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 德隆是神秘的，从唐氏兄弟创业至今历时17年，从来就默默无语、行事低调。它像深海潜行的巨鲸，从容游弋在平静的海平面下，然而却是海洋真正的主宰者。
关于德隆，所有的关注都是从质疑开始的。
怀疑是肯定的，德隆的身影在中国经济界不能不说是一个奇迹，它好像一个青铜时代耀眼的超级航母，随便什么样的举动都会在公众中引起强烈的震撼。2001年，香港中文大学教授郎咸平就开始质疑德隆一系列的资本运做的方式，批评它是“中国股市最大的强庄之一”，而关于德隆的质疑总是不时在媒体上出现。在一片沸沸扬扬的质疑声中，德隆在唐氏四兄弟的带领下，一路飞速发展，几乎成了中国资本运作一个绕不过去的名字。
在3年多的时间里，“新疆德隆”控制的3家上市公司“新疆屯河”、“合金股份”、“湘火炬”，股价已分别上涨了1100%、1500%、1100%甚至更多。并且，当2001年，在证监会的严厉监管下，中国股市的超级大牛股亿安科技、“中科系”、东方电子、银广厦等由于这样那样的原因纷纷倒下的时候，当股指下跌了40%的时候，德隆系依然我行我素，股价再创历史新高！因此，有人戏称德隆系为“中国庄股的最后一面红旗”。
不过，德隆人并不喜欢甚至非常反感、忌讳“庄家”称谓，在大多数场合，他们更愿意把自己称作战略投资者，并且是一个成功的战略投资者——2000年9月，在中华工商联组织的1999年度上规模民营企业调研结果中，新疆德隆收入总额排名第18位，出口额9494万美元，进入前三。
德隆人非常自豪：在新疆广褒的土地上，至少有几十家大大小小的企业与德隆有关；在中国，有9家大公司由德隆控股，和德隆沾亲带故的企业数不胜数，就连深圳明思克航母世界、北京JJ迪斯科广场、著名歌手田震及“零点”乐队所属的北京喜洋洋文化公司，也是德隆的产业。
德隆集团的核心人物是唐氏四兄弟：唐万里、唐万平、唐万川、唐万新，“万里平川一片新”。唐万新是四兄弟中的老四，担任德隆CEO；大哥唐万里任董事长。四兄弟中，唐万新是创业者和主要决策者，他是德隆的灵魂人物。德隆的故事，就从17年前的唐万新开始。
如果以能力大小和眼光长短为坐标的话，可以把人分为四类。无才且眼光短浅者为平庸之辈；有才而眼光短浅或无才而眼光长远者，可取得一定成就，但终究难成大器；有才且眼光长远者则无疑为人中之龙，古往今来成就大事者莫不属于此。把唐万新归于某一类可能还为时过早。不过，至少唐万新算得上一个聪明且有自己“思想”的人。
达园会议和德隆出世
1986年，大学肄业的唐万新与另外6名大学生在其兄、新疆八一中学化学教师唐万里的协助下，怀着创业的冲动，用仅有的400元钱在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司。那时候彩色摄影冲印业务在新疆还是空白，“朋友”公司相中了这个项目。但是太穷，买不起机器，就拿到广冲印印。唐万新自此频繁往来于乌鲁木齐与广州之间，把从新疆客户手上收来的胶卷拿到广东冲印成照片。后来买了台旧机器。由于“朋友”的产品比人家便宜了一半，抓住了整个市场，一年就赚子100万。
用这掘来的第一桶金子，朋友公司开始扩张，搞多种经营。先后搞过服装批发、小挂面厂、小化肥厂等；1988年又承包新疆科委下属的新产品新技术开发部，从事电脑软件开发等业务。这些后来被唐万新形容为“连乡镇企业都不如”的创业探索，无一例外地失败了。1988~1990年开始赔，赔得一干二净，还欠了一屁股债。
1991年，唐万新开始做电脑，赶上了中国经济高速发展的好时期，把钱又赚回来了。1992年，几乎与中国资本市场的诞生同步，唐万新和几个朋友注册了“乌鲁木齐德隆实业公司”——德隆出场了，并且一开始就涉足股市。唐万新在资本运作方面肯定有种先天的敏感和悟性。初生的中国股市，充满了风险也充满了机会，就在相当于多的人不识股票为何物、把原始股看作是烫手山芋的时候，唐万新却笃信股票的增值潜力，他把股票称为“中国人第一次真正拥有的个人财产”。
