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组织
影响因素所属系统
组织企业生命系统
智囊观点
“管理的丛林”是一个无所谓过时的世界。无所谓先进与否，而只有适合不适合之分。选择企业组织结构关键在于与企业战略、企业发展实际和企业的生命周期相匹配。
选最适合的不选最新的
企业面临的生态环境随时都发生着变化，制定新战略在所难免，此时创建与新战略相匹配的组织结构是战略顺利实施的重要保障
实达电脑失败的案例，同其组织结构的盲目改变有着重大关联。
实达电脑由于摊子铺得太大，销售业绩开始滑坡，管理层感到产品营销管理力不从心。
一个偶然的机会，时任实达总裁的叶龙认识了成立于1923年、在全世界拥有75家分支机构、被美国《财富》杂志誉为一连串最著名、最有名望、最富有成效、最值得信赖的企业咨询公司麦肯锡的专家，叶龙决心在中国IT界吃一次螃蟹。
于是实达以300万元的价码请来世界著名的管理咨询公司麦肯锡，并采用了麦肯锡提出的两套整改方案中的一套，即：打散所有的子公司体制，建立新的组织结构。这一更符合国际性企业管理体制潮流的方案却在实达遭到了很大的失败。
令人瞩目的“千人大换岗”只进行了5个星期，就被迫终止，实达又回到了过去的“旧体制”。这个项目的半途而废同时伴随着实达长达半年的经营大滑坡。外界评价，实达在推行这个项目上半途而废，主要是对困难估计不足：包括公司的物流和信息流状态失控，对于公司商业业绩的滑坡没有心理准备，同时对于企业中高管理层由于角色的变化带来的心态变化估计不足。麦肯锡给企业提供的组织架构策划方案调整的规模太大、层次很深，对于处在转型期的中国企业来说并不合适。另外，麦肯锡要求实达从个人权力式的管理方式向程序化管理方式转变，使企业内部的沟通、协调发生了问题，致使公司运营的效率明显降低。
实达电脑的老总贾红兵也坦言，失败的原因主要有三条：第一个在整个管理重组，整个大调整的过程当中，步伐确实是快了一点；第二个原因是整个管理信息系统没跟上；第三个，按照麦肯锡的管理办法和管理做法，文化上的接受也比较难。
这件被媒体炒作一团，致使麦肯锡、实达双方反目，至今仍莫衷一是的事件，从另一个角度看其实非常简单：这是一件在不恰当的时间做的一件不恰当事情。造成失败的原因只有一个：组织架构方案不能与企业发展实际相匹配。实达今天请麦肯锡，可能时机就到了。
“管理的丛林”是一个无所谓过时的世界。无所谓先进与否，而只有适合不适合之分。对企业来讲，关键不是要照搬500强企业的管理方法，而是要创新适合自己的企业战略、管理流程。这并不意味着对现实的妥协。套用一句话：选最适合的，不选最新的。
组织架构要对准企业战略
生产力水平决定了企业组织结构模式的发展趋势，在一定生产力水平制约下，企业采用什么组织结构，是与它采取什么企业行为密切相关的。而决定企业行为的正是企业所制定的战略。企业组织结构的调整，并不是为调整而调整，而是要寻找、选择与经营战略相匹配的组织结构，切不可生搬硬套。企业是按产品设置组织结构还是按职能设置组织结构，是按地理区域设置分公司还是按用户设置分部，是建立战略事业部结构还是采用更为复杂的矩阵结构，一切必须以与战略相匹配为原则，以提高企业沟通效率、激励员工参与为目标。埃德森·斯潘赛说：“在理想的企业结构中，思想既自上而下流动，又自下而上流动，思想在流动中变得更有价值，参与和对目标分担比经理的命令更为重要。”对特定战略或特定类型的企业来说，都应该有一种相对理想的组织结构。
在一个世纪里，GE实现了从最初的职能制向“分权式的事业部制”再到“战略事业单位”的加入，之后走向相对的集权制即“执行部制”，再到现在的网络系统结构。杜邦公司由最早的单人决策制到集团式经营体制，再到充分适应市场的多分部体制，最后发展成三头马车式的管理体制。杜邦公司的执行委员会和多分部的管理机构，就是在不断对集权和分权进行调整的情况下适应需要而建立的。其实，所有这些都是企业根据自身的发展战略来选择组织结构。
