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国投要做中国“淡马锡”
本报记者 谢宝康
国资委成立后，国有资产管理的“三层次说”成为一种模式，人们尤为关注的是第二个层次，国有控股公司倒底是一个什么样的运作模式，与第一层次的国资委和第三层次的国
有企业是一个什么样的关系？
据一位接近国资委主要领导的人士透露，李融荣曾说，国资委要派人出国考察，第一个要去新加坡，看看淡马锡投资控股的模式，看看它作为一个国有控股公司的管理模式。这位知情人士说，其实中国就有，国家开发投资公司就是一个国有投资控股公
掌管733亿资产的深水巨鳄
“我上台这几个月，对公司的前景开始真还经历了一段困惑。”今年初刚刚接任国家开发投资公司总经理职位的王会生，是那种一见面就让你觉得是跟他认识很久的老朋友的人。
今年初那段时间正是酝酿成立国资委的时候，对于国资管理的模式、国企改革今后的路怎样走，各种传言比较多。
而此时对于走过九年历程国家开发投资公司来说，也正在经历一场洗礼。
1月9日国务院发文，决定46岁的王会生接替公司的创业元老王文泽，担任这家在中央直属企业中最大的一家投资控股公司的总经理。
国投公司在国资领域是一家并不为世人所知的深水巨鳄。
资料显示，1994年8月，国务院决定将当时6个国家专业投资公司并入国家开发银行，同时新组建一个人员精干的国家开发投资公司。国务院在批复中指出：国家开发投资公司是国务院直接联系的国有独资政策性投资机构。公司为独立法人，实行独立核算，自主经营，自负盈亏。公司注册资本为58亿元人民币。
按照组建初期的说法，“公司的任务是运用国家开发银行核拨的资本金及软贷款，对少数不宜由国家控股公司和中央企业集团参股、控股的政策性项目进行投资”。
截至2002年底，国投参股企业277家，其中控股93家，合并报表后资产总额733亿元，负债总额463亿元，少数股东权益48．21亿，所有者权益222亿元，当年实现利税24亿元，其中利润8．55亿元。
客观地说，这是一份不错的资产负债表。尤其是放在近年来国有经济不断收缩调整的背景下，放在众多信托类投资公司纷纷清盘、倒闭的背景下，国投能有今天，说额手相庆应不为过。
“在财政部等五部委组织的资产在100亿元以上的中央管理企业年度效绩评价中名列第11位。”王会生在接受记者专访时说。
“用老王总的话说，国投公司年年在改革。”记者注意到他几次用类似的说法来阐述自己观点，王会生对前任的尊重由此可见一斑。“按照中央建立现代企业制度的要求，我们该做的基本上都做了，但是员工还是有许多不满意的地方。”
在王会生看来，一方面是发展得太慢；另一方面，与新加坡淡马锡金融控股公司相比，差距不是一尺半尺。
政府公关
国投与新加坡淡马锡相一致的是，都是“第二层”而不是“第一层”股东。但值得注意的是，淡马锡证券投资管理的基础架构（尤其是与其证券市值相关的架构）是相当适度的。淡马锡金融控股公司持有20多家主要ＧＬＣ（关联公司）的股份，其中12家已在新加坡股票交易所上市。据估算，淡马锡管理着550亿美元的市场资本化资金，而每年的经营费用不到3000万美元。淡马锡管理ＧＬＣ证券的代管部仅有53名工作人员。
据王会生分析，拥有100％所有权的财政部在淡马锡内部起的作用很小。财政部任命淡马锡董事会的主席和董事。淡马锡每年提交经审计的财务报告供财政部审阅。财政部部长时常召集与淡马锡或其管理的相关联的公司的（ＧＬＣ）会议，讨论公司的绩效和计划。除此之外，财政部只在影响淡马锡在某个ＧＬＣ股份的并购和出售的问题出现时才参与进来。
与此相对照的是，同样作为第二层次的国投，有时感到手脚被缚，有时又有 “找不到组织”的感觉。
因此，王会生上任后用力最多的是到国资委、发改委、财政部等部委“公关”，“我这几个月尽最大努力想办成一件事，就是让他们认可投资控股公司这种模式。”