1993年2月，完成基本的原始积累后，唐万新以500万元流动资金作为注册资本成立“民办集体所有制企业”乌鲁木齐德隆房地产开发公司；1994年成立新疆德隆农业开发公司，1995年改为新疆德隆农牧业发展有限公司。德隆开始尝试由“投机”转向“投资”。
唐万新后来有一段话，可以代表他此时的想法：“其实德隆一直很关注实业，一直想找到一个长期、稳定的收入来源。如果我们只是想做个土财主，1993年以前就已经有几个亿了，但我们不想这样，没多大意义，还是得踏踏实实地做点实事”。大学未毕业就下海经商的唐万新，显然不想用“财主”这样的身份为自己定位。
但是，德隆做实事为什么选择了农业，而不是“高回报”的高科技行业？德隆人解释说，与其它产业相比，农业是一个特殊的产业。因为，农业作为国民经济的基础，属于国家重点扶持和鼓励发展的产业，在政策上享受优惠，在价格上受到保护，在宏观环境等方面等到支持，是高投入、高收益、低风险的产业。另外，新疆在农业生产方面具有其它省区无法比拟的明显优势，而在更深层次上，德隆投资农业或许是因为意识到了短线投资所隐藏的巨大风险，而开始寻找一个“长期的稳定的收入来源”。
1995年，这一模糊的直觉上升为德隆的“投资理念”——“创造传统产业的新价值”。当然，这一理念的初步形成是在唐万新1995年的那次出国考察之后。当时，唐带了一帮人去加拿大考察，考察他们的金融业、农业、工业，摸人家的底子，并在那里试着收购了一个生产车灯的小公司。他们发现，对于中国来说，最有优势、最有机会的可能还是在传统产业，在制造业。从世界经济发展的规律看，制造业的第一棒是欧美，第二棒转移到日本，第三棒到了东南亚，现在又转向中国。制造业应该在中国落地生根，因为中国的劳动力便宜，而且经过“七五”、“八五”、“九五”的技术改造，中国已经有了较高的技术水平。一方面具有生产能力，一方面面向是全球市场，这对中国意味着历史性的机遇。
对于有人把传统产业等同于夕阳产业，唐万新另有一番妙论：“都说传统产业是夕阳产业。其实，无所谓朝阳还是夕阳。纺织是夕阳产业吗？食品是夕阳产业吗？只要人们要穿衣、吃饭，它们就都是永恒的产业。”
顺着这个思路下去，就有了达园会议。达园是北京的一处地名，1997年春，德隆在那里开了一个务虚会，会上确定要由投资于项目向投资于行业转型，由“做企业”转向“做产业”。这次会议，被德隆人称为“德隆10年发展历程中具有转折意义的会议”。今天看来，这个评价并不过分——有了达园会议，才有了后来股市上“德隆系”的惊人表现，才有了德隆的现在。
确定了“做产业”志向的德隆，在“达园会议”之后，开始从证券市场的幕后走向前台，因为他们深知现代产业的发展必须借助资本市场，“没有任何一个投资者能独力投资得起一个行业，(整合产业)必须结合公共的经营者。”
要想实现整合的梦想，你必须得具备一些东西，这当中最重要的是模式——管理模式。我们的办法是选择最好的企业和企业家，用他的模式实施管理——唐万新
优秀的资源整合者
从沈阳合金到合金投资
沈阳合金是德隆正式入主的第一家上市企业，也是操作过程最简短的一家企业——从决定收购到合同签字，前后不到20天。沈阳合金是中国最大的镍合金材料生产企业，成立于1956年；1990年改制为股份有限公司；1996年在深交所上市。总资产1.3亿，净资产7000万，总股本5000万。主要产品镍合金的市场占有率达80%，业务比较稳定，有4000多万的销售收入、600~800万的利润。
问题在于，镍合金的市场规模太小，全国的总需求量每年不过1亿多元。合金注定是个长不大的企业。因此，沈阳市政府决定引进大的投资者，彻底改造这个企业。
1997年6月，出让合金法人股权的招标会在沈阳举行。德隆如愿以每股3.11元的价格获得沈阳合金股份有限公司的1500万法人股(占总股本的29.02%)，成为合金第一大股东。
不过，德隆入主合金后的第一个动作，却不是在传统行业，而是与国家仿真中心合资组建了“北京钛合金动感电影成套设备开发有限公司”，重点开发“太空梭”项目。太空梭是一种极具时尚动感的玩具产品，推出后迅速赢得市场青睐，销售额连续2年直线上升。但是，进入第三年，曾经像雪片般飞来的订单突然减少了，因为“一个公园有一个太空梭就足够了”。合金当机立断，趁效益下滑的苗头刚出现，将“太空梭”项目转让了出去。
