|
（上接10月29日第13版）
看到了希望，大家的热情更加高涨。工人们自动加班，运输车队开始在生产基地等候装车，维修部门为了保证生产，尽量利用晚上和上班前的时间对设备进行维护保养，干部们也几乎是以厂为家，晚上非要到厂里转转才能回家睡觉……其实，每个人都希望企业好起来，都愿意为企业的发展贡献一份力量，这是企业最宝贵的资源！
10月底，我们开始坐下来清点这一年的工作：销售部门完成回款105%，生产部门按时保质生产，运输部门没有一次延迟到货，技术部门一直保持了设备的完好使用……总之，一切都按照我们的计划在有条不紊地进行着。这样看来，我们的归零行动有望在今年底胜利完成。
然而，天有不测风云。11月初，就在我们刚刚觉得可以松一口气的时候，一台最主要的设备出了问题，整个大轴从中间断为两节，整台设备彻底报废，生产一下子停了下来！对此时的企业上下来说不啻一声霹雳！
面对这种情况，我们无计可施，原因很简单——我们没有钱。没有钱就意味着没有设备，没有设备就不能生产，不能生产，一切的努力就全部付诸东流。
怎么办？我们现在的现金流量只能应付我们的日常运营开支，根本没有任何结余，工资现在还是基本工资，员工们虽然加班加点，但还没有能力支付加班费，只能每季度给大家象征性的一点点奖金，算是对大家辛苦努力的回报。员工们也没有任何怨言，依旧努力工作。可是现在，没有了设备，一切都完了！我们的理想就要泡汤了吗？不，没有人想看到这个事实，必须尽一切努力挽救局面，每个人都在出主意想办法，问题最终还是依靠大家的智慧解决了。我们通过种种努力，从同行业的一个企业那里得到援助，他们借给我们一台设备，我们没有钱支付租赁费，只以部分产品作为补偿。
这个小插曲给我们一个提醒：第一，我们的机体还是非常脆弱的；第二，集体的智慧是无穷的，你想做一件事情，你就会有一个办法，你不想做一件事情，你就会有一个借口。
年终了，我们的归零行动终于取得了圆满的成功。下一步，我们就需要考虑如何赚钱了。
增值实现
我们的第二步计划是：企业内部实施初级成本绩效法。我们提出每个员工、每个岗位对企业来说都是不可或缺的，但是，你是否真正在这个岗位上作了增值活动，真正为企业带来效益呢？这需要通过一些初级的绩效指标来考核。现在，现金流已经正常了，我们可以通过成本与价格差距获得利润。尽管一开始这种差距不可能很大，但我们有信心，只要努力，我们一定会通过这种原始的方法获得我们最初的利润。其实这种做法非常简单，我们在第一年已经对生产流程和生产活动进行了初步的梳理工作，并且已经定岗定员，今年我们的主要努力就在于，细化成本指标，落实到每一个岗位和个人，把员工的工资跟他们每天的工作挂钩，我们通过“你能更加节约吗？”活动，将成本绩效指标细化之后，做到每个员工人手一册，每个工人都明确知道，成本对企业而言意味着什么，跟每个人的关系如何，尤其是成本的节约可以通过哪些途径，以及降低成本的一些思路，目的是启发所有员工都有成本意识，并且知道从哪些方面可以降低成本。
这种方法简单明了，每个人都可以通过思考和尝试进行降低成本的活动，不仅员工积极性高了，而且管理费用也降低很多。尤其通过流程的再造，减少合并了很多不必要的部门和岗位，不仅流程畅通，最重要的是降低了管理成本和生产成本，在定价不变的情况下，成本降低越多，利润空间也越大，我们获利才越多。终于，在实施一个季度以后，企业获利了！这标志着我们的行动取得了阶段性胜利！
下一步工作就是尽量降低成本，尽量拉大成本与售价之间的差距，让企业获得更多的利润，因为现在的利润根本还不足以保证企业的持续发展，只能说明，我们的工作思路是对的，我们的工作方法也是正确的。
第二季度，我们在降低成本方面下大功夫，我们在流程方面尽量再优化，在工作传递方面尽量设计得更加科学，我们还发现了很多可以降低成本的地方，例如运输部门，以前汽车的保养工作跟运输部门是分开的，会造成汽车保养与运输时间上面有很多空档时间，于是我们将两个部门合并，让司机自己控制保养与运输之间的时间协调问题。单单这一项就提高了运输效率，给企业带来了很大的成本效益。
成本降低的方面还有很多，大都是人们以前所忽视或者不愿意改造的，因为改变意味着很多事情需要重新学习，而人们往往都有一种惰性和思维定势。但是现在，通过调动员工的积极性，并且将效益直接与他们的收入联系起来，于是很多方面都得到了有效改造，成功降低成本达到30%，这些对我们而言，就是纯利润。是不需要投资就白白获得的，如果不进行这种成本绩效考核活动的话，根本不可能取得这么好的效果！
半年后，企业取得了明显的效果。我们不仅拥有了稳定的现金流，而且账面终于有了收益。（未完） 张楠
| 
