|
随着微软大中华区CEO陈永正系列新政的推行，微软中国区与大中华区之间的矛盾暂告一个段落，中国区与大中华区之间的权力几经往复之后也算是有了结果：中国区“归顺”大中华区。微软中国区与大中华区之间的角力绝非偶然事件，而这种矛盾发生的一个重要原因就是中国在各个跨国公司的战略地位不断提高，因而会出现权力的争夺。随着中国的重要性提高，跨国公司在中国“特区化”的经营政策正在成为趋势。
微软中国的权力之役
大中华区的势力范围通常包括内地、中国香港和台湾，是哪家跨国公司先发明了“大中华区”这一管理阶层已无从考证，但这一层管理在不同的公司中发挥着不同的作用———有正作用，也有副作用。
提到大中华区与中国区的关系就不能不提到微软，提到微软就不能不提到高群耀——他就是一位“中国区的斗士”，一面要忙着自己的事务，还要与大中华区周旋。其中的辛酸，尽收到他的《体验微软》一书中——“微软大中华区与微软中国区在历史上从未有过成功合作的典范。”他认为“阻碍微软中国业务正常发展的世世代代的症结是不合理的中国区与大中华区的公司结构”。高群耀上任之后，由于微软的特殊地位而一时间成为新闻人物，推动政府关系与打击盗版软件的进展更使他的地位稳固。这时担任微软大中华区总裁的黄存义已不甘心做幕后英雄，频频曝光于媒体面前，几乎所有微软中国的重要活动必然到场。高与黄之间除了抢“镜头”，也开始抢“业绩”，2001年底被大似渲染的“北京市政府采购落马”事件就是双方抢单的结果。从高群耀后来书中的描写看，对于这种双重结构管理的问题，除了厌恶与愤怒，更多的还是无奈。这种无奈才是他离开的真正原因。
唐骏接任微软中国总裁时很明白中国区与大中华区之间的渊源，所以他向总部要到了更多的条件：“微软在中国的所有业务都由我来决定。”唐骏上任初期有过很多豪言壮语。在这之后的一年中，黄存义的曝光率越来越低。这并不意味着中国区与大中华区的矛盾化解，因为外界的人虽然看不到内部斗争的细节，但最后看到来了新的大中华区CEO——陈永正。陈永正显然不是为了解决斗争而来，但他的到来恰恰解决了微软中国多年的症结：他很体面地双双将黄与唐“革职”。黄存义仍然任大中华区总裁，但只分管台湾与香港的市场与销售业务，唐骏也还继续担任中国总裁职务，却只分管全球技术支持中心和新成立的技术中心——虽然保留了黄和唐的官职，他们的权力已完全不符，而总裁也只是一个虚名罢了！
在中国区与大中华区博弈的过程中，我们看到的是微软总部给予中国逐渐增加的关注，还有不断送来的特殊“优惠”政策：包括与中国政府签下的62亿元大单，建立合资公司，提高中国公司的地位，向中国政府开放源代码等等。这样，就不难理解这两个职位的高管对中国市场主导权争夺的必要性了。
合二为一还是分权而制？
微软事件不是个案，今年同时暴露在公众面前的还有甲骨文中国公司。甲骨文中国区与大中华区之间的问题也不是从现任的领导中开始的，有了一段历史。今年6月份，甲骨文大中华区“操刀”，取消了中国区建制，重新将大中华区分为三块：华北地区、华东与华西地区、华南与香港地区，分别由原来的中国(内地)区、香港区、台湾区领导人掌管，统一向大中华区汇报。这样的结果无形中使原来中国区董事总经理胡伯林的势力范围大大缩水，而香港与台湾的范围增加很多。两个月后，胡伯林怀着复杂的心情对这个服务了9年的公司说了“再见”。
与微软调整的结果一样，两层管理机构合二为一。
在中国区与大中华区的矛盾中，中国市场的重要性不断提高显然是主要因素。各跨国公司在中国市场的进展都比较快，更重要的是中国市场对于他们的未来战略至关重要，因为中国市场巨大的潜力正在释放。在大中华区的管辖范围内，中国(内地)区的光芒已经比香港区、台湾区耀眼得多，仿佛谁能掌控中国区，便在总部拥有更多的话语权和机会。“当下一层管理机构的业务占据了上一层的主要部分的话，大家的职责差不多就是重叠的。为了抓业绩而把主要的市场抓住，这样就可能会插手下面的一些工作。”北京知行健管理顾问有限公司首席顾问孙树杰分析，在这样的情况下，如果中国区与大中华区同时设两层管理机构，引发冲突就是很自然的结果。