“太空梭事件”进一步印证并完善了唐万新的观点：中国企业最大的发展方向在传统产业。只在传统产业，才能发挥在劳动力和技术方面的比较优势；只有传统产业，才有一个成熟的、现成的，而不是潜在的市场；只有传统产业，才不会有太多的不确定因素。
介入一个什么样的具体产业，才符合德隆这种日趋明确、却仍有待实践检验的投资理念呢？经过大半年的市场调研，1998年初，电动工具——镍合金的下游产业，进入了合金人的视野。
德隆对中国的出口结构进行了研究，发现电动工具出口比较冷门，有实力的大企业没有做；而海外市场又比较大，有100多亿美金，中国的出口量连续10年以每年20%左右的速度递增。
不幸的是，这个行业同样未能克服国内企业相互压价、抢占出口市场的痼疾，内耗不止使得谁也死不了、谁也活不好，整个中国电动工具业就像一群散兵游勇的天下。
所幸的是，这也是一个机会。经济学原理告诉我们，一个产业的行业集中度(或垄断程度)越高，企业获取的利润率越高。因为没有大的竞争对手，合金完全可以通过收购行业中的中小企业来进行大规模、深层次的行业整合，形成合理的行业秩序，提高电动工具业的垄断程度，从而取得较高的利润率。
因此，从1998年，即股权变动的第二年起，合金股份把从资本市场募集来的几乎全部资金投入到了一系列的并购、整合中——合金股份成为了“合金投资”。首先被合金相中的是国内直流电动工具中的老大——上海星特浩。上海星特浩于1994年11月注册成立，是由外方股东“星特浩”(香港)发展有限公司和中方股东共同出资组成。“合金股份”受让股权时，已经完全为外方股东持股。星特浩名列当时中国最大的4家电动工具企业之一，产品全部出口；它的创办人潘亚平(现任合金投资兼星特浩总经理)，则是电动工具行业赫赫有名的“两潘”之一。
1998年9月，合金股份出资9000万元，受让星特浩发展有限公司持有的上海星特浩企业有限公司的75%股权，以先声夺人之势进军电动工具业。1999年3月，星特浩与陕西一家军工企业合作，成立宝鸡星宝机电有限责任公司，此举弥补了国内发动机工具的空白。
1999年6月，“合金股份”收购“苏州太湖电动工具集团公司”(国内交流电动工具的最大企业)，新注册成立有限责任公司，其中“上海星特浩”投资2000万元，以安置全部职工的零资产方式收购太湖75%的股权。
1999年12月，在“合金股份”董事会支持下，“上海星特浩”以现金3633万元收购上海美浩电器有限公司75%股权，并与中信合作成立山西中浩园林机械有限公司。
2000年1月“合金股份”董事会通过决议，表示支持“上海星特浩”投资1000万美元在北美设立组装厂及销售、服务网络。2001年下半年，星特浩开始与台湾一家生产电动工具的上市公司探讨深层合作。
至此，一个能够生产全套DIY(do it yourself自己动手组装)产品、在国内同行业居于控制地位的电动工具企业集团组建完成。它的悄然出现改变了合金的主业构成——星特浩成为合金事实上的主体，其业务量现占到90%以上；也显著提升了合金的实力——2000年同1996年相比，合金的总资产由1.33亿元增加到13.98亿元，增长了近10倍；主营业务心入由5027万元增加到8.44亿元，增长了15倍多。
通过一连串的资本运作和企业重组，合金基本实现了对国内电动工具行业的整合。但是，对德隆人来说，这只是第一步。更大的机会在国际市场。
然而，长期以来，在世界电动工具市场上，中外企业的地位极为不平等：中国生产的电动工具数量已占全球的70%，销售收入却仅占10%，利润占不到1%。“同样质量的产品，美国公司的卖40元钱，我们只能卖10元；我们是20多元卖出去的，到了美国市场上就是99元或者100元，真正的利润全让人家吃掉了。”
残酷的现实使德隆和合金意识到，“现在是全球经济一体化，没有绝对的垄断，只有绝对的竞争。核心竞争力要在全球的范围内评估，要和全球的对手比较。竞争力不能只看一时，要看终极，一定要保持可持续发展。”——必须想方设法延长中国传统行业在全球市场中的利润链，提升国际市场地位和市场支配权。“否则可能连生存都生存不了”。
德隆选择了“竞合”战略——与最大的竞争对手、全球最大的电动工具商美国毛瑞合作。
