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品牌
影响因素所属系统
品牌企业生命系统
智囊观点
品牌战略的本质就是差异化的竞争战略，但品牌必须与企业战略、企业财务为代表的价值体系紧密链接。
品牌是为企业创造价值的
越来越多的企业认识到，一个有实力的品牌可以使企业获得更多的超额利润，也可以使股东手里的股票不停地升值
一年一度的央视黄金段位广告招标会又将召开。央视广告招标曾被国内企业称为“中国广告界的晴雨表”和“企业预期来年的信心指数”。央视打造“广告标王”让自己卖得“钵满盆溢”。而那些曾获得央视“广告标王”的企业在市场竞争中则是另一番境遇了。
孔府宴酒是第一个吃螃蟹的，是历史上第一个“标王”。现在孔府宴酒风光不再已经是一个不争的事实。为了开发新品，“集团还曾卖掉了全部桑塔纳和一批小货车”，最后被山东联大所收购……
2002年，山东白酒企业经济指标披露，当年知名度极高、花3.2亿元夺得“标王”的秦池的销售额为3819.1万元，只有1996年9.6亿的1/30，利润一栏是“空”。
花2.1亿元夺标的爱多电器破产，原爱多的老总胡志标被判有期徒刑20年。2001年，娃哈哈以2211万元成为单项标王。在一优而万优的观念作祟之下，2002年，娃哈哈确立其童装品牌。品牌价值被极大地挖掘；但是“把所有鸡蛋放到一个篮子里”，一荣俱荣，一损俱损。
随后，第一个手机标王的熊猫诞生却遭到了业内人士的非议。摩托罗拉、诺基亚等国际品牌的优势几乎无法动摇，而TCL、波导等国内新贵也渐而稳固，在国人心目中的民族品牌也已经树立。熊猫很难靠广告的力量冲破坚冰。
“哈药”的广告大范围、高密度地反复播放，成了千夫所指。感觉它建立起了很高的知名度，但在品牌方面的贡献却显得比较空洞。哈药给人的印象是“财大气粗”甚至有些“霸道”。
外商说：“我们不争标王，我们的企业是一步步做起来的，你们的企业许多是一口气吹起来的。”
想提前给2004年央视“广告标王”泼盆冷水，也希望它好运！
品牌要与价值紧密链接
要解决这个问题恐怕还要溯本求源，认真探讨品牌的实质。未来国际市场竞争的主要形式将是品牌的竞争，品牌战略的优劣将成为企业在市场竞争中出奇制胜的法宝，这一观点已是不争的事实。特别是当前国际市场生产力已经处于过剩状态，所有开放市场经济国家都不同程度地进入了买方市场，市场竞争的环境、手段与过去相比都发生了很大变化。
事实上，许多世界知名企业往往都是把品牌发展看成是企业开拓国际市场的优先战略。可口可乐、百事可乐、麦当劳等等无一不是先从抓品牌战略开始的，即创立属于自己的名牌产品，并把它作为一种开拓市场的手段，最终占领市场。成功打入中国市场的韩国三星集团早先为日本三洋做过OEM，也大肆制造微波炉运到过美国销售，由于产品大量积压不得不打折销售，美国人把三星与地摊上的大路货画上等号。然而只有短短五六年的光景，三星却咸鱼大翻身，一跃成为全球品牌价值增长最快的品牌，成为亚洲五大强势品牌中的第二大品牌！它这么努力，就是因为明白没品牌打市场根本没戏。
而且，由于名牌的综合带动作用十分巨大，外向度也相当高，所以往往是一个产品的牌子创立后，逐渐形成一个系列并带动相关配套产业的发展。可以说品牌是企业进入市场、占领市场的武器。特别是国际市场竞争已日趋激烈的今天，企业有没有建立自己的品牌战略，企业有没有自己的品牌，品牌形象如何已变得十分重要。
