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竞争对手
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竞争对手企业生态系统微观环境
智囊观点
中国企业的竞争不仅要考虑竞争策略，还要考虑竞争环境，随着竞争边界的扩大和竞争程度的升级，竞争对手间传统的非友即敌概念正在改变，竞争的最高境界就是把自己带进一个无竞争领域，其关键所在就是要解决差异化问题，而这正是企业内部生命系统组合功能的目的所在。
时刻把竞争对手放在眼里
企业只有通过击败竞争对手而成长，新时期的竞争策略不光去研究客户需求，还要研究竞争对手的优势和劣势
被称做是“价格屠夫”的格兰仕在微波炉行业目标就是“降价降得这个产业都没有投资价值”，当然，这句话是说给竞争对手听的。
2001年以来中国最轰轰烈烈的竞争现象，莫过于前所未有的降价战。近两年来，降价战涉及范围之广，品种之多，降价幅度之大，程度之惨烈，均为改革开放20年所未有。降价战打过一轮又一轮，彩电打过了空调打，空调打过了VCD打，打微波炉、打电脑、打软、打光盘……哪里有丰厚的利润，降价战的炮口就会瞄准哪里。
企业生存本身就是残酷的，优胜劣汰，适者生存。有一种观点认为，企业不会因为满足了客户需求而成功，只有通过击败竞争对手而成长，所以新时期的竞争策略不光去研究客户需求，还要研究竞争对手的优势和劣势。
中国企业的竞争环境
中国企业的竞争环境既复杂又特殊，有效的竞争策略必须基于对竞争环境的充分理解。一方面，我们的竞争规则并不尽合理和完善，另一方面，许多垄断领域依然拒竞争于“门外”，再有，中国“入世”以后，我国企业与国外企业在全球区域内竞争的格局已初步形成。
中国商业竞争不是没有规则，而是恰恰相反，规则太多，即使撇开地方法规，光是需要修订的全国性法规就有570多部，另外还有1000多项中央政府条令和法规，中国国内各省之间的贸易壁垒的程度不亚于欧盟国家之间或加拿大与美国之间的贸易壁垒，上世纪90年代末，中国消费者购买本省产品的数额是购买他省产品的21倍，这也就是说中国跨省贸易的产品面临着相当于46%高度的贸易壁垒。
在金融、零售、电信、民航等垄断领域的竞争是依靠行政手段限制资本自由进入，采取国有企业的垄断经营，行业内企业活力和竞争力减弱，效率低下，产品质量和服务水平下降，消费者利益受到损害的恶果依然严重。
入世后我国企业面临着新一个层面的竞争行为，由于新竞争规则的引入，国外对我国企业的反倾销案大幅度增加。据有关部门统计，2002年国外对我国的反倾销案共有30起，其中发达国家17起，发展中国家13起，所应诉的反倾销案为历年之最。另外，国外企业通过知识产权保护建立起了竞争壁垒，6C联盟向我国DVD生产企业收取专利费以及思科诉华为侵权案就是最近的例子。
竞争环境其实还应包括竞争观念，有一种习惯认识值得反省，就是所谓的“重复性建设”，拿汽车业为例，从2002年中国汽车消费市场出现“井喷”以来，汽车业的投资达数千亿元。对于这股投资浪潮，有些人认为太“热”了，是重复建设，应该“降降温”。甚至有人建议政府采取“铁腕降温”，给幼稚的中国汽车工业泼冷水。
习惯于计划经济模式的人们认为，重复建设会给国家带来经济损失，这里所说的“给国家带来经济损失”是极为模糊的政治性的概念，既然是市场经济，政府就只管有关汽车政策法规的制定、资源的有效利用和环境保护、道路建设等汽车消费环境问题，至于是否重复建设、产品是否能卖得出去、材料是否能满足供给、企业是否能盈利等都是企业的事情。
谁是你的竞争对手