毛瑞是一家具有70年历史的户外机械生产开发商，其手推式和坐式割草机分别占全球市场份额的第一、二位。
2000年下半年，合金与之结成战略伙伴关系。
2001年，合金开始与毛瑞探讨更深层次的合作方式。从已经公开的信息看，双方的合作内容主要包括；利用毛瑞的品牌和销售渠道，销售合金的产品；利用合金的生产基地，加工生产毛瑞的产品；共同开发销往欧美市场的产品；支持毛瑞在华采购零部件等。
合金董事长孔清华认为，这种合作的价值在于，以和平的方式促成了中国的生产和美国的品牌、销售渠道、售后服务网络的对接，从而迅速推动市场占有率的提高和利润的增加。
湘火炬和“大汽配”战略
德隆的各种文件中，经常可以看到“愿景”一词。入主合金股份，整合电动工具业，只是德隆宏大“愿景”的一部分——他们的目标直指整个机电业。“但从整合产业的角度看，一个上市公司基本上是不够用的，每两年融一次资，黄花菜都凉了。”于是，在控股合金股份之后的第五个月，德隆又迎来了它第二家上市公司——湘火炬。
湘火炬的前身是有30多年历史的株洲火花塞厂，1993年改组为火炬火花塞股份有限公司，同年以湖南省首批上市公司的身份在深交所挂牌。
1997年11月，德隆以每股2.8元的价格受让株洲市国资局将其持有的2500万湘火炬股权，德隆成为湘火炬的第一大股东。
与入主合金股份后投产“太空梭”不同，德隆控股湘火炬伊始，即提出发展“大汽配”的战略：在巩固、提高既有产品的同时，根据市场收购企业，借助收购调整产品结构——在保留公司原有的火花塞的基础上，开发包括汽车刹车系统、点火系统、内饰系统、车灯车镜系列等汽车配件。
根据发展“大汽配”的构想，新火炬做出了一个大胆的决策：一方面努力巩固原有的OEM和售后服务市场，另一方面把销售重心转向下大功夫开拓国外市场。新火炬的“冒险”，也可以说是一种被迫无奈的选择。当时，受金融危机的影响，汽车零部件市场很不景气。更重要的是，前面已提及的经济转型时期恶劣的国内市场环境——市场规则不健全、无序竞争严重、假冒伪劣产品充斥、客户大量拖欠货款，是新火炬无法抗拒却又无力改变的，而欧美市场则相对而言规范、成熟。
但是，规范和成熟也意味着它是一个相对饱和的、低增长的市场，品牌与信誉是最重要的。而对于来自中国的湘火炬，最缺乏的恰恰是这个。怎么办？德隆又拿出了“杀手锏”——整合，不过这次的整合对象是国际市场。“到国外去重组这个市场，控制这个市场”，“重组市场的办法就是联合世界上数一数二的企业，站在一起、结成联盟，而不是去和它们硬拼，拼得两败俱伤”。
选择合作对象，德隆有两条标准——最优秀的企业、最优秀的企业家。对于为什么强调“最优秀”，唐万新有个形象的说明：“要想实现整合的梦想，你必须得具备一些东西，这当中最重要的是模式——管理模式。我们的办法是选择最好的企业和企业家，用他的模式实施管理。比如经营酱油醋，就找全球做得最成功、最大的酱油醋厂，他肯定有他成功的原因。你要投资某个行业，必须收购这个行业最优秀的企业，有这个模式就够了。
并购的第一个“最优秀企业”目标是MAT——1998年的刹车部件出口额是湘火炬850万美元出口额5倍。MAT的老板叫王炜，一个在台湾长大、在美国读完博士的华人企业家。王炜在刹车片行业做了差不多20年。在美国，他有两家公司负责销售。1998年，MAT是中国向美国出口刹车系统的最大出口商，也是美国从中国进口刹车系统的最大进口商。
1999年10月，湘火炬发布公告：出资3300万美元，受让MAT(包括其在美国的2家公司和在中国的9家合资企业)的75%股权。
在收购MAT一年之后，2000年11月，湘火炬又收购以第二家“最优秀企业”——上海和达汽车配件有限公司(一家台湾与大陆合资企业，以生产汽车内饰件、车门、仪表盘等产品为主)：受让其850万股股权，占总股本的50%，受让价格2.65元/股,共计2252.5万元。
这次，湘火炬特别看中的是和达拥有的一批人才和他们与国际水平接轨的技术。
在湘火炬的“大汽配”战略中，和达瞄准的是加入WTO后的市场。现在国内大多数汽车配套企业都是为国际上七、八十年代的汽车生产配套产品，而加入WTO之后，大量进入中国市场的将是最先进的汽车，它们所需要的配套产品也将是技术上和它们的先进程度相接近的。
