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采访/撰文=冬村摄影=王钊
并购普华永道后一年的整合并未打乱IBM的服务步伐，似乎是IBM在服务领域的开疆拓土掩盖住了两公司并购后整合的声音。
或许在平静的背后，只有IBM BCS部门的员工才知道个中滋味。
宇通客车的担忧
2002年7月底，业内传出IBM要以35亿美元收购普华永道的消息，10月初，IBM对外宣布已完成对普华永道的收购工作。IBM动作很快，但这却让宇通客车的总经理汤玉祥感到不安。
宇通客车刚在6月与IBM签了一个服务的单子，IBM帮助宇通客车实施其IT战略规划和研发体系设计；按照合同，IBM要在不到一年的时间里为宇通客车同时上线实施10个功能模块，完成宇通ERP系统建设。而在这10个模块中，产品数据管理(PDM)、项目管理(PS)、客户服务(CS)和库房管理系统(WMS)等几个模块还是在亚太区首次实施。按照IBM以往做服务的经验，在没有内外因素干扰的情况下，保质保量地按时完成这样一个单子并不是特别困难。但现在——在IBM出资并购普华永道并进行内部整合的情况下，IBM服务质量不打点儿折扣都难。
汤玉祥并非不看好这一合并，正如多数人所预料的那样，对普华永道的收购将使IBM架构起其在综合和整体服务方面无与伦比的能力，使IBM的服务达到一站式购齐。但是，世界上最大的IT企业和最大的咨询公司之一的业务融合肯定需要一个过程；从世界上历次颇具规模的并购案来看，这样一个规模上的并购及其并购后的磨合一般需要两三年甚至更长的时间；俗话说并购容易整合难，在这一过程中，两公司原有的咨询服务业务很可能会不升反降，从而严重影响到两公司对客户的服务质量。而这对宇通客车来说，是绝对不能接受的：宇通生产订单混乱导致的出厂产品有时和客户需要数据不一致的情况不得不解决了；在以前由不同服务厂商提供的信息系统中，财务系统和物流系统不统一导致的信息孤岛问题也不可能长时间地拖下去。
而8个月后的汤玉祥已经完全没必要来担心这个问题了：项目实施已经完成。ERP项目上线使宇通在研发环节产生的各种数据自动进入生产环节，确保出厂产品和订单数据完全一致，客户再也不会收到与自己需要不相符的产品了；宇通所有的业务部门也都在统一在ERP系统里，所有的流程、数据、格式都统一起来，再也不存在所谓的“信息孤岛”了，公司的决策层现在可以在最短的时间里看到公司业务的运营状况和财务数据。
看到了这样的成果，汤玉祥表示今后要按照原先项目的总体规划，在全国的子公司进一步有步骤有计划地推广实施。这种在项目结束之际就能一定程度看到成功的效果，并且能基本按照原来的计划继续在分公司推行的情况，在以往实施ERP的企业中还是很少见的。
在业务进行中整合
按照IBM长期做服务的认识，一项较为复杂的服务项目可能会需要长达2-3年的时间，这在上世纪90年代的欧美是个普遍的为客户接受的规划实施周期，近期IBM咨询服务部门为台湾电信企业投入50多人实施的一个电信运营管理平台项目也历时一年半的时间。就是这样的速度也已让做法国电信服务的顾问们感到不可思议。
可以想像，要在一年之内在BCS部门融合的过程中平滑、按时保质地完成宇通这样的项目，确实不是件容易的事。速度就是一个很大的挑战，而由咨询顾问参与的这一项目必须在尽短时间内同时调动起IBM和普华永道两方面的相关资源，并且在做这一项目的过程中将原来两公司的操作流程和服务方法做尽可能流畅的整合。
作为一个典型的“按订单生产”的企业，宇通几乎每一个出厂的产品都不一样，都是个性化定制的。可以说，业务流程的设计从研发环节就开始了，比一般的大规模生产型企业的业务流程和生产管理更复杂。因此，ERP项目实施难度最大的是生产计划(PP)和产品数据管理两大模块。此外，在企业发展过程中，宇通累积了超过200万份的历史数据。这些数据的收集、整理和导入也为项目实施带来了不小的难度。
