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前阵子遇到过去的同事小陈，看他垂头丧气的样子我猜想他一定有一些心事，以他的个性与才干，能难倒他的事也许有一定的严重性。
问起他，小陈难掩心中愤怒，因为他公司最近空降了一个总经理特别助理，搞得全公司上下乌烟瘴气，但总经理竟然不闻不问，任凭这位刚到任的特别助理，搞出了一些绩效改革方案，但是这些绩效改革方案竟然未和公司的中层主管商谈便自行发布。
这种情况使得中层主管两面不是人，一则要解决与安抚所属员工的抗拒，一则又要执行公司新成立的方案，而偏偏又觉得这个方案根本不可行。
原来，这家公司的总经理在面对屡次的主管人事更替之后，决心要强化公司领导阶层的控制能力，便一下子高薪聘用了好几个高层主管，在董事会宣示要强化公司的控制程序。
然而此举让公司的中层主管觉得不是滋味，因为来了几个外行领导内行的高层主管，并无法让公司的经营绩效有效提升，员工们普遍觉得他们的功能只是企业员工的监督者。
在管理学上，管理包含四种功能“计划”、“领导”、“组织”与“控制”，四种功能之间彼此互相影响。
控制之于管理的意涵，绝非是限制或者约束员工的行为，这种控制定义是一种单向的程序，以权威或者压力的方式，促使一个人或一个组织听命于另一个人或者组织。在这种解释定义之下所产生的管理行为，是强势与弱势、强者与弱者的对比，一旦失控，很容易让组织崩溃。
根据美国俄亥俄州立大学的研究分析指出，领导者必须去了解本身的行为是否足以影响部属的满足感和绩效，界定部属的工作并且达成企业组织预定的目标。除此之外，领导者必须去关心和体恤部属，尊重他们的意见，彼此互动互信。
这次小陈的公司对于控制的定义，选择的是后者，使得控制的功能凌驾于其他三项管理功能之上。以控制来替代领导，组织的管理者变成控制者，终于，公司整个核心部门集体辞职以示抗议。
为避免这种情况发生，必须重新定义领导与控制，回归管理的本质，才能避免管理危机发生。
哈佛商学院约翰·科特（ＪohnP.Kotler)教授提到，一家企业要解决复杂的情况，首先必须通过编列预算和拟定计划，而领导组织进行改革，则要设定企业未来方针，发展企业愿景。
这其中，管理上的做法是领导者必须能够整合这些组织的人员，使其努力达成既定的企业目标，这样，管理才透过控制与解决问题，以确保计划的完成。领导者必须透过激发与启发的方式，带动整个组织达成既定的愿景目标。
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