唐万新有一个信念，未来的全球竞争就是国家实力的较量，企业实力的较量，而企业规模则是实力的基础。为了迅速扩大规模，围绕“大汽配”战略，湘火炬进行了一系列多元化投资。
1998年9月，收购“株洲活塞销厂”。此次收购为安置性收购，以安置原“株洲活塞销厂”职工为条件，并收购其全部经营性资产。当月，与“株洲天祥商贸有限公司”一起组建“株洲火炬活塞销制造有限责任公司”，注册资金2500万元，其中湘火炬占90%股份。1998年10月，改组成立“火炬汽配进出口有限责任公司”，湘火炬投资1800万元，占90%股权。
1999年8月，与“日升集团株式会社”在上海外高桥保税区成立“湘火炬国际贸易(上海)有限公司”，注册资本30万元美元，湘火炬占75%。1999年10月，收购“新疆机械进出口公司”，转让价格153万元。收购完成后，“湘火炬”投资900万将其改制为有限责任公司。
2000年4月，“湘火炬”与“上海奥神环境高科技有限责任公司”、“中极控股”合资组建“株洲湘火炬环保科技有限责任公司”。湘火炬以厂房等实物出资，经评估为1.6亿元，其中5100万元作为资本金入股，占总股本51%，评估超出部分作为合资公司对“湘火炬”的负债。
经过一系列的资源并购，以湘火炬和合金投资为主力，德隆的整合机电业的“愿景”已经初步实现。而在最近3年，湘火炬逐步接触了浙江一家机电类上市公司和国内其它一些汽车配套企业，并与台湾一家发动机生产商合作建厂。经过唐万新一系列的战略并购和重组，，德隆以火炬和合金为基础进行重组，构筑起德隆涵盖汽车零部件、电动工具、户外机械、发动机等一系列产品的机电业大格局。
“红色”的新疆屯河
新疆屯河是德隆系的第三家上市公司。不过，严格地说，这个说法并不准确，它应该是德隆参股的第一家上市公司；德隆也不是新疆屯河的最大股东，德隆是新疆屯河的母公司屯河集团的最大股东。
1998年的德隆，已经羽翼丰满：控股了两家上市公司，对资本市场有了相当程度的了解，资本运作的手段日趋成熟；而从1994年就开始的对农业的投入，也到了即将收获的季节。因此，入主屯河之后，在对市场进行了详尽的分析的基础上，德隆人策划了一场堪称经典的整合战役。
当时，据统计，新疆共有115家水泥企业，生产能力920万吨，实际产量只有720万吨。新疆水泥产业面临的主要问题是部分地区生产能力过剩，小企业多、工艺装备落后，产品质量档次低，环境污染严重，企业竞争无序混乱。屯河所在的昌吉州更是如此；屯河的水泥年生产能力为40万吨，而在方圆60公里的地域内，还有四、五家规模不等的水泥企业，其中，年产100多万吨的新疆水泥业“老大”——新疆水泥厂与它相距不到50公里。由于水泥市场一种相对封闭的、区域性的市场，销售半径只有约500公里，“诸侯割据”导致的后果可想而知——恶性竞争使每个企业都拼命杀低价格，结果每个企业都苦不堪言，地方政府也为此头疼不已。
德隆的第一步是提高屯河的实力——有实力才有发言权。一方面，通过投资技改、扩大产量来提升屯河自身的竞争力；另一方面，陆续收购周围一些中小水泥厂，再对那些企业进行技改、扩产——屯河上市后两次配股所募集的资金基本投资于此。
一年下来，屯河发展成为年生产能力过百万吨的新疆第二大水泥企业。此时，新疆水泥厂也已组建为天山股份公司(德隆为发起人之一)并于1999年上市。“一山难容二虎”，两个相邻“水泥巨人”间的厮杀更加惨烈，过度竞争的苦果使强强联合成为大势所趋。
在这种情况下，德隆顺势走也了第二步。2000年3月，在德隆的撮合下，天山股份和屯河股份达成协议：将新疆屯河年产100万吨水泥生产能力的实物资产出售给天山股份，注册成立新的有限责任公司。新公司“新疆屯河水泥有限责任公司”注册资本3.5亿元，其中天山股份用2000年募集到的资金购买51%股权，新疆屯河以实物出资占49%的股权。
整合取得了1+1＞2的效果。不考虑其它因素，以天山股份所占51%的股权比例计算，这个项目每年可使公司增加2500万元以上的净利润，投入资金回报率为14%。整合前的1999年，天山和屯河的水泥年产量合计为250万吨；2001年，这一数字将达到550万吨，占全新疆水泥产量的60%。天山由此奠定了全国第三、西北最大水泥企业的地位。现在，它正着手整合散布在天山南北的其它中小型水泥企业，争取在2~3年控制全新疆绝大部分水泥市场从份额。
