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人力资源
影响因素所属系统
人力资源企业生命系统
智囊观点
以高层管理者为首的企业核心团队是企业发展最为宝贵的财富，而培养各个梯队的接班人是确保企业基业长青的根本。
长寿企业关键靠人
据美国兰德公司对全球500家大企业CEO调查统计的资料表明，持续发展的百年企业起码需要五代企业家的共同努力
任正非，华为技术公司总裁兼总经理，华为就是在这样一位领袖的率领下连夺中国电子百强利润头名。但是任今年59岁了，有个问题回避不了——没有了任正非的华为会怎样？但是华为的继承者姓甚名谁仍然是一个谜。华为的接班人问题，事实上比任正非本人还要神秘。
但可以肯定的是，华为在这个问题上已经慢了一拍。通常被业界拿来和华为说事的联想就显得未雨绸缪——早在2001年，57岁的柳传志已将权杖交给了38岁的杨元庆，自己退居幕后。而杨的所作所为也的确值得他没事偷着乐。
有这样一个故事，一位江浙上市公司老总，创业十多年，早已在产业中做到行业老大，但在开发新业务和公司转型中屡屡失手。时光进入21世纪，随着白发爬上双鬓，年岁漫过六旬的他环顾四周，在一次夜深人静的长谈中凄凉地说：“我最大的失误是——我找不到接班人”。
任正非会不会有这么一天呢？其他人呢？
培养出合格的掌门人
新老更替是自然法则，没有一个企业家可以掌握百年的经营权杖。据美国兰德公司对全球500家大企业CEO调查统计的资料表明，持续发展的百年企业起码需要五代企业家的共同努力。如何保证企业健康持续的发展，不因企业CEO的更替而使企业受损，并就此衰落下去，培养和选择好企业接班人至关重要。这也说明了为什么通用电气和杰克·韦尔奇总被人们挂在嘴边。
思考企业接班人的问题要从企业能否实现可持续发展的角度去考虑。企业是有生命周期的，同样作为企业领导人，他也是有生命周期的。企业发展到一定程度，领导人个人的能力出现不适应时，就需要推陈出新，吐故纳新。但企业接班人的问题处理不好，会出现内乱，影响企业的顺利发展。
未来数年，中国企业将进入领导人交替的阶段.中国企业在呼唤未来商业领袖的同时又面临领导人的继任危机。但大势令人担忧。任正非们老当益壮，倪润峰们重出江湖，张瑞敏们个人有奉献精神，但不能保证未来的接班人也有这样的苦行僧似的奉献精神……唯一的亮点是联想的柳传志，即使在世界PC市场经济效益滑坡的大形势下，仍能每星期打一次高尔夫，学开车，并想买支球队，因为他深信杨元庆有能力渡过危机。
其实这种局面缘于种种的无奈。作为中国第一代企业家，所处的市场公平竞争环境还没有真正形成，竞争的游戏规则没有确立，个人决策速度是企业制胜的关键。只要企业家能优先把握机会，抢先或凭感觉进入某个领域，运用超常规的企业运作方式就能成功。因此，第一代企业家要能敏锐洞察机遇、把握机会，有很好的直觉思维和感知力，并且要有非凡的魄力和创新精神，独揽人权。能够驾御大局、权衡企业内外各种复杂的矛盾关系；他们有突出的人格魅力，柳传志、张瑞敏、任正非、倪润峰等都是个人魅力型领袖。中国过去的市场环境决定了有这些特点的领袖人物能够脱颖而出。
然而成也萧何，败也萧何。这些掌门人在社会上的影响力太大了，以至于个人的声望就成为企业形象的一个重要组成部分，一荣俱荣，一损俱损。因此必须通过新的机制去改变这种现状。
国际上的大公司，都会有一套“接班人计划”和“领导力培养计划”。GE优选接班人就是一个活生生的例子。我们不妨回顾一下它的CEO诞生的过程。
(一)CEO上任第一天，第一要事：拟选100位候选人名单。
(二)长年考核办法：把100位候选人平时业绩按月用简报通告董事会。
(三) CEO提出，由董事会研究确定候选人名单。
(四)把候选人分三类：第一类为必然人选，包括机关的七大主管在内；第二类为热门人选，是最高主管直接领导的关键人物，包括表现最突出的主管；第三类为有潜力的人选。为表现引人注目，很有发展的人选。
(五)这些候选人中年轻人先放基层，再由基层向上提拔，最后选到机关任职，做最后的候选人。
(六)选拔历经15到20年，在这期间100位候选人名单会有很大变化，不封死，只看变化与需要。
(七)最后确定的3名人选往往不是一、二类，而以第三类居多，已成规律。
(八)制订初选接班人的职务锻炼计划，用接班人的要求，去考量、培养、安排，以补足其阅历和能力。首先让他们担任那些与政府、工会、社区和合作公司经常有接触的职位，这种工作岗位对接班人的锻炼是十分必要的。其次是安排到急需取得突破性成功的风险岗位上去磨练。第三，到资本经营中最可能赚钱的公司去任职锻炼。第四，重点是第三类候选人，制订针对他们具体情况的升迁调动计划。
