记者 王珍
11月4日上午9点30分左右,珠江白鹅潭畔,晨风轻吹,李东生坐在藤椅上,呷了一口咖啡,望着江面上帆影片片,然后将目光投向了更远方——
此刻,他平静的外表难掩内心的兴奋。因为,刚刚他在身后的白天鹅宾馆的玻璃音乐
厅里,与汤姆逊首席执行官达哈利一起,在TCL—汤姆逊合资公司的谅解备忘录上签了字。
“全球电子业正在重组,全球领先的公司由中国企业控股”,“这是中国企业第一次在主流产品的合作上获得控股权,在彩电业上我们已经是全球第一,这具有特别重要的意义。”李东生十分钟前的激动话言犹在耳畔。
莫非,此刻的李东生又有了更新的构想……
李东生任新公司董事长
这一天,世界彩电业的格局将为TCL与汤姆逊的合作而改写。
新成立的“TCL-汤姆逊电子公司”将以1800万台彩电的销量,跃居世界彩电销量的榜首。据了解,目前全球彩电一年的销量约1亿5000万台,合并后新公司将占有世界彩电份额的12%,一举超过SONY、三星,而位居第一。
这家由TCL国际占67%、汤姆逊占股33%的新公司,2003年预计电视机销售收入超过30亿欧元,其中中国、北美的收入分别占了34%,欧洲的收入占了28%。从出货量看,中国、北美、欧洲分别占41%、31%、21%。
根据备忘录,TCL与汤姆逊将分别把各自彩电、DVD业务合并在一起,新公司将因此而建立起高效的全球生产平台、世界级的研发实力、独一无二的销售网络以及具有国际多元文化的管理团队。
生产方面,新公司的生产基地遍布在中国的内蒙古、河南新乡、江苏无锡、江西南昌、广东惠州,以及越南、泰国、墨西哥、德国、波兰。
研发方面,汤姆逊在新加坡、德国、法国、墨西哥、北美的五大研发中心与TCL多媒体的研发人员,将组建成一个超过1100人的研发团队。
销售方面,汤姆逊在北美已有220分销商、1万个零售点,在欧洲的零售网络也已经覆盖了当地80%的分销点。而TCL在中国的销售网络有5个区域管理中心、27个区域分公司、168个销售办事处、覆盖2万个销售点,在香港、东南亚、俄罗斯也分别设有办事处。因此,这两个网络一合并,将无可匹敌。
在管理团队方面,新公司董事会的主席由TCL集团总裁李东生担任,副主席由汤姆逊首席执行官达哈利(CharlesDehelly)出任。至于管理层,首席执行官由TCL提名,总裁由汤姆逊提名,此外,由TCL提名运营总监、财务总监和中国区副总裁,由汤姆逊提名欧洲区副总裁、北美副总裁和总会计师。
TCL可轻跨反倾销障碍
替跨国公司做OEM,在海外设厂,收购海外企业,到与跨国巨头业务合并重组……TCL的国际化走过了这样一条轨迹。它有什么与众不同呢?
“强强联合、共同发展”,TCL多媒体事业本部总裁赵忠尧以此来概括TCL国际化的特点,“因为单独作战来实现国际化,比起强强联合的方式,所付出的代价、遇到压力要大得多。可以说,以强强联合为主要方式,TCL已经找到了适合自己的国际化之路。”
对于这次合作,李东生在新闻发布会的演讲中多次提到了“协同效益”这个词。让我们来看看这个合作是如何实现“1+1〉2”的——
2003年TCL彩电销量预计为1070万台,较2002年的800万台销量大幅增长,它在中国彩电市场一年3700万台中,约占18%的份额。而汤姆逊2002年的电视机销量为740万台,以“RCA”品牌在北美一年3400万台彩电份额中约占12%,在欧洲则占了当地3500万台彩电市场的约8%。
合并后,“TCL-汤姆逊”的战略目标,是成为全球电视机行业的领先者,提供从普及型到超高端产品领域的电视机,通过扩大规模、控制成本和实现协同效益创造高利润率。
“协同效益”主要体现在:首先是推动增长,实现全球业务和完整的产品系列,可投入更多研发资源;其次是原料采购方面的效益,更大规模的采购、标准化整合、供应链效率提高;第三是生产效率,规模效应、全球生产布局最优化。
“TCL-汤姆逊”将成为首家中国消费电子产品跨国公司,2003年上半年,TCL电视机业务收入为53亿港元,而“TCL+汤姆逊”后今年上半年的收入为121亿港元。而且,业务的区域结构也瞬即发生了逆转:TCL原有的业务中,中国占了77%,境外占了23%;合并后,新公司的业务中,海外业务占了2/3,中国业务占了1/3。
值得一提的是,TCL-汤姆逊电子公司的商业模型为终端至终端,合资公司将把一些服务外包给其母公司,比如,汤姆逊将成为“TCL-汤姆逊”在欧洲和北美的独家销售代理。
融合后,随之是新的内部分工。据悉,未来新公司的彩电产品,在北美市场主要用“RCA”品牌,在欧洲主要用“汤姆逊”品牌,在中国主要用“TCL”品牌。那么,TCL去年收购的德国的“施耐德”将成为新公司在欧洲的第二品牌,而今年才纳入TCL旗下的“乐华”则作为新公司在中国的第二品牌。
换而言之,TCL的彩电、DVD可以轻松地跨过反倾销、专利等贸易壁垒,无障碍地进入欧美市场;而汤姆逊在中国彩电整机市场则从几乎一片空白,一下子就实现了质和量的飞跃。
汤姆逊为何愿做老二?
