|
陈育庆
随着人才市场机制的建立和发展，“跳槽”已不再是讳莫如深的话题，人才流动也逐渐被社会、企业和个人所接受。学者认为，企业每年有一定比例的人员流动利于企业造血，一般而言，15％以内的人员流动是正常、合理的。企业在大批引进新人的同时，也有不少老员工离开企业，形成铁打的营盘流水的兵。但是近两年，IT业的平均流动率高达25％，有的
甚至超过40％，招聘人、培训人牵扯了企业大量的精力。
有调查数据（采集了3万个本科以上学历人才的样本）显示：在选择企业或“跳槽”时，33％的人关注个人发展，31％的人关注工作自主性，28％的人关注成就感，8％的人关注钱。对于外部环境的诱惑，企业不可能去改变，惟一能做的，只有着眼于企业内部，从自身找原因，诊断出员工“跳槽”的根源，因病施药，建立并强化能让员工忠于企业的手段或机制。
建立客观公正的绩效评价和激励体系。通过体系的运作，使每个人的工作业绩、工作态度、工作能力一分为二地得到客观公正的评价，并确保能得到相应的对待，赏罚分明。同时要从企业实际出发，充分考虑到人性因素，设计出与实际、与人性需求一致的激励体系，包括薪资福利构成、奖金分配、奖励办法等，不同的人给予不同的激励。
建立科学的用人机制，知人善任。人力资源管理最具挑战的工作就是让合适的人去做合适的工作。每个人都有长处和短处，一个人之所以成为人才乃因为放对了地方。IT企业的员工相比之下更看重个人的自我实现，更喜欢做个人感兴趣、能发挥个人长处、能体现自身价值的工作。一个人如果能真心地喜欢自己的工作，他就会在工作中自然地发挥天赋和潜能。让不喜欢做技术的人做技术、让不喜欢做市场的人做市场，只会挫伤个人的工作积极性和主动性，造成资源浪费。因此，各级管理人员要学会因才施用，使人和工作能得到最合适的搭配。
建立公平、合理的晋升机制。晋升意味着更大的责、权、利，因而晋升是对个人工作业绩和工作能力的充分肯定。当然，这个晋升必须建立在客观、公正的业绩评价基础上，使没有能力的人得到晋升只会导致提拔一个打击一片。晋升的途径有多种，不应只局限于管理职务上的晋升。现实中，因技术开发业绩出色而不论其适合与否一律晋升到管理岗位是很普遍的事，但从技术走向管理并不见得是合理有效的晋升之道，在技术岗位上的表现并不见得能延续到管理岗位。因此，企业应建立多条晋升通路，从技术到高一层技术、从技术到管理、从管理到管理等等，因人而异。
加强培训，提高管理人员的管理和领导水平。管理人员的水平直接决定着组织的成效，而且每一层管理人员的管理水平都会对下级产生最直接的影响，或积极或消极。只有当员工认为其上级的管理是有水平的，员工才会心甘情愿地在其领导下投入工作。
建立系统的培训体系，为员工个人的成长提供帮助。正如调查数据所显示的，个人的发展是高学历员工普遍关注的，而培训是促进个人发展的一个重要支持手段。培训已越来越成为吸引、保留和开发人才的一项重要举措，因为员工已经认识到，在瞬息即变的社会，如果没有培训、没有获取新知识的机会，个人必将被社会、企业所淘汰。
关心下属关心员工。对工作要严格，并能给予必要的指导，但严格的工作之外要关爱部属，随时留意员工的细微变化，了解变化之后的真实原因，并协助员工共同解决。曾有人问某大型乡镇企业的老总为何那么卖命地为董事长工作？老总沉思了良久，竟也说不出豪言壮语，只说是董事长数不清的生活上的点点滴滴关爱让他感动，让他发自内心地愿意跟着董事长干。
把握松弛适度的工作节奏。虽说人的潜力是无限的，开发也要有个度。有如弹簧，长时间处于过度的受力状态也会失去弹力。因此，不要把员工榨干，企业的长期发展需要取之不竭、用之不尽的人力资源。
保持畅通的沟通渠道。沟通、交流是员工发泄心理郁闷的一个途径。不要指望员工没有不满，而要对员工的不满给予正确引导，才不至于使不满累积到非辞职不可的地步。有某上市IT公司项目经理抱怨说，以前公司小的时候可以经常和老总谈心，遇有什么问题和老总谈谈后就舒坦多了，但公司壮大后就不一样了，连我都难得见到老总，更别说是普通员工，有什么想法也没处诉说，只好憋在心里了，真是憋得难受。沟通的渠道有很多，原则是要让员工的心理得到及时的渲泄或者引导。
创造良好的团队协作氛围。互帮互助、互相勉励进步的团队精神，能使人保持良好的工作心情，如果你盯我我防你，团队成员都疲于应付复杂的人际关系，还谈何合作与发展。在IT企业这一点尤为重要，因为技术开发人员普遍地不善于处理人际关系，尔虞我诈的工作氛围更容易伤害这类员工。正如中国IBM人力资源总监周晶所说的“现在光靠钱是留不住人的，团队和大家庭的感觉才能让人觉得工作的意义。”
每个人的经历、资历、经济、心理、追求等都不一样，“跳槽”的动机也不尽相同，高工资高福利、更多的培训机会、更高职位、发展空间、工作环境、人际关系等都可成为其“跳槽”的动机。企业不能头痛医头、脚痛医脚，而应把对人才的重视转变为实际行动，建立一整套系统的、完善的用人和留人机制，以事业留人、以机会留人、以待遇留人、以感情留人，使员工乐于为企业工作，在其位谋其政，发挥个人的最大潜能。
《市场报》 (2003年11月07日 第六版)
| 
