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记者 王珍
11月4日上午9点30分左右，珠江白鹅潭畔，晨风轻吹，李东生坐在藤椅上，呷了一口咖啡，望着江面上帆影片片，然后将目光投向了更远方——
此刻，他平静的外表难掩内心的兴奋。因为，刚刚他在身后的白天鹅宾馆的玻璃音乐
厅里，与汤姆逊首席执行官达哈利一起，在TCL—汤姆逊合资公司的谅解备忘录上签了字。
“全球电子业正在重组，全球领先的公司由中国企业控股”，“这是中国企业第一次在主流产品的合作上获得控股权，在彩电业上我们已经是全球第一，这具有特别重要的意义。”李东生十分钟前的激动话言犹在耳畔。
莫非，此刻的李东生又有了更新的构想……
李东生任新公司董事长
这一天，世界彩电业的格局将为TCL与汤姆逊的合作而改写。
新成立的“TCL-汤姆逊电子公司”将以1800万台彩电的销量，跃居世界彩电销量的榜首。据了解，目前全球彩电一年的销量约1亿5000万台，合并后新公司将占有世界彩电份额的12%，一举超过SONY、三星，而位居第一。
这家由TCL国际占67%、汤姆逊占股33%的新公司，2003年预计电视机销售收入超过30亿欧元，其中中国、北美的收入分别占了34%，欧洲的收入占了28%。从出货量看，中国、北美、欧洲分别占41%、31%、21%。
根据备忘录，TCL与汤姆逊将分别把各自彩电、DVD业务合并在一起，新公司将因此而建立起高效的全球生产平台、世界级的研发实力、独一无二的销售网络以及具有国际多元文化的管理团队。
生产方面，新公司的生产基地遍布在中国的内蒙古、河南新乡、江苏无锡、江西南昌、广东惠州，以及越南、泰国、墨西哥、德国、波兰。
研发方面，汤姆逊在新加坡、德国、法国、墨西哥、北美的五大研发中心与TCL多媒体的研发人员，将组建成一个超过1100人的研发团队。
销售方面，汤姆逊在北美已有220分销商、1万个零售点，在欧洲的零售网络也已经覆盖了当地80%的分销点。而TCL在中国的销售网络有5个区域管理中心、27个区域分公司、168个销售办事处、覆盖2万个销售点，在香港、东南亚、俄罗斯也分别设有办事处。因此，这两个网络一合并，将无可匹敌。
在管理团队方面，新公司董事会的主席由TCL集团总裁李东生担任，副主席由汤姆逊首席执行官达哈利（CharlesDehelly）出任。至于管理层，首席执行官由TCL提名，总裁由汤姆逊提名，此外，由TCL提名运营总监、财务总监和中国区副总裁，由汤姆逊提名欧洲区副总裁、北美副总裁和总会计师。
TCL可轻跨反倾销障碍
替跨国公司做OEM，在海外设厂，收购海外企业，到与跨国巨头业务合并重组……TCL的国际化走过了这样一条轨迹。它有什么与众不同呢？
“强强联合、共同发展”，TCL多媒体事业本部总裁赵忠尧以此来概括TCL国际化的特点，“因为单独作战来实现国际化，比起强强联合的方式，所付出的代价、遇到压力要大得多。可以说，以强强联合为主要方式，TCL已经找到了适合自己的国际化之路。”
对于这次合作，李东生在新闻发布会的演讲中多次提到了“协同效益”这个词。让我们来看看这个合作是如何实现“1+1〉2”的——
2003年TCL彩电销量预计为1070万台，较2002年的800万台销量大幅增长，它在中国彩电市场一年3700万台中，约占18%的份额。而汤姆逊2002年的电视机销量为740万台，以“RCA”品牌在北美一年3400万台彩电份额中约占12%，在欧洲则占了当地3500万台彩电市场的约8%。
合并后，“TCL-汤姆逊”的战略目标，是成为全球电视机行业的领先者，提供从普及型到超高端产品领域的电视机，通过扩大规模、控制成本和实现协同效益创造高利润率。
“协同效益”主要体现在：首先是推动增长，实现全球业务和完整的产品系列，可投入更多研发资源；其次是原料采购方面的效益，更大规模的采购、标准化整合、供应链效率提高；第三是生产效率，规模效应、全球生产布局最优化。
“TCL-汤姆逊”将成为首家中国消费电子产品跨国公司，2003年上半年，TCL电视机业务收入为53亿港元，而“TCL+汤姆逊”后今年上半年的收入为121亿港元。而且，业务的区域结构也瞬即发生了逆转：TCL原有的业务中，中国占了77%，境外占了23%；合并后，新公司的业务中，海外业务占了2/3，中国业务占了1/3。
