|
决策
影响因素
所属系统
决策
企业生命系统
智囊观点
科学的决策程序能保证正确决策的最大化。企业决策系统应具有系统性、整体性、及时性，从而使企业自觉追求企业目标的实现。
在科学的系统下进行决策
从系统观念来看，企业是一个具有一定结构、层次的开放系统。要使决策符合整体效果最佳，就要改变单一目标决策方法，形成系统决策机制
2003年是柯达公司在数码影像领域发力的一年。几年来，通过开发数字化技术，柯达取得了新的成功。现在柯达正在全速进入数字化影像技术时代。作为一个历史悠久的百年企业，柯达曾被认为决策缓慢。正是这种缓慢导致一帆风顺的柯达在20世纪80年代错过了一系列机会，公司在经营道路上遇到了史无前例的困难与考验。公司前总裁费舍尔认为，在柯达有一些教条式的错误，如决策过于迟缓，并且不愿承担风险。因此他通过集中解决诸如质量、顾客需求、缩短产品研制开发周期等基本问题，来减少成本并创造一个富有活力的企业文化。
十多年来，决策的科学性、准确性让柯达改变了以前的老迈形象，从而保证了公司在影像领域的绝对领先地位。随着在数字领域的成功，柯达再一次远远把其他影像公司甩在后面。
中国企业决策的系统偏差
有这样一个例子：某国有大型医药企业产品的市场占有率在逐步减少。公司认为必须采取对策。按照惯例，公司召集几十位中层以上干部开决策会，但是会议开了多次，却无法拿出有效的措施。因为稍一有违惯常做法的想法出来就会被否决。因此公司在很长时间内没有拿出有针对性的决策，只有看着公司效益进一步下滑。后来公司的领导班子变了，公司总经理被赋予了极大的权限。总经理根据自己的看法，决定停产原有的产品，投巨资开发新的产品。但可惜的是新产品开发出来后并没有被市场接受，企业遭受沉重打击。
这样的事情在我国企业中比比皆是。现有的决策观念把决策局限于可行方案的选择上，而方案的选择又是以方案执行中相关因素的状态及方案执行的结果作为依据，这些依据出现的偏差会导致决策结果的偏差，而这些依据的偏差是必然存在的。中国企业在决策过程中往往并不缺乏果断、迅速，但效果却不佳。专家认为，决策通常会受到各种因素的影响，而决策执行的结果又必须等行动完成后才能知道，因此，决策者在选择方案时，必须考虑相关因素的未来状态。而未来状态是变化的，决策者未必能在决策前把握和认识所有的相关因素，即使有所认识，其预测也有一定的不确定性，因此偏差必然存在。这种对把握相关因素现状的不全面和未来状态的不确定性，导致决策者在决策时往往陷入机械地按照现有决策理论、决策方法来确保决策结果的合理性和正确性。
同时，由于实际决策过程中，缺乏简单、有效的方案选择方法，决策者经常会基于个人的直觉或经验来作选择。决策者的直觉，主要是基于其个人的潜意识中积累的长期经验而产生的一种本能性的反应，在复杂的问题中总难以保证决策的合理性，而经验决策，则是将过去类似问题的处理方法，套用到当前的问题，除非经验中的问题与当前问题十分相似，否则过去被认为是合理的决策，不一定会适合当前的问题。
除上述问题外，在决策过程中目的与手段对应关系的辨别也是决策中很难逾越的障碍。通常，方案是实现决策目标的手段，而手段与决策目标并不一定一一对应，也就是说，采取某一手段，有时可满足多个目标，同时，为达到某一目的，可能有多种手段可选用或需多种手段组合执行。由于很难将某一决策执行后对相关目标产生的结果尽数列举，使得方案选择时常会遗漏某些可能结果的评估，而造成选择上的基本偏差。同时各目标的重要性也会受到决策者本身价值判断的极大影响，常常会因人、因事、因时而对目标的意义与价值有不同的判断，从而影响决策。
企业领导者的决策行为偏差
企业的决策除了在一定程度上受外部条件制约外，主要是由企业领导者的决策行为所决定的。企业领导者的决策行为，包括判断能力、组织能力、预测能力、协调能力以及领导者个人的价值观和行为偏好等。其中领导者个人的价值观和行为偏好对其决策行为起着不容忽视的影响作用。