战略决定企业的组织结构，反过来，组织结构对企业战略的顺利实施也有着重大影响。由于技术和竞争行为的变化，通常认为，对企业战略的威胁往往存在于外部。肯定外部的变化的作用是毫无疑问的，但是，对战略的更大威胁往往来自于企业内部。一个可靠的战略也会因为竞争观念的误导或组织的重大失误而大失其效。企业的组织结构不仅在很大程度上决定了目标和政策是如何建立的，而且还决定了企业的资源配置。战略指导下的企业行为演变的同时，其组织结构也应相应地发生变化，以新的组织结构实施新的战略，以使企业行为达到目标最大化。尽管特定产业中成功的公司趋向于采用相类似的组织结构，但对某一企业适用的组织结构未必一定适用于另一家类似的企业。因此，创建与新战略相匹配的组织结构是战略顺利实施的重要保障。
“组织”是战略执行中最重要的、最关键的要素。完善而有效的“组织”不仅为“资源”或“要素”的运行提供最为适当的空间，而且可以部分地补足或缓解资源、要素等方面的缺陷。只有战略与组织结构达到最佳配合时，才能有效实现战略目标，但由于战略的前导性和组织结构的滞后性使组织结构的变革往往跟不上战略实施的需要，组织工作的首要任务就是在经营战略的基础上选择适宜的组织结构。当前企业面临更为动态的市场环境，经营战略的调整和变革均比以前大为加快，致使企业组织工作也处在动态之中。我国企业通常是制定了新的战略和目标，而组织结构依然如旧，“脱胎不换骨”，战略实施的结果也就可想而知。
但这一点却往往被企业经营者忽视，相当多的企业试图以旧的组织结构实施新的战略。不少企业的组织规模、经营领域、产品种类、市场范围等等，随着新战略的实施已发生重大改变，而企业的组织结构却变化缓慢甚至一成不变。这种“新瓶装旧酒”的做法，往往致使企业的现行结构变得无效。其典型的症状包括：过多的管理层次，过多的人参加过多的会议，过多的精力被用于解决部门间的冲突，控制范围过于宽广，有过多的目标未能实现等等。国内这几年一些“井喷式”发展的企业后来之所以“雪崩式”倒下，除了战略制定上的失误之外，在战略实施中组织结构高速的严重滞后及现行组织结构本身的缺陷显然难辞其咎。
组织架构不能超越企业生命周期
企业组织像任何有机体一样有其生命周期，随着组织规模的不断扩大，企业的年龄也不断增长。格雷纳(Greiner)认为一个组织的生命周期大致可分为四个阶段。
第一为创业阶段。这是组织的创业初期。这时期，组织的规模较小，组织关系较为单纯，多采用家长式的集中领导方式。组织的一切活动均由创业者去决策、指挥，组织效率非常高。但是随着组织的发展，管理问题日益复杂，创业者受个人知识、能力局限性的制约，越来越难以有效地进行决策、指挥，组织内部管理问题层出不穷。
创业初期，企业尤其是一些家族式企业，凭好奇心、创造力与有趣的业务起步，然而随着规模的扩大与年纪的增长，企业需要提高资金和资源的管理效益常常是一个人或少数领导者说了算，没有一个完善的规范体制去约束企业中的每一个人，缺乏监督和反馈等许多管理上的问题，从而使创业者慢慢成为“救火者”的角色。因此，在这一阶段要注重领导与管理有机的结合，尤其是创业者要逐步树立管理意识，在提高管理水平上下功夫。
第二阶段为聚合阶段。这是组织快速发展时期。在克服了领导危机之后，组织的生命力非常旺盛，创业者经过磨练成为具有管理技能的决策、指挥者，或者聘请引进了有经验的专门管理人才。这时，为了明确在创业阶段尚不清晰的组织目标，往往以集权的管理方式统一意志，集中管理。在这种管理方式下，组织中下层管理人员往往由于缺乏自主性而感到不满，而高层主管已经习惯于集权管理，一时难以改变。
这一阶段的问题比较明显，就是自上而下的自主性管理作风与专业型经理擅长辖内管理的作风，开始发生了摩擦；产生了管理与领导作风的完全脱节，从而使专业型的经理被迫卷入了个人权力的争夺。因此，要将等级分明的管理部门弱化，比如建立比较灵活的矩阵网络，打破已有的职责绝对分明的界限，既要效率又要效益。
