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本报记者 朱悦华
今年四月下旬，参加了山东九发集团在北京海洋馆召开的深海泉上市新闻发布会，深海泉喝起来有点凉凉的、清爽的感觉。眼看着一个来自海洋深处的新产品就要浮出水面，但非典像一瓢冷水瞬即泼来，深海泉命悬一线，能否经受住这突如其来的生死考验？非典过后，记者在北京大的超市里看到了深海泉的踪影，三环边的路牌广告也非常醒目地立起来了。
最近，深海泉又走进人民大会堂成为国宴专用水。为此，记者采访了山东九发食用菌股份有限公司副总裁、九发食品饮料销售公司总经理徐昆。听徐昆谈企业成长心得，少却许多浮躁，多了一些清醒。
产品还是品牌
记者：作为今年的新产品，深海泉刚上市就遭遇到非典，现在回头看，非典对于一个新产品影响到底有多大？
徐昆：非典对新产品进入市场是一个很大的打击。面对竞争激烈的环境和突如其来的非典，深海泉确实承担了很大的风险。4月份刚开完新闻发布会，非典就来了，深海泉真正上市的时间是6月中旬。但非典期间我们一天也没有休息，所以深海泉才能在这么短的时间内在市场上占据一席之地。因为非典，营销不能按部就班，必须用非常快的速度占领制高点，现在看这条路走对了。
记者：您曾经在可口可乐、百事可乐等跨国企业工作过，对于饮料行业十分熟悉，您想把深海泉做成一个热销的产品还是做成一个成功的品牌？
徐昆：国内洋品牌太多了，自己做了很多年洋品牌，非常希望国内有好的品牌，一个真正代表国家的品牌。一个偶然的机会接触到深海泉，发现这是国内目前还没有的一个很好的产品，就跃跃欲试了。我的一个理想是经过几年艰苦细致的工作，把深海泉做成一个真正的国内品牌，长期生存、发展下去。品牌是什么？品牌必须有产品支持，产品必须有质量支持，质量靠企业的诚信，因此，品牌的背后就是企业的诚信。
记者：您一直都在做市场营销，现在的市场环境与当年可口可乐相比有什么不同？一个新品牌与成熟品牌相比在市场运作上最大的不同是什么？
徐昆：经过10几年的发展，可口可乐在中国已经成为成熟的品牌。倒退10几年，国人不知道可口可乐，也不能接受它的口感。当时的可乐与今天的深海泉很相似。但是今天的市场环境与10多年前已经完全不同，中国的经济环境已经有了很大的改变，人们的消费观念和消费心理日益成熟，消费趋于理性，不可能再用10年前运作市场的方法来运作深海泉。在当前市场经济环境下，在激烈的市场竞争中，企业不能有短期行为，更不能急功近利。
制度还是文化
记者：这么多年您一直在做一件事，就是把跨国公司的经验与中国企业实际相结合，您找到结合点了吗？您认为结合的难点是什么？
徐昆：如果要改变一个企业，一定要从改变员工的命运开始。企业规模的扩张是物理性的变化，是企业生存的基础，真正能使企业生存的是员工———人力资源，如果人力资源跟不上，企业一定会垮。企业成长阶段一定要靠制度来规范，企业长大后要靠文化来维持。现在中国企业还处于制度化阶段。在落后地方，通过什么方式改变自己的命运，成为受尊敬的人？这是人人心底潜藏的愿望，人们都向往美好的东西，只要还没有泯灭生命最原始的火花，就有改变的可能，当然这是一个痛苦的过程。我的理想是让中国员工成为不次于IBM、不次于可口可乐的员工，把“九发”做成像以前工作过的有良好成长环境那样的公司。
记者：深海泉引进的是日本的生产技术，同类产品在日本被时尚一族所喜爱，深海泉在中国的目标群体是谁？最大的与众不同之处是什么？
徐昆：目前国内饮用水市场上，纯净水正在渐渐退出，很多矿泉水面临水源污染的问题，人们更加关注没有污染的水源。深海泉源于山东养马岛没有污染的深海，占据水源的优势，再加上日本高科技的处理，使深海泉具有很强的竞争性，至少到今天还没有人利用海洋来做产品。深海泉的目标消费群体是有一定经济基础关注生活质量的人，未来5—10年，这个群体将会越来越壮大。我们是最早提出“健康饮用水”概念的，因为它有健康所需的成分和条件，现在市场上已经有不少人关注了。
记者：您认为中国一些产品和企业短命的主要原因是什么？
徐昆：现在我们把西方几百年的理念，几年、十几年拿过来用，但中国真正懂市场经济的人很少。有的企业垮得快，不是资金和管理，而是理念，是不懂市场经济的游戏规则。今天，对我们更多人来说，关键是把市场经济的游戏规则养成习惯，成为一种行为的自觉，那样我们离真正的市场经济就不远了。
记者点评：
成就一个品牌究竟需要几个契机？
深海泉给了我们一些有益的启示：一个好产品是成就品牌的基础。深海泉的水源源于没有污染的深海岩层，在技术越来越趋同的今天，企业的核心竞争力就是资源，谁拥有了资源优势，谁就有了占有市场的优势，哪怕是后来者。
企业远见是品牌战略的重要保证。
对品牌的认同和对产品的深刻理解，在九发集团董事长蒋绍庆和总经理徐昆之间达成高度默契，深海泉才有可能走上品牌发展之路，而不仅仅在竞争激烈的市场中增添一种新产品。市场上通过广告等促销手段卖得好的产品很多，但能超乎眼前利益、把自己做成民族品牌的好产品很少，九发集团将深海泉定位于民族品牌的高度，足见其立意之高远。
通过市场营销抓住成就品牌的契机。上市不到半年，深海泉经受住了两次重大考验，也是难得的营销契机，非典是对刚刚上市的深海泉市场运作能力的考验，进入人民大会堂则是对深海泉品质的考验。深海泉抓住两次重要契机，谨慎地推展着品牌知名度和美誉度，由此迈出了在品牌扩张之路上坚实的第一步。
在激烈的市场竞争面前，徐昆着眼于长远的从容淡定心态、对产品科学依据的严谨———深海泉已经做了一系列的科学实验，让我们看到了深海泉的某种未来趋势。我们有理由期待着徐昆以他10多年奋战市场的经验和对品牌的责任感，在未来三到五年之内将深海泉带领成长为一个值得信赖的真正的民族品牌。
徐昆简介：工商管理博士。曾任可口可乐投资项目经理、西安可口可乐总工程师兼副总经理、长春百事可乐食品有限公司董事/总经理、美国贵格食品中国区供应链总裁、广州贵格食品公司总经理等职。
《市场报》 (2003年11月15日 第七版)
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