文化是对个人的价值观和行为偏好具有很大影响力的因素。文化对于决策行为的影响，通过一份对中美合资企业双方管理者进行的调查访问可以得到说明，该访问访谈了北京地区10个中美合资企业中的17位中方、14位美方高级管理者，结果显示，双方管理者对对方都持有某些偏见，这些偏见尤其体现在对对方决策风格的消极评论上：
美方管理者对中方管理者决策风格的评论：不作决策。他们认为，在中国，员工把经理看得很高，奉为上人，所以每件事都要由大老板来决策，其他人只是需要等待指示，一致决策。他们认为与美方管理者相比，中方的管理者更倾向于达成一致，倾向于分散决策的责任，而不是勇于来承担责任。
中方管理者对美方管理者决策风格的评论：他们认为美方管理者过于专断，不爱听取下级意见。
由于儒家文化对中国长久的熏陶，形成了中国企业管理者决策行为的如下特点：不善于对下级进行授权。传统的等级制度使得中国企业当中上下级之间形成较大的权力距离，这种大的权力距离表现为企业当中的管理者等级秩序严格，权力较大者拥有相应的特权，下属对上级有强烈的依附心理。较大的权力距离的存在，使中国企业里高层管理人员拥有比他们的西方同事更大和更广泛的权力，而中、低层管理人员得到的授权则远远小于西方的同等级人士，因而形成了中国的中、低层管理者不善于做出决策的行为特征。
专家认为，明确的分权、授权以及权责匹配是现代组织管理的重大进步，是组织结构合理化和高效率运行的保证机制。能够有力地提高管理绩效。充分运用分权、授权，实行大权集中，小权分散，往往能使各部门有职、有权、有责，加强部门的工作责任心。由于现代企业管理的复杂性和困难性，如果不实行一定的分权、授权，必定会造成企业管理中的大事管不好，小事又管不了的结果。而且充分授权，使管理有层次，系统分明，也有利于政令畅通，指挥有力，管理效率提高。
因此中方管理者应该在合资企业中尽快学会授权。鉴于中方管理者不善于授权的行为特征，在授权的同时，必须明确责权关系。在每个部门，授权应该得到有效的落实，要明确其具体的工作目标和责任，以及相应的权力和范围，使得每一个部门都能各司其职、各尽其责。如果职权大于职责，会造成有权无责，有可能滥用职权；而职权小于职责，会形成有责无权，造成工作不能贯彻落实。这些决策行为上的弊端在中方管理人员当中都是客观存在的，我们必须要虚心学习，以人为鉴，才能有效授权，同时勇于担当责任。
由于“和为贵”思想的影响，中国的管理者通常群众观念较强，形成了群体决策、民主集中的决策风格，这也是在访谈中为美方管理者批评的一种行为特征。他们认为中方管理者往往以一致同意作决策，而往往不愿意说，“这是我做的决定，我来负责。”事实上，群体决策确有其不足之处，即权力相对分散，责任不易明确，行动比较迟缓，有时候效率较低。但是这种群体决策又有其无可替代的优点，即能够集思广益，在知识、能力结构互补的基础上，充分发挥领导的整体功能和决策能力。正如在访谈中中方管理者对自己的决策系统的评价，他们认为在中方管理者眼中，决策是一件大事，不仅要听到各级管理人员的声音，还要听到广大员工的声音，以及客户和消费者的声音。随着现代企业的发展，企业的经营管理目标已不再仅仅是实现利润最大化，而是要达到股东满意、员工满意、顾客满意、社会满意的四满意目标。在这一复杂的决策过程中，个人决策日益体现出其局限性和弊端，而群体决策则充分体现出了其在复杂情况下有助于提高决策质量，有效防止个人或单方专断的作用，有利于保证和维护合资企业的整体利益。
不能只盯着成本效益分析
