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“宏将代表经销事业与戴尔的直销模式对决！”11月9日，在上海举行的“2003首届华人企业领袖上海峰会”上，宏股份有限公司总经理王振堂斩钉截铁地说，“今年我们将在欧洲市场上获胜，明年在中美市场与戴尔直接交锋。”
11月3日刚刚收回中国四大经销商总代权，11月9日又号召两岸IT界携手，抵制戴尔直销模式，宏的举动多少让局外人有点雾里看花，不明就里。一方面宏要将经销方式更加扁平
化，与直销方式仅距一步之遥；另一方面却又处处以直销为敌，甚至大呼要“压制直销的气焰”。
事实上，这一切的目标所指是宏谋划中的“2004中美年”计划，在宏纷繁的路数之下，是称霸全球电脑市场的野心：三年内成为美国市场前5名，中国和亚洲市场前三名，欧洲市场第一。然而，在强敌环伺的中国市场，既有戴尔、IBM跨国巨头，又有联想、方正国内诸强，宏能否成功复制其欧洲模式，实现高速增长仍是变数。
新经销模式
在全球电脑市场位列8名之后的宏，竟然敢在大庭广众之下公开抨击以其直销模式著称的戴尔，其勃勃野心似乎有点言过其实。但王振堂在接受本报记者采访时却是话出有因——在欧洲市场的小试成功使宏有了十足的把握。上个季度，宏在欧洲实现销量第二，仅次于惠普，超过位列第四的戴尔。
在销售环节上，宏近几年一直在推行“直接经销模式”，即公司发货到经销商，经销商销售给直接用户。在欧洲，宏把这种经销模式称为“新经销模式”，其目的就是为了避免使用“直接”这个词以免刺伤杯弓蛇影的经销商。
王振堂认为，在过去的几年中，由于戴尔直销模式在美国市场如鱼得水，使得电脑领导厂商IBM、HP都相继接受戴尔的思路，并纷纷仿效，这反过来使得直销模式更加不可一世。为此宏呼吁海峡两岸IT业携手，合力出击美国市场，支持在美渠道商以对抗戴尔直销。
事实上，宏在欧洲的大获全胜最主要是得益于对“新经销模式”的坚持。在惠普购并康柏后，至少有30%的渠道商被整合出局，宏趁机将这部分经销商吸纳过来，“这对宏是个绝妙的机会。”进入欧洲之初，宏曾一度举步维艰，文化的鸿沟使业务难有斩获。但这些经销商强大的分销能力可以将货分销到多个国家，这在国家林立、文化差异极大的欧洲地区，对宏的发展起到了至关重要的作用。
而在供应链环节，宏此前代工和品牌的成功分离，使其与一流电脑厂商的自由合作更加便捷。台湾作为电脑代工基地的大环境，宏则可近水楼台地与国际大厂商进行比戴尔更有效的合作。“而关键零部件供应商们也不希望看到因戴尔的过于强大而造成的双方地位差距的加大”，王振堂告诉他们，“如果想要培养一个明日之星可以跟戴尔抗衡的话，请你支持宏”。
目前宏已经借助电子商务获得了比戴尔更低的销售成本。据王振堂估算，戴尔的销售成本占销售收入的10%，而宏只占6%。尚属成长阶段的宏相较急需瘦身的国际大公司而言，更有效地从总体上控制了费用比例。
“中美年”计划
欧洲的成功收获更加刺激了宏称霸全球的雄心，而中国市场的发展也使“新经销模式”在中国瓜熟蒂落。11月3日，宏将中国地区原四大总代理的经销权全部收回，转交其在中国各地分公司直接经营。这种扁平化渠道经营，宏称之为“新经销事业模式”，它可以更主动、更及时、更有效地进行运营管理。
为这一转型，宏付出了数据可观的补偿费用，并损失了一个月的营业收入。但这次由宏董事长施振荣亲自宣布的调整仅仅揭开了宏中国计划的一部分。据悉，宏已经将2004年定为“中美年”，计划在这一年实现在中国销售收入翻番，在美国策动更多的经销商挑战戴尔直销，以期在美获得快速增长。
这一切表明：宏意欲在中美两国复制其欧洲市场上的成功。但中西方毕竟有相当的不同。在王振堂眼中，欧洲是以两层渠道为主，经销商制度相对规范，而且在欧洲大经销商有5到8家，他们之间可以相互平衡，风险控制比较稳当。而在中国地区，比较大的分销商只有神州数码一家，显然把命运交到一家手里风险更大。即便中国市场也出现像欧洲一样比较有实力的分销商，宏再回头发展大代理的可能性也微乎其微。因为在国内市场上，包括联想、方正在内的国内厂商和包括三星在内的国际厂商都没有经过两层经销体系，而经销商的发展潜力受这些领导厂商规范市场的行为影响很大。
据宏上海分公司负责人王朝瑛介绍，为实现中国市场的增长目标，宏准备明年内在18家分公司的基础上再开7到10家分公司，同时，招聘一些新业务人员充实到现有的分公司中。此外，宏还将在现有1000个渠道经销商的基础上至少增加500个。
尽管宏提出了“挑战戴尔(直销)，反攻美国(市场)”的口号，但宏对此准备的一系列计划却是非常谨慎的，超越戴尔即使按照宏乐观的估计也需要很长的时间。
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