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组织就如个人，存在着两个自我：一个是现实的自我，一个是理想的自我。变革的驱动力在于组织渴望从前者变为后者。谁都明白，现实的自我与理想的自我一定存在差距，但往往是，绝大多数的人都极大地低估了这种差距。弥补这一差距，必须具备坚定的决心、妥善的计划和内在的能力，三者缺一不可。
通常，只有确实面临现实的危机时，一个组织才会有变革的强烈意愿。因此，变革的
决心一般都能够得到满足。如IBM公司、HP公司、科龙公司等都是在其生存受到巨大威胁时才开始进行迫不得已的变革。同样的决心，不同的公司却有着相反的结局，答案是：公司是否有一个符合实际的变革计划和自身改变的能力。两者都需要直面一个躲不过去的问题：组织对变革究竟有多大的承受力？
组织的成员通常已经习惯既有的工作流程和做事方式，改变这些不是一件简单的事情，除非人们愿意改变并有能力改变，而且不能伤及组织的生存。在组织变革触犯到了实权人物的利益或者引起了对领导者过去决策的怀疑时，变革就更加困难。变革最严峻的考验来自于组织文化，改变它需要一个长期的过程。
当旭日集团把1000多名原工作在一线的业务人员调回生产部门时，其实它的命运就已经决定了。正如沈阳飞龙长时间的停产整顿，中国公司在企业管理上经常会犯许多运动式的错误。当各种运动将组织赖以生存的根基作了毁灭性的打击后，组织还能茁壮成长吗？俗话说，“不破不立”，但在“破”之前，首先要把下一步怎样“立”想清楚。“边破边立”，保持必要的连续性，是成功实践者的经验之谈。
如果一个公司不能很好的整合自己的管理团队，也必然会遭遇危机。道理很简单，线不能拧成一股绳，它会有多大的张力？旭日集团的元老们和空降兵们因为利益机制未能有效构建如一盘散沙时，又怎能带兵打仗？
对于变革，最好的例子莫过于公司ERP(企业资源计划)等信息化的建设。组织具有它自己的做事方式和习惯。大部分公司都未能认识到ERP对现有组织运行巨大的冲击力，甚至还有很多人认为这仅仅是一套软件系统。当ERP系统上马后，那些原本会用以前的方法工作的人在新系统面前，突然变得一片茫然、不知所措。无法理解和依靠新的工作方式，只有把这套系统放在一边，又回到了以前所熟知的做法。于是，ERP项目的失败就成了普遍的现象。资深业界人士已经将ERP之前的BPR(业务流程重组)改成了BPI(业务流程改进)，保持组织自身的连续性，在原有的基础上做出适当的改善，放弃追求“戏剧性的变化”，原因就在于此。
当HP公司面临严重亏损时，新上任的女首席执行官卡莉·菲奥里纳对HP进行了成功的变革，“保留惠普最好的精华，然后创新其他的部分”，卡莉小心翼翼地将“惠普之道”的重要理念作了继承，只是改变它不适应环境变化的那一部分，正是她的精明和过人之处。当组织成员接受这样的改变时，组织将在正确的战略方向指引下顺利发展；而当组织无法承受这样的变革时，再好的解决方案也无济于事，反而会造成组织的动荡和衰败。旭日集团变革的失败，又让我们回归到朴素和基本的管理思想上来。
(作者单位：新加坡华新世纪企业管理研究院）
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