君鸣 绘 对美国证监会说不：德勤坚持会计咨询大一统 美国证券交易委员会（SEC）应广大投资者批评而要求国际四大会计公司分拆会计和咨询业务，本已即将大功告成——四大会计出于自身利益考虑和公众期许的平衡，三家选择了妥协（当然，形式上分离和业务内容的真正分离是两个层面的问题，真正的道德风险仍在于具体业务上）。在最后关头，德勤的反复，可能带来行业性的影响，最终甚至颠覆一种有利于监管的制度性安排。是一个公司的利益重要，一个行业的利益重要，还是整个市场的利益重要？
德勤面临着拷问。
本报记者 于保平 徐继业 上海报道
进入10月，细心的客户致电德勤华永会计师事务所和德勤咨询（上海）公司的时候，注意到总台小姐或者电话录音的称呼不再是以往熟悉的“德勤会计”和“德勤咨询”，而是统一称为“Deloitte！德勤”了。
名称细微变化的背后却是德勤宣布取消分拆半年后正式启动为时一年品牌整合战略。10月1日开始（中国内地因国庆假期从10月8日正式开始），全球最大的专业服务公司之一德勤会计师事务所宣布启用新的品牌名称“Deloitte”，“以突出其作为全面性机构的价值”。德勤在不同国家和全球市场以DeloitteToucheTohmatsu（DTT），Deloitte&Touche和DeloitteConsulting（DC）的名称经营的成员在保留其法定本地名称的同时，正式采用统一的“Deloitte”品牌，整合计划预计到明年9月份结束。
分分合合
德勤的“分分合合”之路体现在德勤会计合伙人、中国区总经理卢伯卿身上就是他在德勤咨询董事会的“进进出出”。
在宣布分拆之前，他是咨询部门董事会成员，负责战略并面试合伙人等。去年伊始，德勤在安然事件的背景中迫于美国证券交易委员会（SEC，简称证监会）和公众的压力宣布分拆会计和咨询业务，卢伯卿告别咨询业务部门的管理工作。
至今年3月德勤又由于市场环境变化和内部意见不统一而宣告停止分拆（详见本报《德勤分拆悬念》、《德勤混业分业两难之境》），卢伯卿又一次回到德勤咨询的董事会。
“其实德勤一直以来就是一个统一的公司。”卢伯卿说，当美国和外部环境提出独立分拆的时候，公司内部认为分拆是不得已的做法。现在市场已经发生变化，“再进行分拆就会对公司伤筋动骨，有负面影响”。对卢伯卿来说，到2003年10月份启用新的统一品牌，德勤几经波折的分拆磨难终于告一段落。
2002年年初，一直与SEC抗争的德勤不得已宣布分拆咨询与审计业务，此时它已经是“五大”中最后一个着手分离咨询和审计业务的会计师事务所了。即便宣布进行分拆，2002年5月德勤首席执行官卡普兰接受本报记者专访时仍强调“至少对德勤来说，相信咨询对审计独立性的影响是一个观点上而非实质性的问题”。
更早时候，“五大”之一的安永已率先分拆咨询业务；当时的安达信随后于2000年8月将安盛咨询分拆；毕马威于2001年2月通过首次公开募股，将旗下毕马威管理咨询公司分拆，并随后改名为“毕博”；普华永道于2002年8月以35亿美元的价格，将自己的咨询业务卖给了IBM。
“德勤本来计划2002年底分拆完毕，后推迟到2003年3月底。”一位业内资深人士分析说，尽管德勤分拆计划拖延，但在正式宣布这一决定时刻之前也没有任何迹象表明德勤将放弃分拆，本是宣布分拆方案的时刻，德勤宣布取消分拆计划。
彼时因分拆计划，德勤已斥资数千万美元。德勤曾决定将分拆后的德勤咨询重组为一家私有公司。2002年7月，德勤宣布将德勤咨询更名为博敦（Braxton），到今年1月，德勤宣布将于一季度前完成对它的咨询部门的MBO计划，改造后的博敦咨询采用合伙人私有制。
卡普兰认为对德勤的挑战在于，无论在审计还是咨询业务方面，负债问题都使分拆变得越来越有风险，“如果德勤执意分拆，将背负过多债务，这将危及德勤的生存”。现实的市场是，由于企业纷纷削减预算，咨询业务短期内恢复生气无望。
“这确实是一个异常痛苦的过程，并且这种处境应该说对整个公司的发展不利。”德勤咨询大中华区总经理沈达理用一个类似于中文“半吊子”的英文词“half－pregnant”来形容这种悬而不决的局面。沈曾经是坚定的分拆主张者，但意识到公司内部对于分拆有不可克服的阻力之后，他说“整个公司的统一行动是至关重要的”。
