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陈蓉
当2003年6月，顾雏军在合肥宣布以20.03％的股份控股美菱时，业内人士指出，如果格林柯尔当初入主科龙还只是企业与企业之间的事，那么控股美菱，就是事关整个冰箱行业的大事了。收编美菱后，一张清晰的格林柯尔战略版图凸现在人们的眼前。事实上，从2002年5月份开始，格林柯尔在冰箱行业的整合步伐外松内紧，一刻也没有停过，在兵不血刃之际
，吉诺尔、上菱电器、远东阿里斯顿、西泠的冰箱生产线相继落入囊中。一个原本在冰箱行业没有任何位置的企业，在两年时间内以速度创造规模，迅速集聚起800万台的冰箱产能，一举改变了国内冰箱业的格局，一跃成为世界第二、亚洲第一的冰箱生产厂家。
规模战，更是速度战
目前，冰箱行业正在进行全球性调整，新一轮国有资产处置也带来了前所未有的重要机会，但这些机会稍纵即逝。国务院发展研究中心的专家在剖析格林柯尔行业整合经验时指出，战略机会的实质是速度，规模经济表面上看是数量经济，其实本质上更是速度经济。因此，格林柯尔整合冰箱业，是一场规模战，更是一场速度战。
格林柯尔迅速形成规模的主要原因在于准确认识并把握住了机会。
顾雏军认为，冰箱生产线在中国的投资额相对较高，是一种稀缺资源。谁控制了这些稀缺资源，并迅速形成规模，谁就能率先取得基于规模经济的价格话语权，最终在竞争中赢得胜势。这种对发展的预见力首先在战略上取得了先机。
而在并购重组过程中，格林柯尔充分发挥自身机制活、国际营销网络广、熟悉家用制冷业等优势，最大限度地满足地方政府的要求，以争取地方政府的信任和支持，从而为快速并购重组和推动行业整合创造条件。如在重组美菱的竞争中，在格林科尔之前已经有若干买家与美菱及当地政府进行了接触和商谈，格林柯尔虽介入晚，但通过“三留”，最终赢得合肥市政府的青睐。“三留”，即留下9%的国有股份，以保持与政府的更深层次沟通；留下美菱品牌，充分理解地方政府和合肥人对美菱的品牌情结；留下美菱员工，提高就业率。
更简单，更快捷
在市场饱和、品牌趋同的竞争态势下，格林柯尔迅速集聚产能，形成规模，但一下子面对不同企业文化浸润下的一大堆有形资产，必须寻求更具效率的重组管理方式。
科龙是格林柯尔整合冰箱业的起点。入主科龙后，格林柯尔迅速完成了民营化重组和战略性整顿，在不到一年时间里，就使科龙的面貌焕然一新。体制的变化使企业的使命变得更为简单，而在理顺内部管理上，科龙也是通过实施简单管理哲学，注重执行力和效率方式来赢得速度优势的。他们以发展的眼光解决改革中的问题，以简单观直指管理核心，一方面平稳转制和推动文化改造，另一方面大力压缩成本和开发新技术、推出新产品，使科龙平稳转制并迅速扭亏增盈。2002年，国务院发展研究中心在充分调研后，对科龙重组模式给予了高度评价。
复制，为整合提速
有了重组科龙的成功模式，为格林柯尔整合其他企业提供了宝贵经验。合肥市、吉林市政府在谈到选择格林柯尔的理由时，重组科龙的成功经验都是重要砝码。更重要的是，科龙模式成功所携带的整合“基因”，成为格林柯尔快速“克隆”的法宝。
复制为格林柯尔再一次赢得了时间。入主美菱后，格林科尔派入美菱的只有三个博士，而驱动美菱发展的主要因素则是三位博士能迅速地在美菱复制科龙的民营化重组和战略性整顿模式，并结合美菱特点不断进行创新。收购吉诺尔的资产后，格林柯尔也只派过去两、三个人，改造后使之迅速成为科龙未来各地冰箱生产基地的试验田和样板厂。
在快速复制的同时，格林柯尔还使旗下企业快速协同，形成有机整体，迅速形成了规模合力。入主美菱后，新的经营团队从资源整合共享的角度出来，与科龙联合采购、联合促销、共享技术平台、交流高层管理人员、协同提高物流和服务水平。。通过这些努力，美菱在短短两、三个月之内，产销量就取得显著增长，7、8月的产销量比去年同期上升20%以上，出口量上升40%以上。在收购吉诺尔的资产后，4个月后就使停产了6年的企业迅速恢复生产，冰箱产品投放市场后，产销两旺，供不应求，月产量比原来最高时还翻了一番。
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