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近年来，CEO们经常会在发生大规模合并或收购之后指派中高层主管人员暂时脱产半年到一年，担任整合经理，帮助领导公司的整合工作。然而，尽管整合经理能在实现公司合并目标方面起到重要的作用，但是，如何具体发挥这种作用却常使CEO们伤透脑筋，这是因为他们大多缺乏公司合并的经验，因而也无章可循。于是，很自然，整合经理们的工作成效也就因此而参差不齐了。
很多CEO只是把整合经理简单地看成工作流程的协调人或项目经理，但真正优秀的整合经理却往往发挥着远大于此的关键作用——他们可以使全体工作人员专注于最具价值创造潜力的事务并为整合营造必需的势头，从而保证整合工作的成功。但可惜的是，多数整合经理从未能够起到这样的作用，虽然有人也曾尝试朝这个方向努力，但都感到步履维艰。根据我们在过去5年300多个整合项目(多数涉及全球500强企业)中积累的经验，这种情况的出现可归结为三个主要原因：CEO选人不当；整合经理参与合并的时间太晚；CEO对他们工作的支持力度不够。
物色合适人选
某些CEO把选人标准定得太低，在他们看来，整合经理的工作和公司其他系统执行或业绩改善项目中的牵头人并没有多大不同。
诚然，整合经理要做不少项目管理方面的工作。然而，有效的整合经理所承担的工作远不止于此。例如，他们不只是监控双方人力资源部的合并，而且还要推动这两个部门确定业绩出众的员工并留住他们，这是其首要的工作。整合经理不但要向指导委员会汇报，而且还要协助制定公司的议事日程。比如说，在合并的前两个月，达到成本目标和重组销售队伍可能要比合并会计系统更为重要。此外，出色的整合经理不仅只是跟踪协同效应是否实现，他们通常能够通过打破组织合并中不可避免的僵局来促进这些协同效应的实现。
此类僵局和由此产生的势头放缓使得很多的公司合并搁浅。整合经理的作用就在于预见问题并快速解决之，以加快整合步伐；而其最重要的责任则在于不断推动决策程序，因为一个合并要涉及上千个决策，而当环境不确定时，人们一般都倾向于将问题层层上交，最后形成瓶颈。通过随时干预而加速问题的解决，整合经理可以保持流程不断前进。
在最近一次制药企业的合并过程中，整合经理打破了一个涉及多个整合团队的僵局。由于不了解新组织的架构，财务整合小组在给职能小组下达降本指标时心里打鼓；而职能小组又觉得，在没有财务和减员目标的情况下，自己的工作也没法开展。这时，整合经理找到了解决办法：财务小组先给出大致数字，职能小组据此制定宏观组织架构，由此，财务小组可以进一步修改其目标数字，而职能小组则能够完成组织架构设计。于是，公司的降本工作得以按部就班地进行。
在另一案例中，有一家正处于合并过程中的消费品公司，其中涉及的一个工厂已内定将被关闭并迁往新址，但公司的信息系统主管却拒绝为相关的产能搬迁制定IT计划。他声称，由于任务要求的速度太快，将难免出现纰漏而无法达到项目执行的质量标准，这也对他个人的名声不利。为此，整合经理向公司总裁汇报了情况，并请该信息主管向指导委员会介绍其相对耗时较长的计划。在听取介绍之后，公司总裁指示该主管，鉴于工厂已确定很快关闭，因此必须就此拿出合适的解决方案和成本预测。
一周之后，这位主管重新作出了一份速度更快且能满足其质量标准的建议案。尽管成本比最初方案高出数倍，但由于能够按照既定的时间关闭工厂并节约了可能因延误而带来的浪费，建议案很快就获得了批准。这些节约及其向金融市场发出的积极信号使得一次性的系统成本相对就不那么重要了。
从这个例子中我们可以看到，整合经理或许自己无权包办一切，但却能成为最高管理层的耳目。当CEO分身乏术的时候，整合经理可以决定哪些事情需要CEO来定夺，哪些不用。
显然，要发挥这样的作用仅有项目管理技能是不够的。虽然掌握这些技能非常重要，出色的整合经理更应该是多谋善断、善于统筹协调的全面管理人才。他们应该有勇气，政治上敏感并能够影响公司的决策。由于要经常作为公司高层的代理和亲信行事，他们必须赢得领导层的敬重和信任。那么，这样的人到哪儿去找呢？
建议：要确定整合经理的人选，CEO不应找外面的人，包括被收购公司的人，或是可能因合并而下台的高层主管。CEO要找的人应谙熟收购方的组织和制度，并专心致志于合并后新公司的未来。
找一个老手———公司工龄15年以上且又具备前台业务部门的经验———往往是安全的选择。但要是这些人在岗位上离不开，特别是当公司高级人才奇缺的时候怎么办呢？经验稍逊的后起之秀也不失为一种选择，但这种做法风险较大，必须要有充分的证据表明该人确系可造之材，有潜力成长为全面的领导者。
说服候选者走马上任
找出合适的候选人是一回事，而说服他们接受这项工作则完全是另一回事。很多人不愿意放弃现在的重要岗位去干这个时间只有半年到一年而且工作强度又很大的工作，担心合并完成后他们原来的职位可能会被取消，或是给别人顶了。