今天，由于行业边界以惊人的速度倒塌、消失，当很多企业在用“雷达扫描仪”来重新辨别竞争对手的时候，结果大吃一惊:现在的竞争对手比传统定义中竞争对手要多出2倍甚至10倍以上。
以前，消费者从电脑供应商那里买来电脑，再找到专业公司做系统集成，而后再找到软件公司购买各种管理软件和财务软件。
2001年，用友集团的一位副总裁对联想集团进入企业信息化服务发表看法时说：“我们对联想很警惕！”
现在用“警惕”一词肯定不妥当了，因为联想和用友在ERP市场上已经是直接竞争对手了。而卷入这场大战的不仅是财务软件公司、电脑销售商，还有一直从事ERP业务的SAP公司，乃至一大批管理软件公司、系统集成公司。
当行业边界消失的暴风雪愈刮愈烈，你怎样继续生存下去并且获利呢？
“知己知彼，百战不殆”这条战争规则对商业竞争而言也是有非常重要意义的，了解竞争状况是企业制定市场策略、尤其是新品牌上市必须要做的“家庭作业”。品牌竞争研究者汪德宏认为，企业需要从以下几方面来扫描竞争对手：一是市场领导者：品类的领导品牌不管是作为其市场地位、还是它的市场策略与成功经验都值得我们去关注。
二是直接竞争者：在一个品类内处在同一个细分市场内的品牌间的竞争是针锋相对的，所以我们需要了解与我们处在同一细分市场的“直接竞争者”，这里的“直接竞争”主要是指两个或几个品牌有着相似的定位，即面对相同、相近的目标人群，提供相同、相近的消费者利益。
三是快速增长者：通常指市场地位的变化较大、业务增长超过品类平均发展水平的品牌。这些品牌可能现有的市场基础并不高，但前景广阔，并有可能在一段时间改变品类的市场格局。分析快速增长者一方面可以帮助我们了解、乃至借鉴其增长策略，另一方面，这些快速增长品牌将有可能逐渐演变为我们的“直接竞争者”，甚至是“市场领导者”。洗发水市场一度是宝洁“四大天王”——飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣的天下，当广东的后起之秀——“拉芳”洗发水2000年出世时，并没有引起太多的行业关注，但截止到2002年，在短短的3年时间内“拉芳”的市场份额已经达到5%，超过了潘婷，成为中国洗发水市场的第四品牌，可以称之为洗发水品类的“快速增长”典范了。
四是替代品：所谓“替代品”，指不属于该品类，但对该品类的使用效果有一定的替代作用的独立品类。
对于成熟的品类而言，首先还是关注品类内的竞争，然后才关注替代竞争。而对于一些不成熟的品类，却首先要关注替代竞争，因为替代是相互的，不是你替代别人，就是别人替代你。
如何竞争
按照迈克尔·波特的说法，竞争就是要解决差异化的问题。那么到底如何实施？美国历史上具有传奇色彩的投资家巴菲特，曾经把自己的BERKSHIRE HATHWAY投资公司比喻成“资本的城堡”，他曾在《纽约时报》撰文说：“有人想掠夺我们的城堡，但是，我却鼓励自己的经理人在城堡周围挖下一道壕沟，并且挖得越来越宽，在里面还放了凶残的美洲鳄鱼。”
但现在竞争的速度远远大于以往的任何时候，企业拥有的竞争优势越来越短，如果“城堡”周围“壕沟”还没有挖好，竞争对手就蜂拥而至怎么办？SCHWAB公司的首席执行官一语中的：“我就不断转移自己的城堡。”
在工业时代，竞争的屏障往往是有形的，比如设备、工厂等，而在知识经济时代，这种屏障越来越变成是无形的、看不见的东西，比如知识产权、客户服务等核心能力。难怪有人说，专利是竞争的一个“路障”，而商标是竞争的“减速阀”。
竞争还是竞合
