什么意思？就是(英文)很重要，大家现在都在讲本土化。怎么本土化也是一问题，现在外国企业在中国企业本土化的过程中遇到大的问题。本土化遇到两个原因：本土化要在当地地区购买原材料；另外就是在当地雇当地的雇员。但是雇员一定要把你的眼睛放在质量上。就是在这个过程，这个过程不一定很长，但是外国企业讲来到中国之后，有的情况下有的企业很放手，一旦全部放给当地的企业之后，发现质量失控。这个企业(英文)不是一个好处，这是我讲的一个点。另外有些情况下，要摆平什么时间下要本土化，什么情况下要全球化，另外就是(英文)，有些企业到中国来，因为我是搞人力资源的，对人力资源很敏感，有了一定的压力以后，有些企业放弃了很多原来企业的文化，到北京就来做北京的做法，我问了一下中国人的情况，因为很多人中方并没有一整套育人的计划，当他一旦出现的时候，你会发现有时候会在企业造成一些不必要的麻烦，因此什么东西按照当地的规矩去做，什么东西还应该有跨国公司的思维理念，这是很大的问题。我最近采访一些跨国公司，他们叫做SOE(英文)，就是说跟跨国公司在中国呆久了以后，权利兜放以后，我看在联想工作多年的人，到一家著名欧洲公司说这简直是中国大锅饭，基本上没有两样，虽然他的名字叫做(英文)，所以我讲这一点也是很重要，很多外国公司在这一方面出了偏差。
最后就是说一定要在人力资源方面有一个很好的人力资源方面的政策，在中国探讨最敏感的就是人力资源政策的问题，就是一定要根据我们认为绩效评估的结果，中国人现在不太信任日本的年长制，大家比较信根据情况，根据你自己的判断来得出的他的表现而进行提拔我们最好的经理人，因此人力资源恐怕是很重要的现在应该注意的一个东西。另外有一些公司有所谓的玻璃窗，玻璃窗不打开就发现你想留最好的人根本不可能留住，这是一个问题。
另外(英文)最近的一个发现，就是说外国公司当前也感觉到(英文)是一个很大的问题，这个问题就是30%的人公司报告就是说对他们公司经营操作发生影响，30%的跨国公司在这做，10%就认为发生了很大的影响，大家也知道最近的签证管制相当相当严；27%对中国政府关于新技术的标准、发展认为有了很强很强的负面作用；47%的人认为在人力资源方面发生了很大的问题，找不到他们想要的这种人才和天才，当地的经理人；73%的人，这是一个很大的数字，我们报道基本上都是美国公司，就认为中国反对知识产权方面的努力虽然做了，但是基本上是无效的，或者是完全无效的。
大概总结一下，就是说我们认为公司来中国，外国公司对中国市场的这种忠诚信，或者是长远性极为重要，来了之后一定要有可行性的调查报告，双方之间一定要建立一个共同的目标和共同的企业文化，外国公司一定要不断地跟政府保持关系，找到政府的支持，如果说可以避免50和50的(英文)就尽量避免，因为这种结构不太稳定。还是在这些交通比较方便，人员教育素质比较高的沿海城市建立的成功性要比内地的成功性要大，因为他们认为内地的人交通枢纽、基础设施还弱一点。最后就是HR一定要有很好的人力资源政策，我的报告就到这个地方，谢谢。
陈文：
大家有什么问题吗？
提问：
(英文)
杨壮：
(英文)
提问：
(英文)
Mike Furst：
我想其中主要的一点是很多美国企业进入中国的时候，抱有一种淘金的思想，他们觉得中国是这么大的一个市场，我们不来挣钱是错失良机。
陈文：
实际上我有一个问题，我听了杨教授你的演讲，我认为第一成功要素就是政府关系，牵扯到人的关系；第二也是人的问题；第三HR也是人的问题；就是你的要素刚才我看了都是人的问题，就是作为我在商业运营过程中，因为我们是实践的商业运营，我认为不要说他们外国人来中国投资，就是我本身，我在中国投资，到处都是人的问题，就是作为人的问题，我们应该以一种什么样的，我认为应该有一个大概我们如何来看待中国投资，我们如何来判断哪种合作伙伴可能对我们来说是比较合适的？
杨壮：
你说的合作伙伴是外国公司找中国公司合作还是中国公司找外国公司合作？
陈文：
