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执行
影响因素所属系统
执行企业生命系统
智囊观点
企业很难靠战略取胜，因为战略是同质而且是易于复制的。差别恰恰就在执行能否到位。组织的执行能力一旦提高，就能很快转化为核心竞争优势，是竞争对手很难拿走也很难简单模仿的。
百年基业始于点滴执行
一本名为《执行》的书风靡一时，因为很多中国企业开始意识到执行能力的缺乏也是许许多多改革计划失败的重要原因
A公司的决策者们至今也不明白他们聘请的COO为什么会失败？这位COO近年来一直在领导着美国的一家大公司，被认为是一位颇受尊重的战略家。担任COO期间，他发起了一系列重要的成本削减计划，其中包括解聘一批员工，减少红利支出和商务旅行的费用等。他还为实施新的战略打下了良好的基础。对于一家非常需要新战略的公司来说，他的这一系列举措带来了巨大的影响。投资者们对此也抱有了很大信心，公司的股价因此一路上升。
但是，战略毕竟不是事实，A公司是一家没有执行文化的公司，所以这些目标也就远远超出了公司的实际能力。比如这位COO提出了两个至关重要的方案，其中一个是要将公司的90多家管理中心并为4家；另一个就是要为公司组建30000人的销售大军。但到了年底，公司却陷入了巨大的困境中。在实施合并方案的过程中，由于人员调动较大，导致出现了定单遗失，甚至服务电话也无人应答的情况。而销售代表们不得不去适应新的工作方式，建立一套新的客户关系。
整个公司士气低落，运营过程中的现金流开始变为负值，投资者也变得失去信心，股票价格一路狂跌。等待这位COO的结果只有一个：责令辞职。
很明显，问题出在执行力上。
执行力遭遇八大短板
作为后来者，中国企业需要检讨的问题不少，由于执行不力造成的问题倒是显而易见。
原因之一，在于企业内部的科层制管理体制决定了信息传递是一个逐级多链条的过程。而信息在多级传递中很容易产生噪声和失真，特别是层次较多的大企业内部，信息沟通所经过的环节越多，失真的程度就越严重。
原因之二，在于方案计划不精准，现实性、可操作性较差，对问题、意外估计不足或缺少不同情境下的备选方案，导致执行过程中必须反复请示，由此延缓了落实的进度。
原因之三，在于企业内部分工不明确，界面不清晰，责任未到岗到人，以致企业高层的意图在中下层贯彻时，相互推诿，人人负责的结果是人人都不负责。这种问题是常见的，但是因其根子较深，涉及到部门冲突乃至利益划分等问题，也不容易被公开提出来。
原因之四，在于企业中坚层的误读。传达高层思路的过程，本质上也是对信息进行解码再传递的过程。因而，倘若中间层领会有偏差，或“一种方案，不同理解”，以讹传讹，也会出现“南辕北辙”的结果。
原因之五，在于企业内部流程不顺，正规化程度不高，高层布置的工作很难顺利地推进下去，结果仍要花费额外的协调工作才能最终办成。
原因之六，过分迷信目标管理，以为靠业绩和奖惩可以主宰一切，然而下属却属于“扶不起的阿斗”，缺少执行的技巧和能力。企业高层以“放手发挥下属的主观能动性”理论为指导，或以“不管黑猫白猫，抓到耗子就是好猫”的管理哲学来指导工作，最终却因下属能力不济导致目标迟迟不能实现。
原因之七，在于企业内部作风涣散，机制不健全，导致干与不干、真干实干与假干虚干、干好与干坏缺乏相应的奖惩作激励，由此使得执行文化得不到建立和弘扬，而官僚之风却大行其道。
原因之八，在于企业内部员工素质参差不齐，对任务的认识不统一，行为也不尽规范，导致在实施中各行其是，很难形成合力，也难以收到预期的效果。
三个流程结合关键在执行
事实证明，将人员、战略和运营三个流程有效地结合起来，是很多企业经营者面临的最大困难；但处理得当，企业才能最终取得成功。而结合的关键则在执行。战略流程：要依靠执行支撑
无论一项战略的具体内容如何，它的基本目标都非常简单：为企业赢得更多的客户，并建立一种可持续的竞争优势，同时为股东获得足够丰厚的回报。战略定义了一个企业的发展方向，并为此做好了充分的准备。那么，为什么许多战略最终都会以失败告终呢？
很少有人能真正理解到，战略再好，如果得不到有力执行的话，也无法达到预期的目标。好的战略并不是简单的数字组合，也不是毫无实践意义的夸夸其谈。它的核心和细节必须来自规划人员的大脑，所以这些规划人员必须对实际的操作过程、市场现实、现有资源和企业的强势弱势等问题有着非常深刻的了解。