同时，在企业的发展过程中，品牌与企业的资产及财务指标有着十分密切的关系。作为第三态资产，通过品牌可以清晰地掌握企业的几种重要关系。第一个关系是企业和消费者之间的关系，其量化的表现是企业的销售额和产品的市场占有率。一般说，销售额越大，市场占有率越高，其品牌的价值越高。第二个关系是企业和企业之间的关系，特别是同行企业之间的关系。其量化的表现是该企业的利润率和行业平均利润率之间的关系。名牌企业的利润率应该高于同行业的平均利润率。如果低于这个平均水平，假如不是企业经营战略上有特殊安排的话，那么就意味着这个名牌企业在开始走下坡路了。第三个关系是企业的有形资产和无形资产之间的关系，就是看它们之间是否形成了良性循环的关系。这在很大程度上体现了该企业品牌的状况。
同时企业的品牌是除了产品的性能、技术含量、用途等之外决定产品售价的重要因素。1997年世界最有价值品牌销售收入增幅高达40%，品牌销售规模从1995年的23.59亿美元上升到1996年的34.39亿美元，处于前20位品牌的销售额达到172亿美元。根据全球著名管理咨询公司麦肯锡公司的分析报告，《财富》杂志排名前250位的大公司有近50%的市场价值来自于无形资产，而对于某些世界最著名的公司而言，这个比例甚至更高。品牌价值无疑是企业无形资产当中的重要组成部分，越来越多的企业老总认识到，一个有实力的品牌可以使企业获得更多的超额利润，也可以使股东手里的股票不停地升值。
品牌是企业战略的重要组成部分
品牌是一项长期的投资，是一门独特的生意，塑造品牌业已成为一个完整的商业系统，它需要企业在研发、生产、销售、传播与服务等每个环节上作出正确的决策与行动。品牌的这些特征决定了品牌运作本身就是一项战略性工程，它具有长期性、持续性、系统性、全局性与全员性等战略特征，它需要企业以战略眼光，纵观全局，长期地、持续地操作，不可能一蹴而就，一劳永逸。违背这一原则来推广品牌不符合品牌管理的基本原理，在市场上势必无功而返。所以说，对于意欲打造强势品牌的企业必须将品牌运作上升到战略层面，品牌需要战略规划，更需要从战略管理的角度对之进行科学管理，从分析、规划、实施到评估与控制。
就“战略”而言，其诞生于20世纪，其产生发展大体经历了三大阶段：60年代的以环境为基点的经典战略阶段；80年代的以产业(市场)结构分析为基础的竞争战略阶段和90年代以来的以资源为基础的核心竞争力阶段。就以迈克尔·波特为代表的竞争战略思想而言，品牌战略的本质就是差异化的竞争战略代表，它是企业在日趋激烈的竞争环境中，面临产品、技术与服务日趋同质化的形式下，谋求以品牌创造差异化的战略抉择。而以资源为基础的核心竞争力的战略思想而言，战略的使命在于打造企业的核心竞争优势，而“品牌战略”无疑是这种战略思想的代表。强势品牌本身就符合企业核心竞争力的几项基本要求，即珍贵、独特，并不可模仿、难以替代，可口可乐的就是一个典型。价值数百亿美元的可口可乐的总裁不就曾声称：即便一把火将它在世界各地的分厂全烧掉,它靠品牌也能立马起死回生。
整个品牌战略规划过程，其实是一场企业提高品牌意识、达成品牌共识的学习、交流的互动式运动。战略规划必须得到企业最高层的直接参与与全力支持，其间伴随着大量的交流、培训、宣讲、试点与辅导等细致的导入工作，目的在于将品牌战略与企业的科研、生产、销售、推广与服务等环节相对接，成为企业上下的行为准则乃至一种习惯，最终转化成为外在的市场力。
最后是在具体的实施过程中，定期核检品牌状况，随时对品牌战略的实施效果进行评估，根据实施绩效对品牌战略做深入地微调与修正。