(九)最后6年抓紧考核选定力度和速度，对候选人缩小到24名。对过程高度保密，连24名候选人自己在这6年中也没有觉察到自己在名单以内。
(十)董事会的董事以了解业务为由，随时到候选人工作处了解情况，听取汇报或实地考察；通过了解候选人与员工的互动关系，看候选人的办事能力、决策能力和创造部门文化氛围的能力。通常他们要到候选人下属7到8个部门(重点是3到4个部门)深入调查。
(十一)董事们还通过私交(如打高尔夫球或共进晚餐等)，从人性角度认识候选人的为人、做事态度。考察大量的人际互动关系是GE公司选接班人的最大特色。
(十二)董事们自由集会，共议接班人的短长。而后再开董事会，董事会之前先由CEO发给每位董事一本候选人资料，其中包括候选人生活照片、工作经历、重要业绩、评估印象和CEO本人的意见，要求董事们审读，以便在会上发表意见。
(十三)董事会上如大家一致认为候选人情况比较清楚，此时会逐步缩小候选人范围，直到缩小到3人为止。此时，董事们已知花落谁家。但此时的CEO强调要多关注3人中可能落选的另外两人的优点，反复进行详细讨论。直到大家意见完全一致为止。
(十四)新CEO上任后，还要在原CEO直接带领下工作一段，另外还有两位副董事长辅佐其渡过“适应期”。
事实证明，发现或培养比自己更好的领导者，把职位交给最有能力和最有责任心的人，是卓越领导者的首要标准。中国企业CEO的交接班还在继续，对企业来说是危机还是转机，不仅仅是接班人本人的问题。一个负责任的企业老总，一个负责任的企业，他的成就不应只在于目前所取得的业绩，正像今年退休的美国通用电气公司CEO韦尔奇说的那样：“我的成就将取决于我的继任者在未来20年里将公司发展得如何。把我这样的老家伙剔除出去，他们才能做好自己的事。”
培养高层管理团队
国际上的大公司，通过制度化的体系实现了接班人的产生、选拔、培养和更替。更为重要的是，这样做不仅是产生了领袖人物，而且产生了一个团队。而培养高层管理团队对企业的持续发展至关重要。
高层管理的工作应由一个班子而不是由一个人来担当，不论它在组织结构图上采用什么职衔。因为首先，一个人不大可能同时具备该项职务所要求的各种不同气质；其次，其工作量也不是一个人所能完成的；再者来说，由一人担当高层管理常常形成“接班危机”——在企业中，除了原来的最高人物以外，没有其他真正做过高层管理工作的人来继承。
从1907年到20世纪20年代早期，福特汽车公司正处在发展和成功的时期。研究表明，这段时期是由亨利·福特和与之处于平等地位的詹姆士·库曾斯组成的一个真正的高层管理班子来经营的，许多领域的最后决策权在高层管理班子中有明确的分工。库曾斯离开福特汽车公司以后，亨利·福特成了一人的高层管理。从那以后，福特汽车公司开始走下坡路，这不是什么巧合。
高层管理要彼此配合
一个高层管理要有效地进行工作就必须满足一些严格的条件。它不是一种简单的结构，并不会由于其成员互相喜欢对方而顺利工作。事实上，一个高层管理班子，无论其成员之间的个人关系如何都必须能发挥高层管理的作用。
第一，谁在某一领域中负主要的责任，就应拥有最后的决定权。要使一个高层管理发挥作用，就不能允许下级就高层管理班子中一个成员的决定向另一个成员去申诉。每一个成员必须以高层管理的全部权威来发言。否则，只会导致玩弄权术，破坏整个高层管理集团的威信。
第二，任何成员不应该对不是由他主要负责的事务做出决定。如果这类事务提交到了他那里，也应该转到对之负主要责任的同事那里去。
第三，高层管理班子的成员不一定要互相喜欢，甚至不一定要互相尊重，但他们决不应该互相干扰。即使是“性情最急躁”(最不守纪律)的人，但作为高层管理的一个成员，也最好严格地贯彻执行这一条。在公众场合，即在高层管理的会议室之外，他们互相不应该讲对方的意见，互相不批评对方，互相不贬低对方；也最好互相不赞扬对方。
第四，一个高层管理班子不是一个委员会，而是一个班子。一个班子需要一个班长，在危机时刻，他必须愿意而且能够——有法定权力——接管整个事务。班长不是老板，而是领导者。班长发挥作用的方式有所不同。杜邦公司总经理传统上只有一票的投票权，而主要依靠他精神上的威信来发挥领导作用。新泽西标准石油公司董事长传统上连这点法定权力都没有，多年来，表决必须一致通过。斯隆在通用汽车公司中从法定权力上讲有超过其管理班子中同事们的权力，但他几乎从来没有用过这样的权力。他们总是在肯定自己已了解高层管理班子中每一位同事的观点，以及每一同事已充分了解董事长和总经理的观点以后才会做出决定。在其他一些高层管理班子中，班长有最后的决定权，至少有否决权。也有一些班子，班长的主要作用是指定班子中的一位成员，在某种特殊情况下，做出最后的决定。