第三阶段为规范化阶段。这时组织已具有一定规模，增加了许多部门和下属单位，甚至形成了跨区域经营和多元化发展。这时，组织要谋求进一步的发展，就必须适当分权，采用分权式组织结构，使组织中各级管理者拥有较多的决策权。但由于过分授权及自主管理，各部门、各单位各自为政，本位主义盛行，相互协同及监督困难，整个组织产生了失控。也就不可能通过领导来协同、激励和鼓励人们为远景目标而共同奋斗，对于整个企业来说，领导的作用被弱化甚至消失，何谈企业通过领导会取得一个个变革的胜利呢？这就要求上级要授权，要合理授权，并对企业组织结构进行调整，使其符合组织的需要，而不要为了绝对的明确职责，设立过多的部门，记住要在效益和效率之间找到平衡点，只有这样才能使组织达到最优的结构。
第四为成熟阶段。组织适度回收权力。但由于分权的好处已为大多数中下层管理者所感受和认同，重新回到高度集权的管理方式已不再可能，于是组织就必然拟订更多的规章制度，这些规章制度随着组织的进一步发展往往又成了妨碍效率的官样文章。
这是今天所谓人们指责最多的一种阶段，管理层大大增多，管理中间层扩大，出现了没有领导相结合的强有力的管理而产生官僚主义，令人们感到压抑，为了秩序而维持秩序，这就要领导者大刀阔斧地进行改革，从而铲除各种各样的无效率可言的规章制度，削减中间管理层，建立一个积极向上的，具有活力的企业，使“大公司”不大，从而使企业在成熟后仍再发展而非衰退。
从以上对组织生命周期的分析中，我们可以认识到，在企业的成长过程中，只有有力的管理和有力的领导联合起来，才能带来颇为满意的效果，同时从各个阶段的一般特征中，我们也可以认识到，现实中的企业要对自身企业组织发展诊断，认识到自身企业的发展处于哪个阶段，采取有力的措施使管理和领导找到平衡点，切勿盲从，搞企业就要实事求是。我们既要正确地做事，又要做正确的事。
组织变革重在抓实效
英特尔公司总裁葛洛夫先生有一句话“当一个企业发展到一定规模后，就会面临一个战略转折点。”就是说，你要改变自己的管理方式、管理制度、组织机构，否则你仍用过去的办法，就难以驾驭和掌控企业，更不用说永续经营。
但是目前，在企业组织变革当中还存在着许多问题，至今仍未得到很好的重视和解决。
理解不当，组织变革就是机构和人员的增减。很多国有企业在企业组织需要进行改造的时候，便单纯地在机构和人员的增减上面做文章。殊不知，机构和人员的变化，会牵涉到相应的流程、职能、职权等方面的变化。如果只进行数量上的简单加减而忽略了内在相关因素的变化，这样的组织改革是不会成功的。把企业组织从个别角度、某个局部去理解，就不能收到组织整体优化的效果。
理解不透，为精简而精简。不少国有企业未能充分理解精简机构的意义，单纯地将其作为组织设计的标准。这些企业的领导者怀着满腔的热情也在搞改革，结果却是“为精简而精简”：一种情况是，机构撤并后，觉得不适应工作需要，又赶紧恢复，或是以新的面目出现，“新瓶装旧酒”，结果人员减了又增；另一种情况是，在部门人员精简后，未能加强培训和改进管理工作，职工的工作习惯和责任心跟不上，只是对付眼前的日常事务，工作越做越粗，产生明减暗不减等现象。
盲从，照猫画虎。一些国有企业领导者看到大势所趋，不得不对本企业进行组织机构改革。笔者曾经拜访一家企业，发现新设立了企业管理办公室，便询问其原因，才知道，这是照葫芦画瓢，看到别的企业成立了便赶紧也拼凑了一个。抄袭别的企业的组织条文和方式，就等于放弃了弄清自己特定组织及其环境的特殊方面的机会。当然，这类问题的产生可能与国家行政主管部门对企业的强行干预有关。这种做法对企业没有多大的好处。企业领导缺乏对本企业组织的深刻认识，当外部形势要求进行组织改革时，便东拼西凑地抄袭其它企业的做法，没有考虑企业组织的需要，也没有科学地设计新组织的功能，其结果当然是可笑的，甚至是有害的。