在关键的第二步胜利完成以后，德隆的第三步已经是胜券在握了：屯河的主业由水泥转为德隆早已开发的、市场基本培育成熟的番茄等新疆特色农产品的深加工，德隆人称之为由“灰色产业”转为“红色产业。”
所谓“红色产业”，是指以番茄、红花、胡萝卜、枸杞、石榴、红葡萄、大枣等新疆特色果蔬为原料的深加工产业。这一产业凸现了“资源优势转化为经济优势”的战备思路。众所周知，新疆的日照长、气候干燥、昼夜温差大，并且没有污染，这里出产的红色果蔬红色素含量高，富含维生素及多种营养成份，具有健康食品的概念。特别是番茄，新疆是世界上少有的、最适于种植番茄的地区，番茄产量高、质量好。正因为如此，番茄酱及其它番茄制品成了屯河运作得最早、最大、最成熟的“红色产业”项目。
正如德隆人所期待的，屯河的转型也非常成功。目前，屯河的番茄酱年生产能力已达24万吨，仅比世界上产能最大的美国亨氏集团低2万吨；其产品主要出口欧美，出口额居全国之首，每年创汇4000多万美元。此外，屯河正在精耕细作另一个产业——胡萝卜制品。这一项目可以错开番茄酱的加工季节，利用其80%的生产设备，将生产期延长5个月。目前他们正与中科院合作，新建一条年产5000吨胡萝卜功能保健饮料的生产线。红花、枸杞、葡萄等的产业化进程也在加快。德隆涉足农业并不是短期行为，而是有着长远的规划。1994年，德隆农业开发公司刚刚成立时，德隆人就清楚地知道农业作为一个特殊的产业，它的高收益、低风险是以相当漫长的回报周期为代价的，并作好了7年之内只投钱、不赚钱的打算。他们的目标是把目光放长远，把农业做成一个持久的产业，“过了这7年，以后的43年就会有长期稳定的回报”。
德隆是国内最早进入农业的大型民营企业之一，先后投资2亿多元在新疆各地建起了四个大型的现代化农场，已开发土地10万亩。在这10万亩的土地上，德隆实践了真正的现代农业；他们利用奥地利政府贷款，购置了1500多万美元的各式农机设备，在农业专家的规划、指导下，成功种植了小麦、油料、番茄等作物。无疑，正是比别人超前一步的农业开发，为德隆入主屯河运作“红色产业”积累了丰富的经验。
投资农业7年来，德隆已经摸索出了一条切合新疆实际的农业产业化经营道路。德隆集团负责农业的董事长唐万里把这条德隆发展“红色产业”的思路归结为：以“产业国际化”为目标，以“科研系统化、原料基地化、生产专业化、产品系列化、市场网络化”为模式，以“抓住两头、整合中间”为手段。所谓“抓住两头”，就是抓原料、抓销售。抓原料，为的是确保最科的产品质量。例如番茄项目，德隆通过其北美公司，为屯河引进了美国最优质的番茄种子，补贴差价后提供给种植区农户，并与之签订种植、收购合同；德隆农业公司附设的农业研究所同时承担品种改良的科研任务；种植期间，派出专家下到田间巡回指导，统一栽培、统一管理；收获时节，公司按统一价格按村取货，农户按村到银行提取货款。
抓销售，除了招聘销售人才、委托中间商等常规方式外，德隆和屯河更多采用的是他们最为擅长的借助资本运作的办法——利用从资本市场募集来的资金，收购目标企业，重组市场。在国外，屯河于1999年收购了具有20多年经营资历的美国番茄酱销售商新瑞公司，并与美国亨氏、意大利甘多福及瑞士SPER-ADA等大公司加强了合作。
所谓“整合中间”，指的是整合加工环节。在这个环节，德隆资本运作的“绝活”同样发挥了重要作用。屯河的番茄酱生产能力之所以能在短短几年时间里由不足10万吨提高到20多万吨，大都是通过兼并、收购、控股、参股并辅之以新建、改扩建得来的。
据说，在番茄产业上，德隆的目标极为宏大：唐氏兄弟准备用5年甚至更少的时间，将国内整个产业全部合并掉，把番茄酱生产能力扩大到50万吨以上，成为全球第一大生产能力的制造商；出口30万吨，占世界番茄总交易量的20%以上。这样，德隆就可以影响国际市场的价格，有效地规避由于处在拾遗补缺地位而形成的贸易风险。
德隆，会成为中国食品饮料业的代名词吗？
会挣钱的航空母舰