一份符合实际的战略计划实际上就应该是一份行动计划，企业的领导者将完全可以依赖它来实现自己的目标。在制定这份计划的过程中，作为一名领导者必须对企业的战略要求和具体实施能力有着清晰的认识。在制定计划之前，领导者必须首先确定和定义企业战略背后的一些关键问题。在当前的商业环境下，你的企业处于一种怎样的状况，它面临着哪些机遇和挑战，在与对手进行竞争的时候，它具有哪些优势和弱势？一旦制定了一项计划，你就必须考虑以下几个问题：该计划中假定的前提是否成立？是否还有其他方案可供选择？你的组织是否拥有足够的能力来将该计划付诸实施？为了使该计划在长期内能发挥作用，你需要采取哪些短期和中期行动？你是否能在情况出现变化时对该计划进行适当的修订？
为了使计划更符合实际，你必须将其与公司的人员流程结合起来：公司是否有适当的人选来执行这项计划？如果没有的话，你将采取怎样的措施来聘请到自己所需要的人才？你必须将自己的战略细则与企业的运营计划结合起来，这也是协调整个组织以完成预定任务的前提条件。
人员流程：看中人才的未来执行力
人员流程比战略或运营流程都要更为重要。毕竟，无论是对市场情况的判断、根据判断制定相应战略，还是将这些战略付诸实施，人的因素都是至关重要的。简单地说，如果人员管理流程出了问题，你将永远不可能充分发挥自己企业的潜力。
一个运营有效的人员流程至少要完成三个方面的任务：对个人进行深入而准确的评估：培养新的领导层——其目的是为了在整个组织范围内更好地实施战略——提供指导性框架；以及填充领导输送管道。
但实际上，只有很少数的公司能够同时完成这几项任务。传统的人员流程的一个最大不足就是它通常是往后看的，也就是说它更注重人们眼下和以前的表现。但实际上，一个人的潜力如何，更为重要的是看他能否处理明天的问题。有很多这样的人，他们虽然能够很好地处理当前的问题，却无法将自己的部门或组织带到下一个发展阶段。在很多情况下，许多公司甚至都是在财务结果出来以后才想着手调整领导层。这样的人员评估有什么意义呢？
一个强有力的人员流程实际上提供了一个强有力的框架，该框架足以确定整个组织在今后一段时期内的人才需求水平，并帮助领导者们为满足这种人才需求水平做出相应的行动规划。从根本上来说，人员流程作用的发挥主要建立在以下几个要素上：与公司战略规划及其各阶段目标，包括财务目标及其他各方面目标之间的联系；通过不断改进、进行深度分析和减少挽留风险，为公司提供完善的领导层培养渠道；决定应当如何处理那些表现不佳的人员以及改变人力资源部门的任务和运营。
运营流程：关注阶段的执行
战略流程通常只是定义了企业的发展方向，人员流程定义的则是战略实施过程中的人员因素，而运营计划则为这些人员开展工作提供了明确的指导方向。它把企业长期的目标分解为一些阶段性的任务，为了完成这些阶段性的的任务，领导者就不得不做出许多具体的决策，将其整合到整个组织的运营当中，并根据市场情况的变化及时进行调整。所以在制定运营计划的过程中，所有的数据都必须以现实为依据，它不仅要以企业去年的表现为参照，从而为企业发展确定新的目标，还要从实现目标出发，制定出具体的工作步骤。
通常情况下，一份运营计划包括了你的企业准备在一年之内完成的项目——他们将保证你的企业能够在收益、销售和现金流等方面达到预期的目的。运营计划所赖以建立的前提条件应该与企业所面临的现实环境联系起来，而且应该在财务人员和那些负责执行的领导人之间进行充分的讨论。
一份运营计划的主要内容不应当是繁杂的统计数据，它应该体现一种责任，应该是一条将整个企业的人员、战略和运营流程连接起来的线，而且它通常的表现形式是分配目标和预定计划。运营计划应当为企业的所有成员共享，因为参与到计划中的人越多——无论是应急计划还是企业为来年制定的计划，了解企业目标的人也就越多，从而你取得成功的概率就越大。
执行是一门学问
在很多企业家眼中，执行不是什么大事，至少不是个让他操心的事。殊不知很多事就毁在了这个上面。执行是战略的基础，如果不考虑企业执行能力的话，任何领导者都不可能制定出真正有意义的战略。执行还是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。还包括对企业所面临的商业环境做出假设，对组织的能力进行评估、将战略与运营及实施战略的相关人员结合、对这些人员及其所在的部门进行协调，以及将奖励与产出的结合。它甚至还包括一些随着环境变化而不断变革前提假设和提高公司执行能力以适应野心勃勃的战略挑战的机制。
从最基本的意义上来说，执行是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化的方式。遗憾的是，大多数公司都没能很好地面对现实。正如我们将看到的那样，这也正是他们无法正确落实战略的原因所在。关于杰克·韦尔奇管理风格的书有很多，尤其是他的管理过程中的铁腕手段，有时甚至被称为冷酷无情，但从我们的角度来看，他实际上是在通过一种强制性的手段把现实主义注入到通用管理的各个流程中，并以此建立了一个注重执行的企业文化。