与沈达理相比，来自台湾的卢伯卿则是坚定的“统一”者。卢说，德勤的统一全球品牌策略实际上从2000年就开始了，“统一、整合对于德勤业务开展有非常大的好处”。卢说在目前经济动荡中，企业面临的是多元性、复杂性和相关性的问题。因而“他们需要的顾问专家是多元性的，需要一个团队中对公司的产业、结构、策略等各方面很熟悉”，不是临时找4－5个不同公司的专家，卢伯卿说这样的团队的默契和合作都是值得怀疑的。
另有整合在一起的好处还在于风险规避方面。卢伯卿说，虽然审计部门为保持独立性不提供咨询服务，但是因为是一个公司的团队中他们可以更加熟悉该公司审计以外的业务，“可以降低审计风险”。
尽管有上述提到的综合效果，但德勤需要留意的问题是有关监管和公众信任度的问题。甚至有业内人士批评说，德勤取消分拆并再更紧密整合可能使整个行业重筑诚信的努力功亏一篑，“分拆原本是为了应对外界对行业内利益冲突的广泛批评，德勤不追随其余‘四大’出售或分拆咨询业务的做法，有可能使外界产生误解”。
对此，卢伯卿说即便是已经分开的“几大”，“他们在会计师事务所中放弃了所有的咨询业务么？比如税务、财务咨询。”与其貌似分离，不如更加紧密结合，但卢强调他们在具体业务中也是严格按照“独立性”原则操作的。
业务重整
从DeloitteToucheTohmatsu（DTT），Deloitte&Touche和DeloitteConsulting（DC）到一个Deloitte不仅仅是名称的变更。为了以统一的形象和更协调的步伐面向客户，德勤计划花一年的时间进行比分拆更耗费时间和资源的大的整合计划，包括从统一标识到更改数据库等。
随着名称的统一，德勤将旗下审计和企业风险咨询部门、税务部门、财务咨询部门、管理咨询四个功能性部门业务整合为一个统一的实体。物理上，原德勤咨询和德勤会计的办公室都搬到同一个大楼，除了运营和管理的成本节约之外，更适于营造“一家人”的气氛。如在大中国区，原德勤咨询的北京员工搬到了德勤大楼德勤会计的办公室里。
“这么做没有别的意图，主要遵循便利性的原则，各地人数较少的办公室融入到较大的办公室中去。”原德勤咨询大中国区总经理沈达理说。在新的架构下，沈负责处理德勤除税务、审计之外的大部分业务。
沈达理提到的统一行动，关键是如何在合并后进一步协调德勤原有的4个业务部门之间的角色和关系。这4个业务部门中，审计、税务和财务咨询原属德勤会计（DTT）旗下，与德勤咨询（DC）相对独立运作。2003年，德勤下属的4个业务部门在全球范围内创造了151亿美元的总收入，其中德勤咨询约占60亿美金，德勤审计占约70亿美金，为德勤全球业务中最大的两个部门。
新调整的架构中，德勤审计和税务部门基本保持不变；而德勤传统的咨询部门和财务咨询部门将采取更加紧密的结合方式来开展业务。德勤传统咨询部门的业务主要是在战略管理咨询和信息化实施方面，而德勤财务咨询关注的主要领域在于企业并购和重组的财务处理。
“这两方面的工作往往是互补的，两个部门的结合将加强德勤开展业务的能力。”沈达理说。
“德勤传统咨询和财务咨询互相结合后在满足客户这方面需求的优势是明显的。”卢伯卿和沈达理都把国企改革作为发展契机。卢与国有企业打交道时发现客户往往既需要传统的咨询顾问来改善流程和经营管理，又十分关注并购和重组的有关事宜，认为企业的这种综合性需求将是像德勤这种综合服务公司的市场所在。
在中国，德勤在审计领域占有的市场份额为15％左右，由于新的监管规定审计和咨询不能服务于同一家客户公司，剩下85％的市场空间将通过德勤的咨询业务给合伙人带来更多的遐想。
“当然，德勤审计和咨询等一切业务的开展都是以不违背监管部门的规定为前提，”沈达理说，“我们采取的规避措施是加强合伙人对相关法规的培训，因为所有的项目合同都是合伙人签订的，他们起着把关的作用。”据沈达理介绍，德勤目前已明确要求各合伙人就监管方面的话题每月至少进行三至四次的正式培训。
今年4月DTT宣布和DC停止分拆，取消咨询业务的剥离。本质上，这意味着将在德勤统一的名称下，为客户提供全方位的服务，当然这是就德勤本身的业务而言，而不是针对某一个特定的客户。“本身德勤咨询和德勤会计的很多业务是互补的。”卢伯卿说。
“在监管范围的允许下，审计和咨询业务结合能给我们业务的开展带来更大的空间。”沈达理说，其他三大会计公司今都还有很多业务不能为他们的审计客户提供，但统一的德勤显然将更有能力。现在，德勤在争取客户方面往往是审计人员和咨询人员一起组成一个团队向客户推介，提供一揽子方案供客户选择。
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