不管哪一种，外国公司到中国来一定要看中国地区是什么样的人，政府是什么样的人，我的合作伙伴是什么样的人，我要聘用当地人是什么样的人，你刚才讲要有中国的文化，作为外国人一定要有疑问，什么样的中国人是适合合作？
杨壮：
我讲一点，因为这个问题是讲话人的问题，因为当前中国正在发生巨大的变化，我们今天有四个商学院，北大、长江、(英文)、芝加哥都有，还有是在(英文)和长江同时任职，现在我不知道其他学校怎么想，我觉得我们在招考学生过程中就发生这个问题，我们招考GMAT学生都是600分、700分，在国外发现这个人思维水平、概念、理念几乎都是一样的，但是在中国发现不太一样，每一个人的思维、理念都有很多不同，因此作为一个企业家真正到商学院以后，我们的感觉不仅仅要学一个知识，而且基本上还要学一个怎么样做人，怎么在基本运营过程中有一点职业经理人的素质。两年的学习，我们不在北大国际MBA，我想其他学校也是这样，我想可能是面临我们职业教育很大的一个问题。所以我们也在想刚才陈文提的这个问题，就是外国公司到中国还是中国公司到外国，我自己觉得几个方面一定要看政府，看政府最后还要落实到政府的人，跟政府的人打交道，要建立长期关系，了解他的心态，对他的问题比较敏感。另外你招经理人，或者是你对待经理人，我觉得也应该比较的敏感，另外对这个人的情况，比如说对他的爱好，基本爱好，教育水平我感觉应该有一定的了解，同时看文化层次方面是不是有共同语言。另外一点我们有很多读MBA，中国的MBA过几年恐怕是中国的精英，这些人我觉得也是我们外国企业到中国来挑人的可能是一个群体，从这个群体挑人，起码有一个深化的台阶，大概你知道，所以你到中国来经营，你要招聘一些人我觉得从这个层次招人，恐怕招到好人的概率比到市场上招人好一些。
陈文：
谢谢杨教授。下面有请长江商学院曾鸣教授做专题发言。
曾鸣叫：
大家下午好。我捉下这六年，的研究成果，在96年我第一次回国的时候非常震惊，而且突然每个人家里的电器都全部换了品牌，大部分家庭里面都是长虹彩电、康佳、TCL，海尔的冰箱，小天鹅洗衣机，都是我从来没有听说过的品牌，在短短五年内，在中国家庭的应用，当时就觉得非常吃惊。(英文)然后从那个时候，我就开始系统地收集一些资料，逐渐形成一个研究的核心问题，为什么在中国这些企业的表现有这么大的差别，不管是在(英文)还是(英文)之间，还本土企业和本土企业之间，包括(英文)，就是在有一些行业，中国企业在短短七、八年之内已经占据绝对的市场垄断地位。为什么会出现这样的差别？像TCL、夏普在中国的经历，还有惠尔普等等，为什么会有这么巨大的影响？康柏93年进入中国，94年做到第一，但是现在前十名都排不到，联想从自己做品牌，到成为中国市场的老大，到今天绝对的垄断地位，30%的市场份额不到十年，为什么在中国会有这么大的差别？特别是在这些领域里面，中国企业为什么能够在极短的时间内取的成功。98年开始对一些行业，主要是10个行业进行比较长期比较性的研究，包括白色家电、电视、个人电脑、电信行业、既包括网络设备也包括手机，以及电梯，办公室设备、啤酒这十个行业都做了一个大量、长期的追踪，就是从这个行业开始，第一个跨国公司从什么时候进入中国，在市场演变怎么演变的，整个市场份额怎么演变，通过长期的研究来了解，他们的优势和劣势在哪里，怎么样了解竞争的演变。
这个研究比如说我们举一个很典型的跨国公司的情况，它是90年进入中国，大家可以看到90到94年发展是飞跃性的发展，每年都有100%的增长，但是94年到98年基本上就开始下降，这是它的销售额，但是它的价格大家可以看到，价格从180美元大概降到80美元，电信设备行业平均每年下降到7、8个百分点，是非常少见的市场，价格每年以7到8个百分点下降，而这中间最关键的一个原因就是中国企业91年开始华为、中兴这些企业迅速崛起，把市场份额抢占了，40%40%的抢，大家看到诺基亚，横轴是进入细分市场的时间，纵轴是本土企业市场份额，你可以看到从95年开始，中国企业在越来越多的行业里面，已经是占据了极大的市场份额，像中兴、华为，他们大型的程控机，基本上本土市场都是华为、中兴控制，包括后面的SBH，在中国很早就做了，光纤也是一样，唯一的跨国公司一直保持着垄断地位是GSM网络，它基本上把省级的机站拿下以后，中国就进不去了，但是3G华为有完全独立全套的商业化能力，而且正在加快速度，不论是在国内还是国外，正在希望建立一个运营的系统。