为了项目的成功实施，IBM业务咨询服务事业部的顾问和专家将战略、研发体系设计和ERP系统的实施结合起来，在ERP实施的过程中进行BPR(业务流程重组)，从研发开始对一系列的业务流程进行重组设计，而且从一开始做规划和蓝图设计时就充分考虑到实施的问题。最后，专家们发现实施最关键也最难的是根据“个性化定制生产”的特点来设计宇通的研发体系。于是，IBM业务咨询服务事业部专门从日本请来了一位在尼桑工作过28年的业务咨询部的专家，同时还从马来西亚和新加坡请来三位专家，组成了国际化的专家队伍，与项目组共同攻坚，最终设计出适合宇通的研发体系。这个核心的难题一解决，此后的蓝图设计和实施服务的难题都一一迎刃而解，客户的疑虑也随之消除了。
锻造新知识管理系统
不仅仅是宇通客车这样一个客户怀疑整合期间IBM的服务和效率问题，但IBM在此期间的整个服务却是平滑而圆满的，似乎IBM和普华永道这两个企业在服务方面一拍即合，产生出令人意想不到的化学效应。
但在IBM全球服务部(IGS)业务咨询服务事业部(BCS)大中华区总经理孙锡铭眼里，这样的平滑过渡虽在意料之外，却在情理之中。
事实上，IBM与普华永道的这次联姻，也是你情我愿，一个愿打，一个愿挨。在2001年和2002年美国大量的会计假账风波中，普华永道的老客户有所流失，而IBM的收购正好使普华永道实现了将其咨询业务剥离出来的目标；在整体环境不看好的情况下，普华永道计划中的裁员也让普华永道咨询部门的人感到亟亟可危。在这种情况下，来自IBM的并购消息或许更能让普华永道的一些人有所期待。从长远来看，简单的一个报告文件的服务形式也越来越难以满足客户的需要，找到IBM这个婆家，正可使普华从后续实施及前期咨询的角度扩展眼光，扎下让服务枝繁叶茂的根。
对IBM决策层来说，收购普华永道之于IBM业务的互补作用不言自明——借由收购普华永道，IBM将建立起端到端的一站式服务的架构和能力，使IBM在整体解决方案和争取大的客户时享有先天优势。但对深谙并购整合之道的IBM来说，仅仅考虑这一点显然还不够。假如拟收购对象在长期发展战略和文化上与自己一致或相似，就能在更大程度上保证这一收购的结果是良性的。无论从企业理念、市场定位还是发展战略抑或是企业文化来看，普华永道与IBM都有着很多相似点。而这一点在孙锡铭看来，也正是并购后能够实现平滑过渡的基础。
但仅有基础是不行的，双方在管理体制和运作方式上的不同还是让IBM在并购后的第一季度费了一番周折。
现任IBM全球服务部业务咨询服务事业部大中华区电信/媒体行业服务部总经理的赵丽芳女士当时是IBM并购普华永道的专案经理之一，她介绍：“咨询服务其实就是知识管理，从知识管理体系可以看出各企业的根本区别。”为此，IBM在并购前后就专门成立了一个团队，此团队的任务只有一个——研究IBM和普华永道知识管理的异同，然后概括出一种适合双方发展的新的知识管理系统。
从研究结果和此后双方在整合过程中暴露的问题来看，两企业都存在明显不同：普华不是一个上市公司，是以合伙人制度来运行的公司，IBM则是注重流程和有严格客户服务规范的公司；普华更习惯于由合伙人或项目经理来决断一个案子，IBM则是依靠其强大的从基础到高端的系统来对项目做判断。无疑，在对一个相对较为单纯的案子的处理上，普华的速度要优于IBM；但在对构成IBM服务收入主体的大单的规划实施上，普华的操作方式就不奏效了；对于像IBM这样有着强大的各种后台和系统支持的企业来讲，它不得不更注重整体的从规划到实施的一切可行性，而不仅仅是单纯的出一份报告；在培训方式上，普华习惯于由指导者来带的方式，而IBM则是采用员工发展计划(IDP，Individual Develop Plan)的方式在更加综合复杂的环境里去塑造员工的能力和品质。
最初，IBM试图通过相同的方法来处理不同的单子，后来就开始用不同的方法和流程来处理不同的单子。牵涉到整体解决方案的单子和相对复杂的单子一般都要遵循IBM内部的业务流程、由BCS部门牵头、其他各部门参与来做，而相对单纯的案子可以交给一个项目经理来运作，但这并不代表只要是小的单子就可以采用相对简单的方式。衡量是否采用IBM流程操作的标准是：项目实施对客户以及对IBM本身所造成的影响大于对速度的追求。