领导者必须学会全心全意地体验自己的企业。作为一名领导者，你必须亲自参与到实际的企业运营当中去，而绝对不能以一种若即若离的态度来经营自己的企业。深入实际的工作作风可以使作为领导的你与员工建立更为密切的联系，从而使你对自己的业务以及实际从事业务的员工产生更好的直觉性认识。
实事求是是执行文化的核心，但对于大多数组织来说，里面的员工都是在尽量避免或掩盖现实。坚持实事求是就意味着你必须用一种客观的态度来看待自己的公司，尤其是在拿自己的公司与其他公司进行比较的时候。你一定要非常清楚地了解公司当前所发生的一切，同时要放开眼界，在衡量自己进步的时候，要把眼光放在与其他企业的对比之上，而不是仅仅局限于本企业内部。
在公司的发展过程中，有很多因素都是它本身所无法控制的，比如说从经济的不稳定状态到竞争对手难以预料的行动，在这种情况下，公司就更应该对自己能够控制的一个重要因素——员工的素质，尤其是那些身居要职的员工的素质严加控制。人才是一个组织最重要的财产，它也是该组织年复一年取得进步的重要保证。他们的判断、经验和能力将在很大程度上决定一家公司的命运。
正像我们注意到的那样，在很多情况下，这些领导者会把更多的精力用于思考如何扩大组织规模上面，从而也就无暇顾及企业的人员配置。在这个过程中，他们实际上忽视了一个重要的问题，即企业人员的素质正是使自己在与对手的竞争中获得优势的一个重要因素。当然，在任何企业中，人才的培养都是一个长期的过程，但当考虑到企业的长远利益时，我们就会发现人才的正确选拔正是企业获得可持续竞争优势的关键所在。
不能执行的领导是不完整的，也是不合格的。如果不能执行的话，领导者的所有其他工作都会变成一纸空文或一场空谈。
标杆企业
日产通过执行重建辉煌
入选理由
1999年，戈恩被任命为Nissan公司的COO时，Nissan正徘徊在破产边缘。其国内汽车份额从高峰时的34%跌落到19%，国际市场份额从6.6%下降到4.9%，此外，还有190亿美元债务。2000年，Nissan开始赢利，2001财年，其运营利润达到39.2亿美元，运营利润率为7.9%。2002财年，Nissan的运营利润再增51%，达到62亿美元，运营利润率更提高到11%，排在大型汽车制造商的前列。其债务也将从4年前的2.1万亿日元，下降到不足800亿日元的水平。
成功之处
戈恩的经历似乎是一部危机管理教科书，也是强力执行的管理教科书。无论是米其林南美公司、米其林北美公司，还是雷诺、Nissan，戈恩到任时，几乎都是“问题公司”，要么亏损，要么方向不清，并且都不同程度地存在文化冲突和内部沟通不畅。“戈恩革命”伊始便按照采购、生产等给各项工作编制了小组，采取关闭工厂、削减人员等策略，描绘了一幅日产复兴的蓝图。
“制定日产复兴计划仅仅是公司任务的5%，剩余的95%在于该计划的执行上。管理将是关键。”正是基于这样的判断，戈恩在以下方面实施了改革：明确的重点目标；每项行动都有明确的责任与义务；复兴计划的全面部署及目标；严格的监控以及以贡献为依据的晋升与回报。
业界都知道，日产的“跨部门团队(Cross Function Team，CFT)”对提前实现NRP目标和新车开发起到了决定性作用，这也是戈恩最常用也是最有效的手段。第一次正式使用CFT是10年前在米其林北美公司，第二次是在雷诺，到Nissan已经是第三次了。虽说CFT在日产的企业改革中取得了巨大成果，但直接参与的公司职员仅200至300人，只占到日产3万名职员的1%左右。CFT可以说是濒危倒闭的日产为了复兴而筛选出的精锐集团。
公司背景
日产汽车公司是日本第二大汽车公司，世界十大汽车公司之一。该公司创办于1933年，“二战”后分布在横滨、吉原的两个工厂恢复了生产卡车，日产早期的汽车名叫达特森(DATSUN)货车。早在1960年日产汽车公司就获得年度优秀质量管理戴明奖，此时产品已有相当高的技术质量水平。在20世纪70年代，日产汽车大量涌入美国市场，进入了高速发展期。
1999年3月，日产汽车公司与法国雷诺汽车公司签订了全面联盟协议，旨在加强日产汽车公司的财政地位，同时获得双赢的发展。
多年来，日产(Nissan)汽车一向位于中国进口轿车销售量的前茅，在中国内地有相当高的知名度，风度、公爵、阳光、蓝鸟是许多人熟悉的品牌。目前，日产在中国的引进生产车型有郑州的日产皮卡和东风的风神轿车，最近又投资167亿元与东风集团成立合资公司。
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