纵观全球经济，即使是竞争对手之间的合作也从来没有停止过。据统计，跨国公司的战略联盟有70%是发生在竞争对手之间。美国麦肯锡公司的咨询专家乔尔·厄恩斯特认为：“对多数全球性企业来说，完全损人利已的竞争时代已经结束。驱动公司与同行业其他公司竞争，驱动供应商之间、经销商之间在业务各方面不断竞争的传统力量，已不可能再确保赢家在游戏中拥有最低成本、最佳产品或服务以及最高利润。实际上，结果恰恰相反。在制药、喷气发动机、银行、计算机等由各种成分组成的行业，经理们已经明白，长期势均力敌的斗争，结果只会使自己财力、智力枯竭，难于应付下一轮的竞争和创新。在这个充满不确定因素和危险敌手的复杂世界上，最好不要单独行事。”
在瞬息万变的全球市场中，任何一个企业，做到完全自给自足不仅不再可能，而且不再可取。协作是未来的价值，联营是未来的结构。
从竞争的角度看，传统的非友即敌概念也在改变。一个企业的关系户除了供应者和顾客外，即使竞争对手也可以有部分合作。因此也可以说不排除既竞争又合作。合作的方式也是丰富多彩的，“策略联盟”便可以包括不同行业和竞争者，其具体内涵只要互利，不违背公平竞争法律都可考虑。例如许多高新技术公司可将研究开发成果互相交换，销售渠道也可共享等。因此，一个企业的界限并不像传统企业那么清晰。
战略联盟作为一种全新的现代组织形式，已被众多当代企业家视为企业发展全球战略最迅速、最经济的方法，已成为现代企业提高国际市场竞争力的有效形式，被称为“20世纪末最重要的组织创新”，企业竞争正进入战略联盟的新时代。科龙集团与小天鹅集团签署战略联盟协议，双方将在电子商务等多个领域进行广泛合作；紫光生物、浙江医药和百科药业3家上市公司也发起成立了“清华紫光医药联盟”。
超越竞争
电传是美国企业发明和制造的，但后来被日本的传真机打败了。如果日本企业遵循竞争的理念，则会在“电传”上同美国企业较劲，很难有什么作为；而恰恰相反，日本企业坚持“超竞争理念”，用“FAX”打败了美国的“电传”。同理，如果美国企业遵循“竞争理念”，在“FAX”上同日本企业拼个你死我活，后果会怎样？但美国企业坚持“超竞争理念”，毅然退出“FAX”跑道，另辟蹊径，开发和研制出基于Internet上的E-mail，结果打败了日本的“FAX”。
价值创新是美国的战略专家理恩·莫博杰恩提出来的，是指企业使自己的价值链与竞争对手不同，另辟蹊径，与众不同，绕开竞争，达到无竞争境界，实现超额价值是超竞争理念的具体化。
为什么不直接对抗而要价值创新？要回答这个问题，首先要回答：对企业而言，竞争对手主要还是顾客主要？竞争本身主要还是利润和增长主要？竞争与利润是对矛盾，前者削弱利润增长，同时击垮对手，又可以获得更大市场份额，进而增长利润——这是传统战略逻辑。按新的战略逻辑——价值创新则完全可以解决这一对矛盾，因为企业最主要的目的是：利润和增长，而根本所在是获得越来越多的顾客；以竞争为理念的利润模式尽管获得了与前者同样多的顾客，但也达不到应有的结果，通过价值创新的利润模式，则在获得顾客的同时，竞争成本避免了，又由于创新所带来的更多价值或超额价值使企业的目的达到了。
市场经济是竞争经济，一个不具备竞争力的企业难以在市场中生存和发展。但竞争的结果虽然可能获得更多的市场份额，也可能由于竞争成本太高，而使利润减少或亏本。因此，高寿命公司一般遵循超竞争理念求得发展。
所谓竞争理念，是指竞争者在同一条跑道上赛跑，谁跑第一谁得冠军；所谓超竞争理念，是指竞争者退出原来的跑道，自己重新设置一条跑道，自己同自己赛跑，怎么跑都第一，从而既获得产品领先期的市场份额，又获得了超额利润。存储器是Intel公司研制的，但1965年日本的半导体企业以低廉的价格进入美国市场后，使Intel公司连续6个月严重亏损，最后Intel公司以超竞争理念为指引，果断放弃存储器，开发研制信息技术的大脑部件——芯片，使公司不断创造辉煌，也把握甚至导引着信息技术的前沿脉搏。美国的数字彩电打败日本的模拟彩电，日本的石英钟表打败瑞士的机械钟表是追求超竞争理念的结果。
