康佳总裁侯松容：土洋彩电火并最快在后年!
本报讯彩电业国际化近来可谓大动作频频。继李东生率TCL拿下汤姆逊、创维董事长黄宏生放言国际化后。一向甚少露面的康佳集团总裁侯松容在接受采访时表示，中国彩电企业在国内打的已经是一场国际化性质的战争。快则2005年，迟则2008年，中国企业与国际企业的本土决战就要打响。
本地军要做好两篇文章
记：随着技术更新换代加快和洋品牌的大举进入中国，彩电行业的竞争势必愈发激烈，国内企业该怎样面对新一轮的土洋之争？
侯：彩电业是中国最早进入市场化运作的一个产业，面对技术更新不断加快和整个行业盈利水平偏低这样一个短期内难以有根本性改变的行业背景，企业要想持续发展并保持市场优势，必须花大力气作好高端产品规模和成本费用控制两篇大文章。
强调高端产品的规模是因为它是向上拓展利润空间的需要，它是明天的主销产品；同时，花大力气进一步降低成本和费用则是向下拓展盈利空间的需要。在这方面国内企业同国外企业相比还有很大距离。左图：photocome／供图 OEM业务有战略意义
记：现在谈中国彩电业走出去，似乎大家都有点忌讳谈传统的为国外企业做OEM业务这个话题。在加速海外推进策略的同时，如何看待中国彩电业的OEM战略？
侯：我觉得强调发展OEM业务并不与中国彩电业海外战略有何冲突，反而可以说它具有战略意义。全世界的笔记本电脑为什么每三台有两台是台湾制造的？他们如此强大的研发制造能力就是这些下订单的著名品牌所训练出来的。我们接OEM、ODM订单，也是一个把我们训练强大的重要方式。同时，我们提出彩电制造量要达到全球前五位的目标，不可能全部靠自有品牌，肯定有一定的比例要靠OEM。只有OEM实现突破性地上量，这个目标才能实现。
单纯“人治”、“法治”走不通
记：有相当多业内专家提出，彩电企业同洋巨头相比，差距最大的在管理。从一个管理者的角度看目前业内流行的管理方式有哪些不足？
侯：如果把所有企业的探索加以总结，确实存在着两条旗帜鲜明的道路：第一条道路是“人治”。它倾向于按照东方国家人情化、经验式的管理方式来运营企业；第二条道路是“法治”，它完全按照西方企业规范化、科学化、程式化的管理方式来运行企业。
第一条道路已经不适应当今企业的运行状况，因为竞争对手发生了巨大改变；竞争环境的复杂程度呈几何级数上升。认真考察这几年的企业实践，也可以发现，完全学习西方的做法，彻头彻尾地全面制度化、流程化和标准化，同样行不通。第一、中国企业所处的外部市场环境十分复杂和多变。第二、中国企业内部条件很不成熟，而且独特的中国文化与第二条道路之间也存在着一定的不兼容性。第三、“师夷长技”制不了“夷”。第二条道路不能帮助中国企业快速超越。
记：那么在您个人看来，如何提升管理水平缩小中外企业的管理差距？
侯：我认为应该走第三条道路，就是高度制度化、流程化和创造性的高度权变相结合的企业管理运行方式。
具体地讲，就是企业要在战略层保持高度权变的灵活性，要在运营层建立制度化的流程体系，要在基层作战单元预留权变的空间，并在三层结构中保持协调和均衡。它是企业运行中制度和权变、人治和法治在不同时空下的有机结合。我认为，平衡发展应是第三条道路的精髓所在。记：既然认为新的管理方式不应该是前两种方式的简单折衷，那么对于目前仍普遍实施其他管理方式的企业，该做如何调整？侯：至于中国本土企业如何走好第三条道路，我想至少应在这样几个方面着力。
首先要在企业运营的战略层、运营层和基层作战单元三层架构下建立起企业全员认知认同的管理哲学；第二，要执行有选择的拿来主义，区别借鉴国外公司的先进经验；第三，建立起一个优秀的企业家团队。
本报记者 吴江
（晓健／编制）
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