对于德隆人，似乎可以说，从番茄到水泥，从电动工具到航空母舰，无一不是整合的工具，无一不能用来进行资本运作。整合旅游业，德隆用的就是航空母舰——声名显赫的“明思克”号航空母舰。
“明思克”航母故事的序幕，开始于1998年初。关于“明思克”项目是怎样被纳入德隆的产业结构中，那又是一个精彩而曲折的故事，这里不再赘述。我们只希望透过“明思克”航母，发现德隆对每一个它所看好产业的运做思路。
2000年9月27日，明思克航母世界正式开业，广告语就是“到深圳，看航母”。当然，为了丰富旅游内容，航母世界还增添了许多相关主题的项目，包括海军、军事、航海、航天等多方面的展览和演出。
在新闻媒体的大力渲染下，明思克立即成为一个旅游热点。2000年国庆期间，明思克航母世界日均接待游客3万多人，按100元门票计，每天收入即达300多万元。明思克开业的头几个月，月均收入近2000万元。明思克已一跃成为深圳最受欢迎和接待游客最多的景点。有人不无醋意的说，“明思克”航母简直就是印钞机。
在大多数人眼里，作为一个投资项目，明思克已然大功告成，德隆的工作就剩下在家里数钱了。然而，在德隆的资本之旅中，明思克航母世界只是刚刚扬帆起航，更广阔的海洋还在前方。
在德隆的整个组织结构中，子公司分为两类：上市公司被称为“战略投资单位”(SBU)，非上市企业被称为“非战略投资单位”(非SBU)。非战略投资单位又分为四种：第一种“风险投资型”或“孵化器型”，主要是为战略投资单位寻求和培育新的经济增长点，为德隆的长期发展作准备；第二种是“中试基地型”，其本身就有可能培育成上市公司；第三种是“财务型”，多为一些生命周期较短的产业，德隆发展所需要的部分现金流由这里产生；第四种是“退出型”，从那些没有优势的产业中推出。
明思克公司的角色就是一家财务型企业，就是要尽早、尽量地把收益变现，服务于德隆的整体战略。为此，德隆为明思克量身定做了一种被为界公认为“国内首创”的资本变现方式——门票销售证券化。
2000年10月，明思克航母世界开业不久，拥有“明思克”的深圳明思克航母世界实业有限公司与中信旅行社签约确定，将其未来3年的散客门票收入全部“打包”销给中信旅行社。经过多轮协商，双方最终确定总金额为5亿元，其中3亿元在签约后支付，剩下的2亿元根据第一年的经营情况支付。在用3年左右时间实现5亿元收入后，双方即结束合同。以此协议，中信旅行社再将该门票收入抵押给银行，从而解决民其资金问题，而且，作为旅行社，中信旅行社又能因此笔交易使其营业额剧增，提高公司在业内的排名。
除了散客门票，明思克公司还有约20%~30%的门票是团体票，这部分门票，深圳明思克航母世界实业有限公司又将其包销给香港明珠娱乐公司，金额为1.3亿元，对方为此支付了3000万元保证金，明思克公司再以该包销合同为抵押，向深圳市商业银行贷款1亿元。
这样两份合同，让明思克公司提前获得6.3亿元销售收入，一次性收回现金4.3亿元。而在出让3年后，“明思克”航母仍然有望通过新开发项目，获得每年约5000万元的新增收入，相比之下，明思克项目的维持费用很低，每年的宣传费用约占收入的5%。据框算，“明思克”航母运营成本加上折旧，每年约为5000-6000万元，因此，仅新增收入加上餐饮等收入，已足够日常支出。
一番展转腾挪之后，明思克公司不仅拥有了4.3亿元的现金，而且，还拥有明思克航母这样的“明星资产”，两者相加，明思克的总投资能力接近10亿元。以强大的实力为后盾，继机电业和食品饮料之后，德隆又开始了对旅游业的整合。德隆认为，随着中国经济的快速增长、人民生活水平的提高，中国旅游业必将成为一个成长性好、前景远大的行业，值得进行长期投资。按德隆的规划，明思克公司将通过德隆所擅长的多种资本运作方式，成为珠江三角洲乃至中国旅游业的整合者。明思克的优势在于，它有强大的现金流，极短的投资回报期，垄断性的市场地位，同时，“明思克”又是一个可以移 动的旅游景点，这就使其市场规模具有倍增的潜力。……
一个成功的商人、一个真正的战略投资家，其过人之处往往不在于他是个样样精通的全才，而在于他善于用人——用人之所长。只有学会尊重任何企业家、尊重任何文化，最充分地激发他们的主观能动性，才能顺利地完成这些整合。
德隆会成为中国的摩根吗?