国内许多企业将品牌战略理解为一种短期行为和短平快的灵丹妙药，需要时或有钱时则想起使用，否则就束之高阁，甚至由于短期业绩不佳而将品牌战略误解为一种虚无缥缈、不能解决实际问题的手段而半途放弃。而诸如万宝路、宝洁、IBM等跨国企业无不将品牌资产视作企业最重要的无形资产，并由企业最高层直接挂帅管理，其策略与行为的变与不变，均是建立在品牌战略的基础上。例如在沃尔沃所编制的名为《传播沃尔沃汽车：世界上最伟大的品牌之一》的品牌管理手册中，不仅设定了沃尔沃品牌的核心7要素(首屈一指的安全性能、环保领袖、价值最大化等)，甚至还为品牌传播的语言、视觉、风格等确立了基调。而万宝路在其《品牌管理手册》中更是规定了所有传播表现上的人物、环境、色调乃至光线等基本要求。
品牌管理谋求天长地久
品牌实现与价值的紧密链接、品牌战略的有效实施，归根到底都离不开一个基本的执行层面——品牌管理。品牌管理是个复杂的、科学的过程，不可以省略任何一个环节。而成功的品牌管理应该遵守四个步骤：
勾画出品牌的“精髓”，即描绘出品牌的理性因素。首先把品牌现有的、可以用事实和数字勾画出的、看得见、摸得着的人力、物力、财力找出来，然后根据目标再描绘出需要增加哪些人力、物力和财力才可以使品牌的精髓部分变得充实。这里包括消费者全体的信息、员工的构成、投资人和战略伙伴的关系、企业的结构、市场的状况、竞争格局等。
掌握品牌的“核心”，即描绘出品牌的感性因素。由于品牌和人一样除了有躯体和四肢外还有思想和感觉。所以我们在了解现有品牌的核心时必须了解它的文化渊源、社会责任、消费者的心理因素和情绪因素，并将感情因素考虑在内。根据要实现的目标，重新定位品牌的核心并将需要增加的感性因素一一列出来。
寻找品牌的“灵魂”，即找到品牌与众不同的求异战略。通过第一步和第二步对品牌理性和感性因素的了解和评估，升华出品牌的灵魂即独一无二的定位和宣传信息，一个品牌与产品没有特质是很难成为赢家的。劳斯莱斯是“皇家贵族的座骑”；宝马则是“驾驶的乐趣”；沃尔沃定位于“安全”；雀巢咖啡“味道好极了”；万宝路“西部牛仔雄风”；金利来“充满魅力的男人世界”……而P&G对品牌核心价值的构造与经营也是处心积虑。P&G一旦通过消费者研究，对品牌的核心价值进行了严格定位，就绝不轻易更改，一切广告与营销传播活动都是以核心价值为原点进行演绎。如舒肤佳的核心价值是“有效去除细菌、保持家人健康”，多年来电视广告换了几个，但广告主题除了“除菌”还是“除菌”；潘婷品牌的核心价值是“健康亮泽”，广告中的青春靓女换了一茬又一茬，但“含维他命原B5”、“拥有健康、当然亮泽”的承诺总是一脉相承。
品牌的培育、保护及长期爱护。品牌形成容易，但维持是个很艰难的过程。没有很好的品牌关怀战略，品牌是无法成长的。很多品牌只靠花掉大量的资金做广告来增加客户资源，但由于不知道品牌管理的科学过程，在有了知名度后，不再关注客户需求的变化，不能提供承诺的一流服务，失望的客户只有无奈地选择了新的品牌，致使花掉大把的钱得到的品牌效应昙花一现。实施名牌战略的企业很多，当年砸掉质量不合格冰箱的海尔只不过是其中普通的一员，海尔今天能够成为中国品牌价值增长最快的企业，并且踏近世界500强的门坎，最不可或缺的因素是海尔的名牌战略执着地坚持了十几年。所以，品牌管理的重点是品牌的维持。
真正的品牌是从信誉牌开始进入到感情牌的过程。如何使产品从商标上升到信誉最后升华到感情呢？我们必须考虑品牌管理的四个重要要素：
建立卓越的信誉。因为信誉是品牌的基础。没有信誉的品牌几乎没有办法去竞争。如三株，长德事件的异常新闻风波使它损失了四个亿。在企业快速发展，品牌盛极一时的时候，却因一篇报道——“八瓶口服液，要了老汉一条命”，使三株也命丧黄泉了。同样，南京的冠生园也由于媒体的负面新闻报道，导致了企业像过街鼠般被大众讨伐和唾弃，以致退隐江湖。为什么企业会那么脆弱？因为没有信誉。