IBM的直属经理制度也使这一融合和变化变得简单而且迅速：在IBM的庞大体系中，每一位员工都会有一个直属经理，这个经理的最主要任务之一，就是保证其下的员工在工作的每一个阶段上保持与IBM整体的结合。
赵丽芳认为，由此形成的新的知识管理系统既非IBM的，也非普华永道的，而是“两公司的互补和优势的结合”。
第一时间的融入
孙锡铭是IBM新的业务部门BCS大中华区的当家人，也是IBM与普华永道整合的直接指导者和参与者。在加入IBM之前，他在台湾经营着一家上千人的公司，后来加入IBM，到现在已有十多年。他自言进入IBM，看重的是IBM这个大舞台。和其他人一样，他得知IBM要收购普华永道的消息也是在去年7月底和8月初。
10月，IBM BCS部门甫一成立，他就被任命为该部门大中华区总经理；这让孙锡铭兴奋的同时又感觉到挑战。按照他的解释，这也是只有像IBM这样的大舞台才能提供给他的机会。
孙锡铭说话的语速很快，他说这是与普华永道合并一年来养成的习惯，“我花大量的时间在与员工的沟通上，这是以前从没有过的情况。”他自言自从并购普华永道以来，他的工作量明显增加了好几倍。上任后的孙锡铭做的第一件事就是，他和他属下原BCS员工一起搬到嘉里中心普华永道的办公地点办公。他认为，要想在尽短时间内将两拨完全不熟悉的人融在一起，只有一个办法，就是强迫大家在一起工作，在一起讨论问题，做出决策。他相信只有通过这种办法，才能增加彼此的了解，建立融洽和谐的氛围。
在并购大约一个季度后，孙锡铭看到了令他满意的效果。“如果你来我们的办公室，你绝不可能看出哪些是我们IBM过来的员工，哪些是原普华永道的员工。”他相信BCS内部的整合，也就是IBM原BIS部门与普华永道咨询部门的整合已经基本完成了，他现在可以将“原普华永道员工”这个概念彻底抛弃了，从新年后上班的第一天开始，孙锡铭就向所有的员工强调，大家都是BCS的员工，不要再有“原普华永道员工”这样的叫法，这要深入每一个人的内心。使孙锡铭更感欣慰的是，并购一年来，原普华永道员工并未流失多少，“流动率和并购前的2000年、2001年的情况差不多”。
不过BCS内部的整合只是第一阶段的目标，整合的目的是一加一大于二，也就是如何让新形成的BCS部门流畅地融入IBM整个业务团队中去，而这在孙锡铭看来是一个更大的挑战。无疑，IBM的优势是在服务业务各环节上的综合和整体服务能力，BCS必须在尽短时间内与外包和传统服务部门以及与IBM其他部门最大程度地结合起来，BCS必须充分融入到IBM的大集体当中。
事实上，咨询并不是IBM在并购普华永道之后才做的事情，IBM原来的BIS部门就有业务咨询的服务内容，这些服务都是依托IBM90余年历史中的转型经验，更多地做一些行业性的转型咨询服务；而并购普华永道咨询部门建立BCS部门，是IBM建立其全线服务体系的关键一步；在未来的IBM多数服务项目中，咨询服务将是IBM这条服务大船的船头，多数项目都要建立在BCS咨询的基础中和指导下。在这层意义上，BCS不仅仅是一个业务事业单位，而是通过先期接触客户使自己处于领先感知市场和引领市场的地位，BCS的咨询工作将给IBM其他的各业务部门带来连续不断的业务。因此，在IBM端到端的整体服务架构中，咨询服务是至为关键的一环。
正是出于这样的考虑，IBM三大服务部门的营收除了有自己独立的指标外，还有一个很重要的指标——一个服务部门能为其他服务部门或其他业务部门带来多大的业务收益。
在服务中国市场的过程中，孙锡铭更加体会到咨询服务的重要性。虽然中国的咨询市场并不成熟，但孙锡铭介绍IBM已经越来越少地给客户做说服的工作了，但绝大多数企业又不明白自己真正的需求在哪里，所以IBM现在更多的精力是集中在花更多的时间为客户找出他们的需求，或者把并不太明确的需求明确化；此外，由于经济大环境的原因，中国企业在企业运营制度和财务制度上往往又管得比较死，而服务却是一个很灵活的工作，这样就容易产生项目操作上的一些问题。现在，IBM有了很强的咨询部门，就可以通过提前调查和介入，为客户做出评断并带动整个项目的发展。
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