如果说索罗斯是纯粹靠市场直觉买空卖空、套现获利的短线“投机家”；那么与之截然相反的巴菲特就是注重选择传统产业中的领先者，买入股票并长期持有的长线“投资家”。
但是与德隆相比，巴菲特只做了一半工作即选择产业及领先企业，而德隆完成了巴菲特没有涉及的另一半——通过股权投资真正深入参与企业的经营管理，并借助该企业整合行业市场，提高行业利润率，反过来进一步提高企业的内在价值，再通过资本市场反映企业提高了的市场价值，最后在较长时期内套现其投资。因此，有人把德隆称为“中国的摩根”。
德隆人是怎样总结自己的呢？
唐万新说：“德隆有三个最核心的东西：一个整合的能力，我们把这当作自己的看家本领，也就是核心竞争力；第二个是德隆的企业文化，我把它叫作‘俱乐部式’的，而不是管束式的；再就是我们对资本市场的认识——非常深刻的认识。”
首先，整合的能力来自对整合对象的理解：对于每一个整合的对象，德隆都会有详尽的了解和计划，他们深知战略投资是一种大手笔的制作，却不意味着盲目的扩张。
事实上，德隆介入一个行业和企业前的谨慎超出了许多人的想象。
德隆每年用于对某一行业的专题调研的费用高达上亿元，并且在调研资料的基础上，德隆的专业人员还会根据各个子公司的具体情况制定相应操作方案。比如，在推动新疆屯河与天山水泥重组的同时，德隆的职能部门协助天山水泥制作了详细的战略管理方案，内有天山水泥今后5年内每年的成本、毛利、净利、市场规模预估，成本则细化到每年的原料、运输、人力开支等等。
其次，德隆的另一个独门利器是唐万新引以为傲的“俱乐部”式的企业文化。他这样描述：“一个成功的商界人物、一个真正的战略投资者，其过人之处往往不在于他是个样样精通的全才，而在于他善于用人——用人之所长。只有学会尊重任何企业家、尊重任何文化，最充分地激发他们的主观能动性，才能顺利地完成这些整合。我们在战略目标上是一致的，这是最根本的因素。同时，德隆进行整合的一个重要原则是谦和，有些企业总想把自己的意识强加给别人，那不行。到我们这里就轻松了，我们拿他们跟朋友一样。我们把德隆的文化确定为一个俱乐部式的，在这里官不像官，民不像民，并不一定要听命于领导人。”
德隆目前的投资模式以长期为主，一般为10年以上到30年。此外，德隆也有一些中短期投资项目，例如他们欲收购每年有稳定赢利的企业如水厂之类作短期资金来源，这样，德隆兼备长、中、短期投资项目，加上金融，形成较完善的产业结构。在德隆为自己设定的三个进程中，他们已从第一阶段的传统产业的市场整合才进入到第二阶段的价值发现者。用唐万新的话说，到达第三阶段的奇迹创造者还需要时间。
为此，德隆进行了传统产业内的多元投资。形成了一个庞大而又鲜为人知的实业体系，前面所述的三家上市公司所代表的汽车零配件、电动工具、和饮料食品业以及明思克为首的深圳旅游业，不过是德隆产业结构的一部分。正是这个实业体系构成了德隆巨大而稳固的基座，成为德隆实现其经营理念的强力支撑。种业。2000年5月，注册成立德农种业公司，2001年投资一亿元。实现销售额将达1.3亿元。用3~5年时间，实现10亿元以上的销售额，进入世界种业十强。旅游业。2001年8月12日，由德隆牵头的新疆大西部旅游开发股份有限公司正式挂牌，注册资金5000万元。按照德隆的设想，德隆将在旅游业投入十几个亿，争取做到几十亿的资产规模。
矿业。1998年，新疆德隆控股组建了新疆三维矿业股份有限公司，重点开发巴音郭楞蒙古自治州的蛭石、吐鲁番地区的硝酸钾，2000年又投身新疆罗布泊钾盐的开发。其中，仅罗布泊钾盐公司计划到2004年达到20万吨生产能力；到2006~2007年，在增加100万吨生产能力，这意味着，罗布泊公司不仅将在3年后实现至少3亿元的销售收入，还将改写中国钾盐大量依赖进口的历史。纺织业。德隆的纺织业主要是亚麻纺织，其主导企业是在收购当地三家破产亚麻基础上组建的伊犁天——实业有限公司，2001年挂牌。2002年，他们已将目标锁定为国内亚麻行业“老大”——包括产量和质量。
而金融业，是德隆目前最青睐的行业。2000年，“新疆德隆”已分别将其的股的“新疆屯河”、“合金股份”、“湘火炬”3家上市公司的名称全部更改为“投资股份有限公司”。此外，通过自身及控股的上市公司，德隆分别参股金新信托(37%)，新疆金融租赁(31.8%)、新世纪金融租赁(54.5%)，厦门联合信托(28.4%)，北方证券(10%)、泰阳证券、重庆证券(20%)及深发展(1.3%)，并正尝试涉足保险业，形成颇具规模的金融业链条。
德隆决策层称金融是目前最赚钱的行业，尤其是信托和租赁。德隆认为，金融产业优势非常明显。一是利润可观，二是自身投融资便利，三是为日后海外上市构建完善的资产结构。对于德隆的前景，德隆人颇显自信和坚定。“目前，管理集团还不到位，需要改进。如果一旦把这个区间占领了，冲到1000亿的销售额，只需要两年的时间就够了。”
但是，面对德隆的异常宏大的“愿景”，我们无法不产生一丝忧虑：德隆，能行吗？有专家指出，资本、管理和人力的局限性很可能制约德隆在多个传统行业完成“次序清理”的目标——尽管德隆的治理机构和决策机制相对先进，但与其积累和成长历史所形成的“家族背景”的有机融合尚待时日。何况，中国民营企业发展史已经不止一次说明，中国的民营企业家们向来都不缺乏创业的激情，他们缺乏的是把企业做成百年老店的耐心和谦逊。
德隆，能成为中国的摩根吗？
(编辑周忠华)
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