WTO后很多“洋”品牌同中国本土品牌竞争的热点就是信誉。由于“洋”品牌多年来在全球形成的规范的管理和经营体系，使得消费者对其品牌信誉度的肯定远超过本土的品牌。本土的企业在同跨国品牌竞争的起点是开始树立信誉，不是依靠炒作，而要依靠提升管理的水平，质量控制的能力，提高客户满意度的机制和提升团队的素质来建立信誉。中国企业必须马上开始研究客户需求的变化，并不断创新出可以满足他们不同需求的有个性化功能的产品或服务。未来的品牌竞争将是靠速度决定胜负的。只有在第一时间了解到市场的变化和客户消费习惯变化的品牌，才可能以最快的速度调整战略来适应变化的环境并最终占领市场。
争取广泛的支持。“价值导向”营销管理理念指出，成功的品牌不仅建基于产品的功能和质量，而且在产品或服务上能为顾客带来超越满足感的价值。其次，这种能让顾客感受到的价值很多时候不能单靠产品及服务所决定，也不能单凭整合市场沟通活动所传达，而是通过企业价值链内各环节的活动，相互协作，才能提供给顾客。没有企业价值链上所有层面的全力支持，品牌是不容易维持的。除了客户的支持外，来自政府、媒体、行业分析家、金融界的领袖、行业的要人、专家和研究机构的权威人士、员工、合作伙伴、投资人、股东、经销商、供应商、代理商、合作伙伴、战略联盟等的支持也是同样的重要。有时候，我们还需要名人的支持，并利用他们的效应增加我们品牌的信誉。
建立亲密的关系。从“关系营销”的角度看，企业不仅要让品牌具有某种价值，更要使顾客因为此种价值而愿意与品牌建立紧密而长久的关系。
增加亲身体验的机会。客户购买的习惯发生着巨大的变化。光靠广告上的信息就决定购买的机会已经越来越少了。消费者需要在购买前首先尝试或体验后再决定自己购买。所以品牌的维持和推广的挑战就变成了如何让客户可以在最方便的环境下，不需要花费太多就可以充分了解产品、服务质量和功能。这种让客户满意的体验可以增加客户对品牌的信任并产生购买的欲望。
品牌是企业的一面旗帜，企业要永远高举这面旗帜，就必须坚持走品牌发展之路，通过不断创新，促使品牌不断增值。诚如此，企业才能在不断增值的品牌无形资产支撑上，成为未来更为激烈的市场竞争中的胜者。
标杆企业
可口可乐打造百年品牌
入选理由
自1886年约翰·庞伯顿发明了用古柯叶和可乐果提炼出来的饮料可口可乐后，在长达110多年的时间里，可口可乐一直占据世界饮料行业老大的地位。有人称可口可乐公司即使在一夜之内所有工厂化为乌有，仍然可以用品牌价值重建可口可乐公司，在世界汽水市场前五位的品牌中，多年来可口可乐公司就占了四个：可口可乐、健怡可口可乐、芬达和雪碧。在近几年的世界最有价值品牌排名中可口可乐公司独占鳌头。
成功之处
在《商业周刊》“2003年全球100家最有价值品牌”的评选活动中，可口可乐公司凭借种种“成功之道”，以704.5亿美元的品牌价值再次名列榜首。作为全球98%的人都能一眼认出的品牌，这无疑体现出可口可乐“无处不在”的内涵；可口可乐所蕴含的巨大的品牌价值和文化价值，给人的已不是一瓶汽水那么简单的感受，这就是“物超所值”的真谛；而只要你想饮用汽水，就首先想到买可口可乐，而且不仅仅是一次性购买，这就是“心中首选”的魅力。
公司背景
1886年5月8日可口可乐诞生于美国亚特兰大，1927年可口可乐在上海建立中国第一家装瓶厂，1979年1月可口可乐重返中国。目前，可口可乐在中国建有24家装瓶公司和30家灌装厂，投资总额超过11亿美元。而在对全国消费者调查中，可口可乐连续七年成为中国最受欢迎的碳酸饮料，中国已成为可口可乐在全球的第六大市场。
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