王会生的目的有两个：一是国家需要这样的投资控股公司，而且这些年国投发展的还很健康；二是国投需要大发展，还需要有针对性地考核。王的理由也很简单：“投资控股公司与一般的实业公司或产业控股公司不一样之处就在于它不经营产品，经营的是股权。”
事实上，国投从成立时的60多个行业，经过收缩退出，到现在只有电力、煤炭、交通（港口）、汽车零配件、电子与医药等6个主要行业。“通过成立资产管理公司，退出了270个项目，拿回了25个亿。”王会生在这一点上一直肯定他的前任“老王总”给他奠定了一个好的基础。
令王会生略感意外的是，国资委、发改委和财政部等部委的主要领导都对投资控股公司模式表示理解和支持。国资委几个主要业务局的领导对国投的管理模式很感兴趣。
“一位副主任听完我们的汇报后说，你们就是一个小国资委，职责任务和我们是一样的。你们就是我们正在寻找的第二个层次。”王会生的公关开始见了成效。
四位一体
今年2月18日，王会生第一次在公司的全年工作会议上作报告，他提出了“创建一流国家投资控股公司”的目标，其实，这个概念在国投最早出现于2000年，王文泽当时就曾提出过把国投定位于“战略管理型国家控股公司”的设想。但显然囿于当时的条件，其基本功能和手段还无法建立起来。
国投的这个战略定位并非空穴来风。
事实上，早在去年国投就曾以800多万元为代价，面向国际管理顾问公司招标，最后聘请美国科尔尼咨询公司作战略与管理咨询。科尔尼曾针对国投作为国有的、政府投资公司的特殊定位，参照国际上国资管理的第二个层次的模式，给国投设定“国家投资控股公司”的战略定位和运营模式，并提出五年创建国内一流、十年国际一流的目标。当时，对标的主要对象就是新加坡的淡马锡公司。
“我现在思考最多的是关于投资控股公司的功能与手段的问题。”接受记者采访时，王会生的烟基本没断过，这时他又从抽屉里拿出一支长长的大雪茄。
“我认为，投资控股公司应该按照国家宏观经济政策，在四个方面发挥作用，一是引导社会投资导向；二是提高国有经济的控制力；三是促进经济结构调整；四是国有资产的保值增值。投资控股公司运作方式是资本经营，经营理念是阶段性持股。也就是，以规范的现代企业为对象，进行股权投资；通过加强管理，提升企业价值；根据战略需要，适时通过资本市场，进行产权交易，实现资本增值。简单地说，投资拥有股权——提升企业价值——产权交易增值。”
在过往的几年里，一直困惑国投的是，作为一家投资控股公司，竟然缺少一个与资本市场沟通的、基本的金融工具。前几年，国投曾力推设立产业投资基金，后来还专门请国务院发展研究中心做一个课题，提出了政府投资公司参与国有股减持的大胆设想，虽在业内外产生较大反响，但最后都是无疾而终。
正是认识到金融工具的重要性，国投先后出资12亿元参股南方证券、国泰君安证券、红塔证券、中银国际等大型证券公司以及招商银行等股份制商业银行。但也仅仅是参股而已。
国投旗下现有13家上市公司，但只有一家是控股股东。“资金管道还是不那么畅通。”
很显然，王会生意识到，作为一家现代的投资控股公司，如果不能把产业投资与资本市场顺畅地连接起来，是难以想象的。
“我自己认为，作为一个完整的投资控股公司其功能要四位一体，即实业投资、金融（信托）、资产管理、中介咨询等业务功能相互依托、互为融通，实现四者有机、高效的运营。”在这个思路下，王会生以“二次创业”为契机开始了他的“三板斧”。
整合实业
要想成为一流的投资公司，就必须有一流的投资项目。
而现在摆在国投和王会生面前的第一道难题是，怎样收缩？通俗地说就是，只有先割掉身上的脓疮，才能强身健体。
由于历史上各个时期政策的因素，国投先后投资、托管、接受了1000多个项目，良莠不齐。根据国有经济实施战略性退出的原则，国投九年累计内部销号项目275个，回收资金近30亿。但目前仍然管理着800多个项目，其中2002年分红100万元以上的项目仅58个。
虽然，这58个不包括二滩电站这样的大项目，但国投的相当一批项目正在培育之中，是一个不争的事实。