成本效益分析是一项广为人知的决策辅助方法，借助于成本效益分析，可以在决策前较清楚地了解各方案所需的成本，以及可能产生的效益，将不同的方案置于一个共同的基础上，提供决策者一个选择的客观准则，而简化方案的选择过程。可以说，成本效益分析是决策方法中的经典，然而成本效益分析在实际应用中却很困难，效果也不理想。这主要因为在许多情况下，成本和效益的量化和估算较为困难。就成本而言，不同的方案会涉及不同的成本项目，范围广泛，估算方式极其复杂；对效益来说，其量化的难度更加突出，实际中就安全、政治等社会性目标根本无法量化，或是目标之间量化后并非能够采用统一的货币尺度等。即使进行了成功的量化和估算，也是基于某种假设之上，局限于某个特定范围之内，一旦这种假设基础不成立(或改变)，那么量化与估算的结果就会与实际出现偏差，或者范围改变，这种偏差也会产生。这样，使得其在实际应用中有很大的局限性。
建立系统的科学决策体系
专家认为，企业在平时的决策中，总是过分追求具体决策过程的合理性、科学性，追求个别决策的完美性，而很少考虑(甚至不考虑)企业中诸多决策对实现企业目标的综合效果，从而引起决策的困难与决策最终效果的欠佳。另外，传统的决策观念又使决策者为个别决策的完美性这种假相所迷惑，而失去了对决策执行的有效控制。只有当偏差较严重时，才会有所警觉，往往延误再次决策的良好时机。
事实上，企业的运行有其动态性、连续性和目标性。通过合理动用自身的资源，企业总是在不断实现目标，制定新目标，追求新目标的实现。但在一定时间内，企业目标是相对稳定的。同时企业目标可能由多个子目标构成，可分多个阶段目标，但各目标之间会存在着相互的联系。这些目标与现状存在的差异使得企业面临诸多的决策问题，通过管理者的决策促使目标的实现。如果我们将这些决策一个个孤立起来进行，也许使用的决策方法很科学，局部看起来是最佳的(或是令人满意的)，但对促进整体目标也许并不最好，甚至很坏。同时受环境的影响，某个时候可行的决策方案会变得不适宜，使决策采取的行动不能使目标与现实之间的差距消失，从而使我们在决策之后必须要再次(甚至多次)选择行动的方案。这样就有一个如何使诸多决策在实现目标中的最佳组合问题，以及决策执行行为的控制问题。
1992年统一集团进军中国大陆市场时，顶新集团及其康师傅已经取得了极大成功，几乎是一统中国大陆方便面市场。
”当时，我们对在祖国大陆的投资布局拟定的政策是，不做短期，不做局部，我们要开创一个全新的事业。根据这一思路，考虑到统一集团的资金、产品、技术、人力等资源不可能一步到位，所以统一集团在祖国大陆投资的头10年重点在市场布局。“统一(中国)投资控股有限公司副董事长颜博明说。
从1992年到2002年，统一集团在祖国大陆的布局是倒”T“字型，这个倒”T“字的上边有东北的哈尔滨、沈阳、北京、天津、青岛、上海，到达广州、福州、珠海等。统一集团把这个沿线作为是最重要的基地，然后从上海沿长江流域进军合肥、南昌、成都、武汉、梅山。
之所以按这个”T“字型布局，统一集团进行了非常深入的调查工作。统一集团认为，祖国大陆在改革开放以后，沿海地区是经济发展最快的区域；而长江流域是祖国大陆最富庶的地方。因此，统一集团先从这些地区入手，逐步扩张。
“这10年来，我们确实完全按照当初的布局展开行动。我们在这些地区设立了21个食品企业。另外，统一集团的关联企业，如家电、食品科技、生物科技、马口铁皮、空罐等企业也相继投资建成，目前共有28家法人独立公司。10年来，统一集团在祖国大陆整整投资成立了49个独立法人公司，职工总数达到17000多人，投资实际到位达17.5亿美元。这些足以证明当时我们到祖国大陆来投资的出发点和目标都是把统一在祖国大陆的发展看成一个百年大业，是个永续的过程。而在过去的10年里，统一是在积累经验，了解市场，研究未来，直到1999年，我们才开始觉得有一点理顺。”颜博明说。现在的统一已经和顶新平分秋色了。
由此看出，在企业运行过程中，决策并不仅仅追求局部或短期目标的最佳，更重要的是决策综合效果的最佳。因此，在决策时运用系统观念，对追求决策的完美是有效的。