建议：要说服他们，CEO们可以强调整合经理的重要性，并向其保证只是在还需要他们留下来保持整合势头的情况下，才会要求他们继续担当整合经理的责任。
最好是能让整合经理们知道整合完成后他们将担任什么职务。即使不能作出具体的承诺，CEO也应该大致列出一些在合并完成后可供选择的现实机会，并对如何选择这些机会的过程加以描述。最后，还应有一名高层主管为整合经理们的下一步职业发展提供支持。在有人才定期轮岗制度的公司，实行这个办法相对要容易一些；如果公司主要是在职能部门或业务单元内垂直提拔，那么CEO可能就要以个人的名义向未来的整合经理保证其良好的职业前途，从而解除他们的后顾之忧。
整合经理如对未来心里有底，其工作也会更有效。一些人在担当了整合经理后由于对自己的归宿不明而变得忧心忡忡，这就如同在抢座位游戏中，随音乐的停止，好的座位也随之被全部占据。在这样的情况下，整合经理们会忙着找靠山，给自己安排后路，不能专心工作，这还可能会影响他们工作中的客观性。
让整合经理尽早就位
时间的安排至关重要。人选确定后，CEO必须在合并正式宣布前一个月左右让整合经理就位。整合经理只有尽早就位，才能详细了解公司合并的目标，进而保证整合工作有条不紊、顺利高效地进行。举例来讲，如果利用收购方的优势分销网络销售被收购方的产品是整合主要的价值来源，那么这一部分的工作就要尽快展开。了解了这个目标，整合经理可以在合并宣布之前即开始物色实现目标所需要的销售、营销和物流专家。一旦合并公布，他们就可以马上开始工作，解决相关问题，而不会耽误任何时间。
另外，能够尽早和CEO以及谈判小组共事也能让整合经理了解哪些客户、人员和项目将会对未来合并的业务起到决定性的作用，并对可能的问题预先采取防范措施，把工作做在前面。
此外，合并交易中常存在很多不成文、非正式的谅解，对此，整合经理应在合并宣布之前就予以掌握。
如果对交易达成的过程没有一定程度的参与，整合经理就不会知道这些谅解的内容。如果缺乏对细节的了解，整合经理一开始就先天不足；而了解了这些内容，整合经理就能根据原则制定路线图，引导整合流程以及整合团队。在合并公布前就制定好路线图并同公司关键高层主管进行沟通，也可以让整合经理在开始阶段就获得实现快速整合所必需的高层支持。
虽然让整合经理尽早就位有很多好处，但在合并前景尚不明朗的时候就让他们脱离原来的重要岗位并不容易。
建议：交易一旦有望达成，就立即物色、确定一名候选人，但直到交易马上完成前暂不让其脱离原来的主要工作。在不同的合并个案中，
这个时间点往往有所区别。在少数情况下，仅是通过早期谈判，CEO就已经能清楚地看到很快，可能只要几周，就能达成协议。在这样的情况下，整合经理就需要马上到位。多数的情况是，交易要经过更长的时间才见分晓，这时，可以等到谈判只剩下枝节问题时再任命整合经理，这样还是可以给他一个月的时间和谈判团队共事。在过渡期内，具体负责交易的高层主管应向未来的整合经理通报关于交易所有可以分享的细节，这将有助于澄清公司对合并交易的内在考虑。
支持整合经理
整合经理的成功需要CEO在几个关键方面提供支持。
CEO必须用人不疑。由于CEO必须要相信原本并不很熟悉的人，而且这个人还要在整合全过程中充当极富价值的耳目，因此，CEO任命了得力的人选但后来又对其不信任的情况并不罕见。所以，CEO应将办公室的大门随时向整合经理敞开，并相信整合经理理解其时间的宝贵，讲话会言之有物、有的放矢。。
CEO必须给整合经理充分放权。CEO应该在项目启动会上声明，整合经理在整合过程中的很多会议上就是CEO的代理人，还应授权整合经理引导指导委员会的讨论并严格执行决策程序。这种方式可能会使CEO感到不舒服，但要想让整合经理不只是传令官或是流程牵头人，这样做还是必不可少的。
整合经理还需要CEO在筹集资源方面提供帮助。例如，业务单元的负责人可能不愿意放出自己的得力干将参加整合小组，但要是高层发了话，他们再不情愿也还是要听的。与此相关，CEO还有一个任务，这就是确保整合经理对整合小组兼职成员工作表现给以认真、实质性的评价，否则就不能激励这些兼职成员对其所承担的整合工作给予足够的重视。
CEO有必要适时介入，鼓励部门主管支持整合经理的计划。通过为整合经理撑腰打气，让其他的高层主管也对整合工作负起责任，并保证业务单元的主管为整合提供能干的人才，CEO可以确保整合经理的工作会在不太长的时间内得以完成。
任命一名整合经理可能会推动公司合并取得成功，但需要高层给予持续、认真的重视。CEO知人善任将极有可能使得整合经理本人以及公司合并本身双双获得成功。
作者MichaelShelton是麦肯锡芝加哥分公司咨询顾问。
DwightFontilla(麦肯锡华盛顿分公司咨询顾问)、BillHuyett(麦肯锡波士顿分公司资深董事)和DianeSias(麦肯锡新泽西分公司董事)为本文成文作出了贡献。
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