所以可以说这样一个角度来看，由于中国企业的进入几乎对很多行业，包括对高新行业形成了巨大的打击。前天第三期EMBA班开办的时候，请(英文)讲课，从10亿美金到20亿美元花了一年，就是2001年到2003年，一年做了差不多200亿，而且在很多都是世界前两位，为什么会取得这么大的成就。
另外一个历史的数据大家看得非常有意思，这是1995年的(英文)，他们当时对中国市场电脑市场的收入，阴影部分是本土企业市场份额，他们当时预测到2001年本土市场份额会进一步被挤压，因为他们会把中国企业压出市场，但是大家知道实际的情况，97年开始联想超越康柏和IBM之后，到2000年利用Ieternet当时巨大的机会，联想基本上把自己的优势稳定在30%左右，而康柏、惠普加起来现在都不到10%，跟五年前整个的预测完全是打不进去，跨国公司加起来不到20%。为什么会出现这样的情况？中国企业和跨国企业第一个竞争我把它叫做拳击赛的第一个会合。像中国的彩电、冰箱、电脑，另外一些地方跨国公司占有垄断的地位，像移 动通信，移 动通信是最意思的例子，三年之后超过50%的市场份额，这就是为什么会有这样的变化。
这五年的研究，我大概得出了这样的结论，就是简单地框架让大家了解双方力量的对比和演变。有三个主要的因素，第一个因素是行业的这种因素。行业因素中间最重要的是技术，技术就是说这个行业里面科技的含量有多大，这种合成技术是由厂家自己控制还是可以在市场上控制，像电脑这个行业中国可以兴起是因为微软控制的，联想和其他的企业上并没有因为组装这各环节技术上没有多大的壁垒，但是手机组装核心都跟爱立信、诺基亚控制，所以谁拥有核心技术，核心技术在全球价值链上怎么整合，能不能够在公开市场上买到核心机制，是决定跨国企业和中国企业的竞争。反而在生产上技术上有相当的优势；
第二个非常重要的因素就是产品的生命周期。在一个产品的早期技术起的作用比较大，中国企业赶超的速度比较慢一些，但是当一个行业一开始成熟，技术标准已经成型，合成技术这个时候主要的竞争是在品牌、市场和产品的(英文)上面，中国企业的优势就能得到充分的发挥，所以行业和技术是很重要的决定因素。
第三个是本地化的因素。本地化的因素包括几个方面，包括对政府的关系，华为的兴起当时最主要的一招是了解中国电信行业采购的游戏规则。因为当时县级、区级的电信局都有采购的权利，他就大量销售首先跟这些省级、县级、地区级的电信公司成立合资企业，通过合资企业采购自己的设备，所以充分了解本地的环境包括政府的关系。
另外就是对消费者的透彻的了解。像沃尔普刚刚进入中国的时候，还是照美国的方式把又大又笨又丑又耗电的冰箱放到中国，但是中国当时居住的环境非常小，是几居室最大的家具，如果很难看，又很大，你耗电你根本不可能喜欢这样的冰箱，这种产品是不可能在中国有市场的。TCL比如说手机为什么在2002年突飞猛进，一个非常重要的原因就是当时手机折叠式的翻盖摩托罗拉开发出来的东西，非常符合亚洲的消费习惯，像TCL中国的企业几乎当年生产的都是翻盖的为主，但是诺基亚没有采用这种，光是这种转变就有让出了很大的市场。大家想一下现在在消费品行业里面，几乎找不到一个行业是被跨国公司垄断的，大家可以想一想，能不能想一下哪个行业被跨国公司垄断？
提问：
化妆品。
曾鸣：
化妆品也不是，但是像传统的日化产品，本来是PNG统治的，但是现在是最大的厂家，就是几乎是你们想得到跟消费品相关的，抓住本地化特色打做文章的，在很多行业都敲开了很大的窟窿。另外一个法宝就是销售渠道。中间很重要的就是跨国公司习惯利用社会化的销售渠道，(英文)，但是在中国(英文)，中国传统的意义上只能够有物流，从A到B安安全全、稳稳当当送到就不错了，所以中国没有完全想到中国这样(英文)和缺乏分销概念的这样的市场，对他们来说意味着什么，所以很多企业在这方面占了很大的便宜。