第五，高层管理成员在其负责的领域中，应该做出决定。但某些决策应“保留”给整个班子来做，或者至少要同班子讨论后再作决策。确定“我们的企业是什么以及应该是什么”，放弃某些主要产品线或增加某些新的产品线，主要的资金分配，以及关键的人事决策等显然属于这种领域。
第六，高层管理的任务要求在班子的各个成员中进行系统而密切的信息交流。高层管理的每一项任务对整个组织的前途都有着决定性的影响，每一个成员应该在他分工的领域内有最大程度的自主权进行工作，而他要能做到这一点，就必须尽最大的努力把自己领域内的情况充分地告知他班子中的同事。
培养各个梯队的接班人
企业发展是许多人共同努力的结果，所以接班人的选拔也应该体现层次性。为此，世界知名公司也纷纷建立起自己的人才库和选拔机制，为企业的持续发展做好充分的准备。
世界知名公司人才库大致体现了以下特点：
吸纳公司需要的各类人才。知名公司的人才库都吸纳了成千上万各类人才，且来自世界各国。阿尔卡特公司的人才库掌握着4000人，其中包括领导人、潜在的接班人。
对每个人进行评估分析。一般而言，人才库的资料不是简单的综合储存，而是要对每个人进行评估分析，对管理人员更要进行虚拟环境下，能否承受压力和如何应答各类问题的测试。
制订关键职位接班人计划。最先进的公司人才库甚至会早早地为一些关键性职位制定接班人计划，以免在最后一刻才采取行动，造成不必要的损失。
摆脱对猎头公司的依赖。现在越来越多的大公司宁愿在自家的人才库里寻找适当的候选人。
选拔高素质的管理人才。人才库瞄准的人才，特别是管理人才需要业务好、能力强、有丰富的经验。
发现和培养公司内部人才。总的说来，许多公司60%至90%的领导岗位都是通过内部晋升的人员担任的。许多公司认为，企业干部经过培训和工作锻炼，随着在企业中不断积累经验，他们也越来越有能力。
标杆企业
通用电气公司其实是个“人才库”
入选理由
GE公司之所以能从爱迪生任总经理开始，一直延续至近百年，始终保持繁荣昌盛，到韦尔奇时代，更使公司市值达到5000亿美元，成为世界仰慕的最有实力、最有潜力、最有竞争力的企业，以及虽身为传统技术工业，但却能在2000年压倒了高科技企业微软，独占鳌头，其根本动源是接班人文化优越，是接班人培训优选工程的成功，显然这是无可质疑的。
成功之处
不惜巨资提高人才素质。公司内建有一座经营开发研究所，可以称得上是一所商业学校。该公司每年向该研究所拨款约10亿美元，每年在此接受培训的人数多达1万，从高级干部到新任经理。韦尔奇董事长直接接受研究所的汇报，并同研究所一起制定研修计划。不仅如此，他每月还亲自担任讲师一次，给干部们讲课。公司领导人潜心于干部人才的培养，这在全世界也是罕见的。
事业开发人才的选拔在通用电气公司最为突出。事业开发人才的主要作用是推行广泛意义上的兼并和收购战略，其中包括收购企业、设立合资公司、出售企业中的一些部门等等。几乎所有的事业开发经理都是设法从外部“挖”过来的。以30多岁年富力强的年轻人为主。进入公司后，他们以事业开发经理的身份参与并购战略，在几年内很快就成为收购后的企业或各事业部门的干部。
统一步调塑建公司价值观。包括事业开发经理在内，通用电气公司要求所有的干部都具备本公司的价值观。该公司人事部的最大作用，在于保持本公司员工的统一性，增强其作为公司一员的归属意识。“360度评价”可以称得上是通用电气的一大特色。从外部选拔干部候选人，使之成为公司现有的力量，这可以说是通用电气公司的文化，这种做法使得公司内部的组织更加灵活，从而激发了通用电气式的经营活力。
公司背景
通用电气公司(GE)是世界上最大的多元化服务性公司，同时也是高质量、高科技工业和消费产品的提供者。从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。GE在全世界100多个国家开展业务，在全球拥有员工近300000人。杰夫·伊梅尔特先生自2001年9月7日起接替杰克·韦尔奇担任GE公司的董事长及首席执行官。
通用电气公司的历史可追溯到托马斯·爱迪生，他于1878年创立了爱迪生电灯公司。1892年，爱迪生通用电气公司和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立了通用电气公司。GE是自道·琼斯工业指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司。
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