这将是“以小搏大”的又一经典案例。TCL集团2002年销售收入319亿元人民币,其中以彩电为主营业务的TCL国际2002年收入121.88亿港元,折合约16.50亿欧元,员工约2万人。而汤姆逊2002年的收入为101.87亿欧元,员工6.5万人。
据了解,汤姆逊拿出来的彩电、DVD业务占它总体营业额的20%,在新公司“TCL-汤姆逊”约30亿美元的销售额中,有20亿美元是由汤姆逊带来的。汤姆逊为什么甘愿退居第二呢?
其实,经此次合作,汤姆逊身价大增,在影视产业链中跃居世界第一。汤姆逊首席执行官达哈利在昨天的发布会上直截了当地说:汤姆逊在全球影视产业链中一向居第二位,排在第一位的公司的第一个字母是S(意指“SONY”),随着我们在中国市场的拓展,它将退居第二位。所以,中国市场很重要。
他说,汤姆逊在影视产业链中从制造到收看的设备,一年有100亿欧元的产值,每10部好莱坞的影片有4部使用了汤姆逊的设备与技术,但即使这样,汤姆逊也只占了全球这一市场的约50%。最近,汤姆逊在泰国收购了一家娱乐公司,在日本也有发展,现在眼光已经转向了中国。继在佛山增加彩管生产线后,汤姆逊今后还会考虑在佛山上上游的玻壳等产品。
为什么汤姆逊愿意放弃控股权,也许汤姆逊中国区总代理新骏公司总经理杨向杰的话,说得更明白。杨说,双方在一年前就有了合作的构想。汤姆逊在欧洲占了8—10%的份额,在美国以RCA也占了很大的份额,但在中国却没有一家彩电生产厂,仍是一片空白。而中国的彩电市场增长率已超过欧美,成为全球增长最快的彩电市场,所以,汤姆逊一直想找一个中国的合作伙伴,实现强强联合,不一定控股,只要汤姆逊可以一下实现中国化,当然合作的中国企业也可以一下子实现国际化。经过一番寻找,汤姆逊把合作伙伴的目标锁定为TCL,TCL也锁定了汤姆逊。
杨还特别作了两点澄清:第一,汤姆逊不会退出彩电业,而且会长期保留彩电业务,因为汤姆逊在彩电、彩管上有34000种专利,在全球的专利数量仅次于IBM公司,所以只有继续拥有终端产品,才能保持这种能力,才能不断创造出新的专利;第二,汤姆逊不是为了释放彩管产能才进行此次合资的,汤姆逊一年的彩管产量有800—900万只,汤姆逊与TCL合作的洽谈一年多前就开始,早于今年7月对福地彩管的收购,而且,合并后,汤姆逊的彩管超过2/3或者3/4都是向外供应的,汤姆逊会保持与康佳、长虹等其他彩电厂的供应关系。
上市公司“TCL国际”将更名
关于这次合并案的交易步骤如下:第一步,将双方的彩电、DVD业务拿出来合并,预期2004年内完成交易,这还取决于股东和监管机构的批准;第二步,将合并后新公司的业务放进TCL国际(1070)这个香港上市公司中去,“TCL国际”也有可能因此而更名为“TCL-汤姆逊国际”;最终,汤姆逊将有权在合资企业组成后的18个月内置换上市公司的股权,股权置换后,TCL集团仍将是TCL国际的最大股东,汤姆逊将成为第二大股东,TCL集团将合并TCL国际财务报表。可以说,“TCL国际”从里到外都将发生改变。
而汤姆逊也在巴黎和纽约证券交易所上市,它在这两地的股份编号依次为18453、TMS。它的四个主要业务为内容及网络、消费产品、零部件及专利,1997年这四项业务在其总营业收入中所占比例依次为9%、69%、21%、1%,经过这次合并调整,这四项业务今后在汤姆逊营业收入中所占比例依次变为51%、23%、20%、6%。可见,这次它与TCL的合并,直接与汤姆逊调整产业战略,以集中精力于内容及网络这一核心业务也不无关系。
据悉,受双方合作利好消息的刺激,汤姆逊的股票已经上涨了15%,而TCL国际的股票价格也上升了30%。
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