第三就是(英文)，因为摩托罗拉的市场销售这么强大，他们的优势能够发挥出来。我觉得一个非常重要的原因就是在很多行业，中国的企业中国的市场最初的发展是比较低级的，所拥有的优势不能转化为市场上的优势。我举一个例子非常有意思的对比，就是GE，GE的照明部门和(英文)是非常好的对比，(英文)做得非常好，但是照明在中国做得是非常糟糕。就是连续的亏损，而且市场非常不稳定，很重要的原因就是爱迪生发明电灯泡就是GE做的，但是它的模式比如说灯泡寿命说明大概是7万多小时，但是中国发展非常快，大概是三年就要淘汰一个办公室，对中国来说灯泡达到3万小时就足够了，差不多就要扔掉了，所以另外的2000小时是不一样的。那么这样的情况下，你所有的这些优势，在市场上不能够得到认可，不能够转化成利润，不能转化成投资，那么你在市场上反而比低端的市场让给中国企业以后，他能利用技术、利用规模、利用快速模仿的能力迅速在市场上膨胀发展。
所以这三个方面的因素，影响谁是最终的胜利者，通过这个就能看到，比如说中国企业他们一般能够占据优势的行业是当技术比较成熟，稳定，很容易从第三方购买到。有一个比较明确的技术标准，所以他们知道怎么模仿，怎么跟随。
另外就是市场一般都是支离破碎的，而且当地的企业本地化规模经营起了作用，这样跨国公司的经营就没有很大的发挥作用，及时你是一个巨无霸，但是你没有在小的区域中把优势施展开。同样的分销渠道也是非常重要的，而且是不规则的。因为中国没有原来宝洁这样的销售渠道。对本土消费者一种心里各方面的完整把握这是非常重要的。就像最初的彩电、冰箱和电脑的模块都是有差别的。
提问：
能不能说本土企业在价格战中扮演的角色？
曾鸣：
第一就是本土化；第二就是价格，价格占的基础就是低成本，这有非常多的来源，为什么中国企业有非常低的成本。摩托罗拉中国销售人员到外地去出差，去住哪一个酒店，到你本地的全球的总部，光这一点小的模型，就是这种累积起来，摩托罗拉本身在中国一年就把你的利润吃得光光的，所以成本是非常重要的，成本给了中国企业打价格战的基础。第三就是中国的销售渠道，这三个法宝应该是中国企业比较大的一个特点。手机是唯一的例外，手机是中国企业没有打价格战，因为手机这个行业中国企业没有成本优势。两个原因第一摩托罗拉等企业早把生产拿到中国，所以当地的成本比较低，他们没有办法在技术方面拥有优势，高端差异化他们才取得了成功。所以手机最后的成功是因为手机已经变成一个标准化的产品，手机的技术平台全部放开，甚至是爱立信是卖电话，不卖手机了，整个行业的架构是美国的芯片、欧洲的软件、韩国的设计、中国的生产，这样中国企业只要把生产做好就能成功。同时更多的是一个时髦性的产品，这样的情况下，本土化的理解就非常重要。中国企业突然爆发，就是说99年和2000年为什么不成功，2001年突然成功，跟整个行业竞争基础发生巨大的变化是有直接原因的，这行业已经变成了(英文)，基本上就是一个成熟的行业，大家可以看到这个变化比较快。
反过来大家看(英文)，当技术变化非常快的时候，而且(英文)你没有办法(英文)，这也是另外一个原因，像手机一条生产线，应该是彩电一条生产线的十倍，缺乏积累的时候不可能拿到这样一个资本密集型的行业。然后本土的支持不是太重要，像医药，药品他们可以精确到你用我这个针成活的可能性是25%，用本土产的可能是15%，你要哪一种，这就有很明确的技术指标，本土化不太重要的话，本土企业优势就没有办法发挥出来。非常大的规模经济就是另外一个重要的因素。就是全球化很多的体系和非常优秀的管理技能。而且非常重要就是经过十几年的摸爬滚打，跨国公司基本上大的跨国公司摸透了中国的游戏规则，透过全球化基本上通过大型跨国公司总监都是土生土长的大陆人，他们对中国的理解开始在加深。