头疼医头，脚疼医脚。有的企业领导对企业组织缺乏深入了解，因此在组织设计时，采取“头疼医头，脚疼医脚”的方法。某个时候销售工作比较重要，就增加销售人员，而另一时候生产常常出现问题，便又加强生产部门的力量；今天这几个部门之间的协调较多，就增设一个副厂长进行处理，明天那几个部门又产生了矛盾，又增设一个副厂长，等等。组织设计和变动没有全面和系统的考虑和安排，势必会造成组织结构的无序和业务流程的混乱。
企业是一个系统而又复杂的生产经营组织体，而且又是一个开放和动态的有机体，进行组织设计时，必须着眼于这个组织的整体性和系统性，同时又要考虑到各个不同组织之间的差异性和矛盾关系。有效地管理组织设计是一个有系统的、探索性的实施过程。
在组织变革的过程中，凡是没有合理的组织设计方案和实施方案，没有充分考虑到变革中所产生的困难和阻力，没有按照组织设计应有的程序去进行，而仅凭着企业领导人的“心血来潮”和“振臂高呼”，用“运动”的方式进行实施，并要求“限期完成”的，其结果将肯定是失败。
标杆企业
索尼公司让组织架构“与时俱进”
入选理由
Sony公司自20世纪80年代介入音乐、影视等娱乐行业后，一直以多元化的跨国公司形式寻求发展。随着时代的发展和产品的变化，Sony公司不断调整其经营模式和管理体制，以求“与时俱进”，并获“世界最受尊敬公司”、“最有价值品牌”等殊荣。
成功之处
2001财年提出了“系统整合、管理分散”式的新型管理体制。公司决定对以往作为企业基本结构的金字塔形组织结构以及命令、控制型的管理体制进行改革，建立网络型的组织结构和管理体制。具体来说，就是一方面大幅度放宽各公司的管理权限，使他们能够进行自主自律的经营，对出现的问题迅速做出判断；另一方面在Sony总部的统一领导下，不断强化各基础业务之间的战略性合作，确立集团整体的整合发展战略，最大限度地提高企业价值。
20世纪80年代，支撑Sony成长的是“事业本部制”。将各种事业集结到一起，发挥强大的推动力是“事业本部制”的特长，而机构的庞大，管理层重叠对于决策也是不利的。进入90年代后，Sony形成了真正具有Sony特色的体制，基于“公司内部设立分公司”思想的“公司制”，它给予了公司领导者比“事业总部部长”更大的责任与权限。其目标就是要建立一个高效、自律的组织。各部门以独立的经营个体存在，彼此之间又保持一种联盟关系。分公司内在结构一是集中资源发展最具竞争力的部门；一是进行职能的调整。2001年4月的组织结构改革中，Sony将原来的5家网络产品分公司重组为7家以“解决方案”为特点的分公司。
为了更好地实现整合与分散的经营方针，加强集团内的联盟，Sony对集团内部进行了重组，新设立了“全球业务管理中心”和“电子总部”。另外，在上述两个新机构之外，Sony还新设立了一个“经营平台”，统一向各单位提供会计、财务、法务、人事、公关等专门职能的高水平服务。通过将各个基础业务所拥有的资源，即品牌、知识、知识产权、技术、产品、服务和人才资源有机地结合在一起，构筑一种其他公司无法效仿的集团整合战略。
公司背景
1946年5月，索尼公司的创始人井深大和盛田昭夫共同创建了“东京通信工业株式会社”，后于1958年，更名为索尼株式会社，总部设在日本东京。自创建以来，索尼一直以“自由豁达、开拓创新”作为公司的企业经营理念，在世界上率先开发出了众多创新的电子产品，为人们提供了丰富多彩的视听享受，积极地为改变人们的生活娱乐方式而努力。目前，索尼公司已成为世界上民用电子、工业电子、信息技术产业及娱乐业等领域的先导之一。
索尼(中国)有限公司由索尼公司于1996年10月在北京设立，旨在统一管理和协调Sony在中国国内的业务活动的全资子公司。作为在中国的地区总部，它在中国国内从事电子信息行业的投资，产品市场推广，顾客售后服务联络，并针对Sony在中国的各所属企业，进行宏观管理及广泛的业务支持，推动Sony在中国市场业务的不断发展。索尼(中国)有限公司希望通过各项业务活动，为中国的经济发展贡献力量。
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