国投副总经理应沧强坦陈：“能够称得上国内一流的投资项目较少，而要想获得电力、煤炭、汽零、金融等行业的好项目资源，面临前所未有的竞争，扩大市场份额的难度加大。”
要想在五年内达到一流，必须对老项目进行整合。王会生上台后的思路是：三年内达不到行业中业绩良好水平的、五年内不可能成为一流的项目，要纳入收缩计划，创造条件择机退出。
虽然国投在几大领域都有投资，但由于历史的因素，国投的传统优势在电力、煤炭产业。国投的思路是进一步整合实业投资领域，坚持阶段性持股，投资回报高的领域进一步扩大规模，竞争激烈、投资回报低的领域逐步退出。
作为一家投资控股公司的老总，王会生对记者反复强调的一句话是，行业的退出和进入本身并不重要，关键是资产的增值能力。因为最好的国有企业的目标在于资本使用效率，尤其是资本的回报率。
在电力领域，“其实我们也错过了一些发展机遇。”王会生有一次跟老王总探讨时直言。
国投在电力领域投资52．23亿元，占总投资的22．7％，但利润占国投总利润的60％。截至2002年底，共投资水、火电站及相关项目44个。已投产装机容量达到1406万千瓦，实现发电640亿千瓦时，主营业务收入53．1亿元，其中二滩水电站总装机330万千瓦，是我国现已投产的规模最大的水电站。
这个规模已然不错，但王会生认为，国投成立初期就已接近这个规模，只是当时像二滩这样的项目处在建设之中而已。
“想当年，电力三分天下，国投占其一；而今国电分家，国华、华润与国电系的五大成了通吃的大赢家。”王会生不想放过仅有的一些机会，“我们还是要力争再收购一些电力资产。”
在港口方面，说起来一般人肯定不知，国投在全国主要的港口都有投资。2001年，在原中央和地方双重领导港口下放地方管理过程中，国投被指定为中央国家资本金出资人代表，对国家投资过亿元的18个港口项目、过千万元的35个港口项目持有股权。总投资53．3亿元，占公司总投资的23．1％。但这一块资产，却是一块烫手的山芋。看起来很庞大，但很分散，投资回报不高，这也正是国投今后整合的重点之一。王会生说，要有所为有所不为，下决心收缩管理类和非重点资产。
在汽车零配件领域，国投拥有扬州亚普汽车塑料件、法雷奥汽车空调、上海纳铁福、海拉车灯、长春爱尔玲等中外合资汽车零部件投资项目。其中控股的扬州亚普汽车塑料件公司，年生产能力120万只，市场占有率近80％。这一块投资额9．2亿元，占总投资的4％。2002年度，主营业务收入6．5亿元。
王会生给公司定的目标是：今年要收缩销号项目212个，回收资金10亿元。他的逻辑是：以发展促收缩，以收缩促发展。
“对实业的投资，无非是持股时间长短而已，扩张也只是量的变化，对公司来讲，能过好日子，但要有大发展，还必须借助金融工具的平台和手段。”
拓展功能
在完成第一轮的跑马圈地之后，有实力的中国企业几乎都在资本市场寻求进入的通道。作为国字号的投资控股公司，国投自然不会只作旁观者。
“我们也分析了几个主要途径，做财务公司，意义不大；办银行，实力有限；开证券公司，风险很大；投资保险、再保险，似乎高潮已经过去。分析来分析去，大家的目光集中在信托方面。作为我们这样一个以实业为依托的投资公司来讲，信托是我们的最佳选择。”王会生把自己的思路和盘托出。
的确，信托公司的优势是显而易见的。信托不仅具有资金信托、财产信托、证券投资信托等一般意义上的信托功能，还可作为基金发起人、实业投资、进行国资托管、承销债券、开展投资银行业务等银行不具备的长处，可以出租、出售、贷款、投资、融资、租赁等多种方式为信托资产提供金融服务。可以说，信托是一个脚踏资本市场、货币市场、产业市场三只船的“万能组合工具”。
但问题是，国投能拿到信托的牌照吗？前些年由于信托热过了头，刚刚进行了全行业的清盘整顿，全国从239家到现在仅剩下50多家。
