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白与黑Black & White
不该
选择一个正确的战场，做到打不赢的仗我不打，打就一定要赢！
康佳集团企划部经理李滨
流程说白了，就是可以使企业没有谁，都照样玩得转。比如，一个员工，凭自己的经验去做事，他可能会做得很快，但有可能会做错。效率虽很高，但有效性等于零。企业也是这样，在最开始发展时，领导者凭着企业家的素质，使企业迅速发展，但到一定阶段，他一个人的力量就不够了。就需要流程的出现。
合理的流程可以减少企业对人的依赖，即使出现人员的大规模流动，也不会给企业带来危机。如果企业希望长期发展，就像跑100米与跑10000米的差别，所用的策略一定不同，那么长跑者更应该分清眼前利益与长期发展之间的取舍，在具体流程的执行中，要一视同仁，而不应欺软怕硬。
从整体上看。跨部门的流程执行起来压力很大，特别是来自那些属于公司核心业务部门的人，说服他们改变观念和做法非常难，但这个时候更要知难而上。必须要坚决执行，当然可以慢慢优化。最高层的全管，低下分层，层层有人负责，并与考核制度挂钩。在传递中，老板的以身作则很重要。比如一位流程顾问告诉我，在可口可乐公司，在制定采购流程时，前期，总经理就参与到讨论中来，1个月就使流程完成，并开始应用。而另一家公司的流程执行，花了五六个月也没有完成。可见，公司的高层是否前期进入流程制定是很重要的。
如果真正遇到问题比较荆手，比如在管理与业务发生冲突时，老板必须要表态。如果他不表态，下次管理部门就更不好做了。作为企业最高管理者的老板，在站出来说话前，也要慎重考虑以下问题：1.公司内部状况/自己的认识。2.选择业务相关性，价值链最高的部分。3.客观评估难度和阻力的强度。
有些企业的朋友和我说，他们公司制定的所谓流程，底下没有一个人从头到尾看完过。可见流程的制定是一方面，而执行是另一方面。企业花费很大精力，财力制定的流程，要么束之高阁，要么没有落实，最后落实上也千奇百怪，因为写的不合理，结果还要首先梳理流程。
在具体制定方法上看，企业内的每个部门选出一个人，加入编写流程的小组，这样比较容易使各个部门达成共识，而不是任何一个部门单独能做出来。另外对于个人，如果没利益关系的激励，流程的执行与制定也很成问题。有些企业内部，各部门的大部分收益来自奖金，与流程没关系，那么为什么要卖力参与？
流程的执行也要选择机会，如果企业正在迅速澎湃，企业的流程还没有固化下来，就已经过时了。另外，企业的成熟度对流程的固化也起很重要的作用。老板对流程的认识有多少？当出现矛盾的时候他会站在哪边？再有，就是企业员工对流程的认识到底有多少？
总之，系统的全面认识流程，要选择正确的战场，做到打不赢的仗我不大，打就一定要赢！这样才有成功的可能。
该
最好在业务关注点缩小到最小的范围，能够达成共识的流程比设计最优的流程更重要。
记忆科技总经理助理闫生元
流程的产生过程很重要，但它的落实更重要，如何把制定的流程执行好呢？在企业发展速度比较快的时期，没有人会在意流程的存在或者是否最优，然而当企业进入到稳定地持续发展的时候，问题就会暴露出来。各方面的不能协调，严重影响企业的发展。一般企业在流程改造目的是：1.把企业的初衷记录下来；2.成功的经验可以固化下来。
但操作过程是比较痛苦的。遇到的问题是：1.很多人都认为流程可以把高效变成复杂；2.梳理流程很容易，落实比较难。还有另外一种声音，认为搞流程就是官僚主义的变形。在这种声音之下，流程很难顺利地被执行。其实，表面上看制定流程使工作的步骤增加了，但却提高正确率。
流程的推进与业务部门总是会冲突，因为要改变他们的习惯，要求他们做了以前并不用做的工作。我们公司内部出现过研发、市场部门相互扯皮的现象，本来好的项目，但跨部门做有分歧，那么，如何把握执行中的尺度与火候问题呢？具体在操作中，也要掌握技巧，比如在时间的选择上，业务以及部门的跟进上，可以采取先易后难，“欺软怕硬”的方法。可以考虑：1.考核(硬性的力量)；2.做流程要有可行性，协调各部门有序工作；3.在跨部门合作时，明确指出，你如果不参加的话，你们部门的利益就有可能得不到，这样，软硬兼施比较好。另外拿一些数据说话也会有比较好的效果。比如实施流程前后，企业业绩的提高等等。在评审时，让领导参加。注意与各部门领导的沟通。
比如，我们在流程的执行中并不急于用IT的手段来解决效率的问题。因为，流程的制定本身就是对人们的工作思想和工作方法的改造。如果一开始就用IT，人们可能就忽略这些方面的认识。当人们真正用手工操作了一段时，一切思想和方法都已经形成习惯，这时再用IT，他们会觉得这东西其实也很简单。
从业务部门开始推进流程会有比较好的效果，因为，他们是受益最大的部门。流程一旦开始实施，就要坚持住，建立信心很重要。要学会转嫁痛苦，把流程放给别人去做。转嫁给什么样的人？流程改变对谁利益最大就找谁。另外，流程是不可能完美的。它只能使好的经验不受时间和空间的制约。在内部流程的执行中，我们强调流程要细化，但细并不等于复杂。复杂的流程，是指流程操作起来比较麻烦，过程比较复杂，比如评审点过多。而细是指明确，减少误会，多一些文字说明，防止不同人不同理解，产生偏差。结构的效益，再到每个点的效益。先讲清楚方法，最关注的是方法和路径。
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