但是非常有意思绝大多数中国行业还是有非常严重的产能过剩，效率也很低，还是有很多很多这样的激烈价格战，而且很多企业亏损非常严重，所以我刚才觉得到现在为止，实际上跨国公司和中国企业只是拳击赛的第一个会合，谁也没有把谁打趴下，但是第二轮竞争中谁能成功。无论对跨国公司来说还是对中国企业来说，对于中国企业来说其实最关键的就是怎么样攀升价值曲线，而且真正提升自己的管理能力，对于跨国公司来说全球化，就是中国企业真正形成一个国际化的视野和国际化的思维方式。对于跨国公司来说，更多是怎样形成一个本土化，真正的本土化，就是学习型的企业，能够不断地去调整，不断地去掌握本地的特征，但是我觉得最关键的一点，就是说对于未来来说，就是(英文)因为中国企业有它传统的优势，跨国公司也有它的优势，在未来不论谁想成功的话，你必须要发展自身，比如说中国企业就是会打价格战，就是管渠道，研发什么都不管，这是不可能再成功的。对于跨国公司来说，如果没有真正的本土化，也没有扎根中国，没有(英文)你也不可能成功。比如说问一个日本的家电公司，他们大概95年的时候，他们的品牌能够(英文)，就是日本品牌可以比中国多25%的价格，现在顶多就是5%，只有5%的利润，竞争的环境完全不一样了。
最后将来是一个全球化的市场。最近的TCL和爱铺森，华为和三星，我觉得五年之后就不会再讨论这个话题，就是(英文)，那个时候大家要讨论的是全球化的战略，有一些全球化的战略是来自中国，从这个角度来说，中国企业和跨国公司到目前为止都各有优势，而且在市场上都把竞争优势发挥出来。下一轮的竞争，特别是中国的竞争只不过是竞争的一个环境，怎么扬长避短这才是未来竞争的核心。
陈文：
谢谢曾教授，请大家提问。
提问：
我提一个问题，就是前一段见到GE的老总，他就讲到中国大型机械公司在市场占前五名，他们更头疼的一个问题就是说你刚才讲(英文)，(英文)中怎么样选择最好的，因为比如说像(英文)，你把(英文)提高到(英文)，但是他所有的技术几乎都不掌握在我们手里，日本手里最多的，所以在当今这种情况下，无非就是采取三个策略：第一个策略跟外国合资，跟外国合资他现在的管理水平没有达到那个水准，又怕里面出现一些问题；另外就是真正自己内部发展技术，发现成本相当大，就是到了一定的比例，就到了其他的公司把他们的技术拿过来；另外就是中国公司通过几年的研究，下一步打破这个壁垒，像你刚才讲的华为等等，这个问题怎么解决？
曾鸣：
这个中国企业最大的问题，有几个可以考虑，第一就是是不是要打破这个壁垒，这本身是一个双面的问题，比如说十年之内不管技术，他认为这个行业技术和品牌没有办法做附加值，就做(英文)，所以从这个角度来说，未来家电这个行业有多大的可能性可以打破壁垒，这不那么明显，因为他有自己的生命周期，自己的(英文)不一定(英文)，所以这本身就是一个选择。
第二个比较重要的就是你要变成为更好的。一方面说要在技术上有创新和突破，但是真正的资源和钱未必放在这上面，可能投在汽车，可能今天投手机，明天投别的，看他真正想做是不是花钱做了，这是很大的问题，我觉得他们都想了但是未必去做了。
我举一个例子，它是美国的一个公司，做医院里面用的冰箱，他们技术很高，他们说顶多一年就可以做可以研发了，但是海尔不做这个事情。目前市场真正花这么大的成本去冒风险划不来，所以他们主要就是做服务。
第三很重要的就是有一些行业可能中国企业有机会去超越技术上的突破。比如说我最近观察到一些高科技的，像太阳能、芯片技术这些，就是说包括DVD行业，DVD行业中国实际上是世界上的领导者，有核心技术后来者才可以跟随，如果技术做不出来，一样是美国做领导，三星没有机会，只不过技术有很大的变化，所以美国企业就淘汰，他们企业就起来。所以一方面是事在人为，另外一方面就是如果有些行业你是没有办法违背，有些企业就像很多家电企业，你现在趁早跟老外合资，或者是你买他或者是他买你，因为整个全球家电只能容纳这么多的企业，所以像汤姆逊首先迈这么一步，有一个第一的问题。
陈文：
谢谢曾教授。
| 