也许是王会生的政府公关真的产生了效果，也许国家认为信托是投资控股公司份内之事，反正，“报告打上去，进展顺利，现在已着手筹备工作了。”
目前，国家正在进行投资体制改革，在咨询业务方面打破中咨公司一家的垄断局面，指定若干家有资质的咨询公司参与竞争。国投（60％）与中国投资协会（40％）合资成立的咨询公司已经开始筹备。王会生说：“将来业务将涉及投资咨询、工程咨询、管理咨询等，这样我就又多了一条腿。”
打通资本市场通道
国投去年通过资产置换的方式，控股上市公司湖北兴化，并成功地把“国投”和“电力”的概念装进了新组建的国投华靖电力控股公司，达到了电力资产借壳上市的目的，打通了电力资产与资本市场的通道。
国投显然尝到了甜头。今年国投还有两家公司已经整装待发。一是公司控股的国投中鲁果汁集团公司，已经通过证监会的辅导期验收，若不是去年变换主承销商，可能已经上市了。这家公司主要生产浓缩果蔬汁和饮料，拥有年产7万吨浓缩果汁的生产能力，是世界最大规模的果汁生产企业之一。
一是深圳康泰医药股份公司，已完成股份制改造，顺利进入上市辅导期。深圳康泰主要生产基因工程乙肝疫苗，年生产能力6500多万支，占国内市场份额的60％以上。
与此同时，深圳国微电子公司在香港二板上市准备工作基本就绪，目前正待证监会和香港联交所审批。国微是首家国家“九○九工程”集成电路设计公司，主要从事数字音视频集成电路和嵌入式ＣＰＵ、ＤＳＰ芯片以及消费电子产品专用芯片的设计开发及销售。
智者统赢
伴随着国资管理第二层次的确立，国投也被一些“第二层”股东的特殊问题所困扰。王会生的思考是：
“第二层”股东的所有权和管理能否遵循现有的“第一层”股东和独立的国有企业间的模式？例如，新加坡淡马锡依照标准公司法获取其适当的投资回报，同时由商业型的董事会来行使管理。王会生说，我们是国家独资控股公司，公司法规定的收益权，可以不要，但对公司发展来讲，并不是最佳选择。
第二层股东产生的特殊问题涉及到国家财产的处置以及国家债务的产生，应如何处置？例如，当国有持股基金从国有企业分得红利（或股份），或从国有企业股票销售中获利时，这些利润是否应收入国库或由基金进行再投资？国有控股公司应在其债务或产权投资方面有哪些法规？为解决不良贷款问题而成立的资产管理公司怎样管理不景气的国有企业中由债务转换而来的股权？
现在，王会生面前就摆着一道难题：如何处置历史上形成的、国家交付托管的不良资产。“我们的本事是处置不良资产的债权、股权，但我们没有本事处置解困性的资产，更无法处理那种动辄几千上万冗员包袱的国企。”
这其实涉及到国有控股公司的功能定位，其企业职能和社会职能怎样界定？
王会生提出要国资委的授权管理。“公司法规定了三项权利，我就要重大决策权中的一部分。即退出权和进入权。这是以阶段性持股为经营理念的投资控股公司最致命的东西。”
只要有了授权管理，王会生就可以施展拳脚，通过资产管理公司或产权交易中心来操作。
如何创建国际一流的控股公司，科尔尼公司曾给王会生提出一个路径，必须实现三个标准：一流的投资企业，这包括几个主要指标：净资产收益率、企业规模和影响力等；一流的团队和一流的管理手段。
在王会生看来，现在国投虽然还管理着800多个项目，但如果有50个符合这个标准就基本可以实现了。“这50个项目占公司80％－90％的资产，利润占95％，其他的该退的要坚决退出。”
采访快要结束的时候，王会生似乎言犹未尽。他指着办公桌对面墙上的一副书法作品说：“这既是我的为人之道，也是我的经营之道。”
记者顺着看过去，只见上书“智者统赢”四个大字。
“做事情不能只是自己赢，要大家都赢”他解释道。“但前提是公司要有大发展。”
除了公司的业务发展外，王会生第一次在公司发展目标中加入了员工成长计划。只有彻底解放人的生产力，才有公司的发展。王会生认为，这是中国企业与国际一流企业的主要差距之一。
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