企业的系统决策机制可以是，通过制订明确的政策，再依据政策及实际情况进行行动方案的制订。这样决策的行为就由政策来控制，从而使决策的意义不仅仅是不同替代方案之间的比较或是成本效益估算这样局部优化的行为，而是通过政策的制定，把决策纳入为完成目标的多决策系统中的一个有机组成部分，自觉追求综合正面效果的极大化及负面效果的极小化。本文提出的政策是起过滤和处理器作用，带有极大的个性，但其包括的内容则有较大的共性，主要有目标、现状、目标与现状的差距、消除差距的原则、消除差距的行为者、消除差距可采取的行动及说明。
可见，基于现有决策中存在的缺陷，就是决策仅仅是一个孤立的局部优化，决策时失误或由环境的干扰引起决策的无效，只有在事态严重后才能察觉，而没有及时的报警机制与反馈机制，从而使企业决策行为变成无方向、无理性的随机行为。
为此，专家提出企业决策的闭环自适应系统的方法是，企业决策的目的是实现企业目标，企业的运行过程也是一系列的决策过程。企业决策的执行过程，既是企业实现目标的过程，也是排除干扰、适应环境、修正决策的决策过程，具有动态性、连续性和目标性。通过政策的控制，把单一事件的决策有机地结合起来，使决策的总体效果达到最佳，保证企业目标的实现。
在完成了对祖国大陆的投资布局以后，统一集团在管理上做了一个重要的调整，正式在上海成立了统一(中国)投资控股公司，履行着统一企业在祖国大陆总部的战略管理职能，所有统一集团在祖国大陆的企业都由这个公司控制，而不是各自为政。此外，统一集团还按照祖国大陆的地理环境、生活习惯、气候环境，把市场分成7大区，分别是东北、华北、华东、华中、西北、西南、华南地区，每个地区都有地区总部，企业属于哪个地区就纳入这个地区总部的管理。这样一来，统一集团在祖国大陆的市场营销、”通路“建设、资源共享等方面就更有效率、更合理。从目前的实际效果看，这个方法相当有效。
柯达让决策更科学
入选理由
十多年来，决策的果断和正确让柯达改变了以前的老迈形象，从而保证了公司在影像领域的绝对领先地位。随着在数字领域的成功，柯达再一次远远把其他影像公司甩在后面。
成功之处
推动快速决策，是当年柯达决策层为了改变柯达的迟滞而开展的众多行动的一部分。柯达是美国最传统的家长式管理的老企业之一，它机构庞大、发展缓慢，但形象良好。进入20世纪80年代，一帆风顺的柯达在经营道路上遇到了史无前例的困难与考验。在“内忧外患”面前，柯达的决策者为了提高企业效益，决定从困境求生，实行多元化经营战略，进入药品、日用品、化工产品等生产领域。但盲目的多元化经营使柯达的胶卷处于次要地位。公司前总裁费舍尔快刀斩乱麻，将Ster ling药品公司、柯达临床诊断业务以及L＆F家用清洁剂公司全部抛售，并且重新将公司的营业重点集中在它的核心能力上，即影像事业。资产出售，同时大幅削减了公司的债务，从1993年的75亿美元，减至1994年的15亿美元。柯达决策层认为，柯达在相当一段时间也犯了一些教条式的错误，如决策过于迟缓，并且不愿承担风险。为此柯达力图通过集中解决诸如质量、顾客需求、缩短产品研制开发周期等基本问题，来减少成本并创造一个富有活力的企业文化。柯达决策层确信，其传统胶卷和纸张业务可以在未来10年保持7%到9%的年增长率，并在诸如俄罗斯、印度和巴西等未充分开发的市场仍有很大的成长潜力。为了不让传统优势阻碍新兴的市场，柯达将公司涉及范围广大的数字化项目集中起来，组成一个单独的部门。通过开发数字化技术，柯达已经取得了新的成功并全速进入数字化影像技术时代。
公司背景
柯达公司由发明家乔治·伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。柯达是“信息影像”行业的主要参与者之一。公司2002年的全球营业额达128亿美元。
2003年10月，柯达公司与中国乐凯胶片集团公司签署了一项为期20年的合作协议，共同扩展双方的市场机会。作为协议的一部分，柯达将以现金和其它资产换取乐凯胶片股份有限公司20%的股份。
| 