IBM在大中华区之下没有设立一个中国区总裁的职务，而是按事业部划分；SAP在大中华区总裁下面也没有设中国区领导一职；惠普的中国区则直接向总部汇报……这些不存在双重管理结构的公司好像管理的矛盾也少一些。
大中华区与中国区的双重管理结构是否合理呢？孙树杰认为：“组织架构没有对错，只有是否适合。不同的公司、不同的发展阶段都会有不同的组织架构。组织架构是为企业战略服务的。”
“从管理来讲，当然层面越少越好。但这种不同层面的管理机构之间的矛盾是可以避免的，就是让管理中心能够增值。”孙树杰认为中国区与大中华区不是简单的权力划分的问题，“比如上一层管理机构有权决定业务组合、投资方向，有能力对业务进行重组，有能力传播技能与经验，并可以
在自己管理的不同下层机构间共享一些资源，这些都是管理的增值。而现在对下级的管理更多地体现在业绩上，而不是管理本身的价值。”
中国区与大中华区的设置是否重复没有一个定论，而是如何适应公司现阶段的战略是关键。但从很多公司的经验来看，无论是中国还是大中华，如果只有一层好像“麻烦”少点。
“中国特区化”趋势
跨国公司中国区与大中华区之间矛盾发生的一个深层原因来自于中国在各个跨国公司的战略地位不断提高。有这样一个巧合，在几个跨国公司中同时发生。
今年7月份，由卡莉直接领导的“中国投资委员会”在惠普成立，这是惠普历史上第一次针对一个国家成立专门的委员会，下设中国计划执行办公室，每三个月组织召开一次会议，讨论中国业务的进展与发展机会。
唐骏在今年年中回到微软总部述职后，带回的一个好消息是“中国升为微软全球七大子公司之一”，由总部直接沟通与领导。微软也专门成立了“中国业务咨询委员会”，相当于微软中国董事会，由微软首席技术官蒙迪、主管营运工作的副总裁凯文、陈永正以及微软不同事业部、不同部门的主要高层领导参与，一个季度召开一次会议，中国与总部有直接的沟通，把微软中国的问题协调得更好，以获得最大范围的解决。
还有一个就是AUTODESK的高群耀，有了微软的经历与经验，他这次要到了更多的权力与支持--AUTODESK成立中国特别事务委员会，由董事会主席、总裁兼首席执行官卡萝·巴茨亲自领导。卡萝明确指出这个委员会中高群耀有着很大的主导权：“我们成立这个委员会是为了支持他在中国的战略，他可以与最高层有一个直接沟通的途径。这个委员会由高博士主持，我们其他委员主要是听取意见、给出建议，并保证投入更多的资金。”可见，如果不是对中国市场的重视，卡萝怎么可能给高群耀如此授权和自由度？而此时的高也开始准备把中国当做一个“特区”来经营了。
这些跨国公司看重的不仅是眼前的利益、中国现在到底带来多少收入，而是其未来发展的潜力。用高群耀的话来讲就是：“加大中国投资是AUTODESK的一个赌注，我们在赌AUTODESK的5年、10年后的未来会与中国市场的发展有着直接的关系。”与AUTODESK的做法相近，一些公司将国际化战略的成败甚至公司的长远发展动力“赌”在中国，这才出现了“中国特区化”的新管理模式。
“任何组织架构的调整都是为了适应战略的变化。”针对微软和甲骨文的案例，孙树杰也强调不要只看表象，一定要分析其背后的战略意图。
“中国特区化”对跨国公司原有的组织架构带来更大的改变，特区化的原因主要有两点：一是市场份额提高，而且还有很大的潜力，需要不断挖掘；二是有很重要的战略地位，但目前还很幼稚，需要更多的扶持。因此，关注、探索“特区化”的新管理模式目前显得更有价值。
| 