值得一提的是，TCL-汤姆逊电子公司的商业模型为终端至终端，合资公司将把一些服务外包给其母公司，比如，汤姆逊将成为“TCL-汤姆逊”在欧洲和北美的独家销售代理。
融合后，随之是新的内部分工。据悉，未来新公司的彩电产品，在北美市场主要用“RCA”品牌，在欧洲主要用“汤姆逊”品牌，在中国主要用“TCL”品牌。那么，TCL去年收购的德国的“施耐德”将成为新公司在欧洲的第二品牌，而今年才纳入TCL旗下的“乐华”则作为新公司在中国的第二品牌。
换而言之，TCL的彩电、DVD可以轻松地跨过反倾销、专利等贸易壁垒，无障碍地进入欧美市场；而汤姆逊在中国彩电整机市场则从几乎一片空白，一下子就实现了质和量的飞跃。
汤姆逊为何愿做老二？
这将是“以小搏大”的又一经典案例。TCL集团2002年销售收入319亿元人民币，其中以彩电为主营业务的TCL国际2002年收入121.88亿港元，折合约16.50亿欧元，员工约2万人。而汤姆逊2002年的收入为101.87亿欧元，员工6.5万人。
据了解，汤姆逊拿出来的彩电、DVD业务占它总体营业额的20%，在新公司“TCL-汤姆逊”约30亿美元的销售额中，有20亿美元是由汤姆逊带来的。汤姆逊为什么甘愿退居第二呢？
其实，经此次合作，汤姆逊身价大增，在影视产业链中跃居世界第一。汤姆逊首席执行官达哈利在昨天的发布会上直截了当地说：汤姆逊在全球影视产业链中一向居第二位，排在第一位的公司的第一个字母是S（意指“SONY”），随着我们在中国市场的拓展，它将退居第二位。所以，中国市场很重要。
他说，汤姆逊在影视产业链中从制造到收看的设备，一年有100亿欧元的产值，每10部好莱坞的影片有4部使用了汤姆逊的设备与技术，但即使这样，汤姆逊也只占了全球这一市场的约50%。最近，汤姆逊在泰国收购了一家娱乐公司，在日本也有发展，现在眼光已经转向了中国。继在佛山增加彩管生产线后，汤姆逊今后还会考虑在佛山上上游的玻壳等产品。
为什么汤姆逊愿意放弃控股权，也许汤姆逊中国区总代理新骏公司总经理杨向杰的话，说得更明白。杨说，双方在一年前就有了合作的构想。汤姆逊在欧洲占了8—10%的份额，在美国以RCA也占了很大的份额，但在中国却没有一家彩电生产厂，仍是一片空白。而中国的彩电市场增长率已超过欧美，成为全球增长最快的彩电市场，所以，汤姆逊一直想找一个中国的合作伙伴，实现强强联合，不一定控股，只要汤姆逊可以一下实现中国化，当然合作的中国企业也可以一下子实现国际化。经过一番寻找，汤姆逊把合作伙伴的目标锁定为TCL，TCL也锁定了汤姆逊。
杨还特别作了两点澄清：第一，汤姆逊不会退出彩电业，而且会长期保留彩电业务，因为汤姆逊在彩电、彩管上有34000种专利，在全球的专利数量仅次于IBM公司，所以只有继续拥有终端产品，才能保持这种能力，才能不断创造出新的专利；第二，汤姆逊不是为了释放彩管产能才进行此次合资的，汤姆逊一年的彩管产量有800—900万只，汤姆逊与TCL合作的洽谈一年多前就开始，早于今年7月对福地彩管的收购，而且，合并后，汤姆逊的彩管超过2/3或者3/4都是向外供应的，汤姆逊会保持与康佳、长虹等其他彩电厂的供应关系。
上市公司“TCL国际”将更名
关于这次合并案的交易步骤如下：第一步，将双方的彩电、DVD业务拿出来合并，预期2004年内完成交易，这还取决于股东和监管机构的批准；第二步，将合并后新公司的业务放进TCL国际（1070）这个香港上市公司中去，“TCL国际”也有可能因此而更名为“TCL-汤姆逊国际”；最终，汤姆逊将有权在合资企业组成后的18个月内置换上市公司的股权，股权置换后，TCL集团仍将是TCL国际的最大股东，汤姆逊将成为第二大股东，TCL集团将合并TCL国际财务报表。可以说，“TCL国际”从里到外都将发生改变。
而汤姆逊也在巴黎和纽约证券交易所上市，它在这两地的股份编号依次为18453、TMS。它的四个主要业务为内容及网络、消费产品、零部件及专利，1997年这四项业务在其总营业收入中所占比例依次为9%、69%、21%、1%，经过这次合并调整，这四项业务今后在汤姆逊营业收入中所占比例依次变为51%、23%、20%、6%。可见，这次它与TCL的合并，直接与汤姆逊调整产业战略，以集中精力于内容及网络这一核心业务也不无关系。
据悉，受双方合作利好消息的刺激，汤姆逊的股票已经上涨了15%，而TCL国际的股票价格也上升了30%。
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