竞争八原则
1.企业须勇于超越自己原有的优势。在讲究速度的时代，优势稍纵即逝，这说明了强权企业的敌人是自己，唯有跟自己赛跑，保持不断的创新，才能确保在赢者圈内。
2.市场进入障碍只有得到竞争对手的认可才能算是优势。市场里没有铜墙铁壁，企业无法阻止竞争对手进入市场，除非对手不想进来。在这个对手总是环伺而且趁机挑战的环境下，竞争门槛并不是自己说了算，创新和科技的突破常是影响优势的所在。
3.变革和创新是面对环境变迁的主调和常态。《竞合》一书作者布蓝登堡和奈尔巴夫指出：“企业应将竞赛视为一种持续的过程，而不是威胁。相对地，为了有效地竞争，不合常理的行动会使竞争者望而却步，因为他们害怕超强企业会跟他们一拼到底。”
4.规划并不能长远，需要动态的战略强化优势。成功并非依靠不变的长期策略，而是建立一系列的短期优势，并在动态的应变过程中调整战略。
5.攻敌之短可能是个错误，扬己之长才能强化优势。攻敌之短的方法已在对手的预料之中，竞争对手会不断地改善缺点或强化优点，转劣势为优势。扬己之长，不管强化优势还是延伸优势到其他领域长线作战，诸如从核心扩张的多角化策略，才是强权企业的成长之道。
6.竞争就是要制胜，但竞争却使制胜愈加困难。优势企业的策略是，只有进行愈演愈烈的竞争，否则就会在竞争中被淘汰出局。
7.策略应多元化且复杂莫测。竞争范围和速度使得市场环境越来越复杂，诸如对抗性越来越强、变化越来越快、优势的持续性越来越短，这些因素使得竞争常常取决于一套有系统的策略行动。因此，一招半式的策略显得过于单薄，不足以应付复杂的环境变化，一个多元、动态而周密的策略和行动的组合，才能挣脱无计可施的困境。
8.策略通常是和时间与空间竞赛。竞争策略的有效性不仅取决于速度，更重要的是预测竞争对手的反应和能力
竞争优势是一个不断移 动的靶子。对于任何一个产业而言，策略执行不能够只锁住一个定点，而要不断地移 动并且走在趋势之前。适应环境的变化、经营策略的更新，是企业保持领先的关键。前通用汽车总裁Alfred Sloan
标杆企业
戴尔不可模仿的“直销模式”
入选理由
十多年前，直销模式让戴尔计算机公司保持了一种令竞争对手疲于应付的速度，戴尔是公认的没有核心技术的高科技公司，但却做到了业界的老大，并将一些大牌公司如IBM、康柏逼得退出江湖。
成功之处
戴尔计算机公司制定出了让竞争对手很难模仿的策略，其理念非常简单：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货，使戴尔公司能够更有效和明确地了解客户需求，继而迅速地作出回应。这种革命性的举措已经使戴尔计算机公司成为全球领先的计算机系统直销商，跻身业内主要制造商之列。
戴尔公司的竞争对手一直陷入了是否学习戴尔直销模式的两难境地。如果部分借鉴戴尔公司的经验，采取直销模式，部分采取传统的营销模式，管理这种混杂系统的难度可能更大，成本也可能更高。实际的情况也是如此，“骑墙派”的制造商试图采用两种模式，最终的结果是更多的库存，还有更高的成本。
公司背景
戴尔计算机公司于1984年由企业家迈克尔·戴尔创立，他是目前计算机业内任期最长的首席执行官。2002年占据全球个人电脑市场份额第一的位置，市场占有率达到16%，超过竞争对手惠普公司的15.5%。虽然全球技术支出疲软，但戴尔在11月却实现创纪录的季度销售额91亿美元。在美国,戴尔是商业用户、政府部门、教育机构和消费者市场名列第一的主要个人计算机供应商。
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