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Case案例
卖了1000元的东西，才赚4块4毛钱，连卖白菜都不如。怎样才能摆脱这种窘境？
文/叶平*
小鸭，中国滚筒洗衣机行业的先驱，2002年亏损2.09亿元。小天鹅，这个家喻户晓的波轮全自动洗衣机市场的龙头老大，2002年亏损额高达4.18亿元。
好端端的两个洗衣机名牌企业，双双坠入亏损的低谷，究竟意味着什么呢？
实际上，中国的家电企业多数都处于步履艰难的境地，虽说不是个个都亏损，但多数都“微利”却是事实了。
中国家电行业已进入微利时代
我们可以用几句话来概括图表一和图表二所展现的内容：
●业务收入高速增长，营业规模幅度增长；
●空调企业利润虽然增长，但远低于业务收入的增长幅度；
●彩电企业利润大幅度下降，与业务收入的增长呈相反的态势；
●净利润率极低，康佳竟然跌到了0.44%，即，卖出1000元的产品，只有4.4元的净利润；
虽然我们只列举了四个企业的数据，但它反映了中国家电企业的普遍现状，这些在家电市场取得“瞩目战绩”的企业，经营规模越来越大，但赢利能力却越来越低。
有的企业已经被淘汰出局，如，爱多、高路华，有的企业经营亏损，如，小鸭、小天鹅，剩下的企业是在“微利”中苦苦挣扎。
为什么家电企业赢利艰难？
我们先来看看小天鹅和小鸭公司是怎么分析它们亏损的原因的：
小天鹅的解释是：1)公司产品价格不断走低，原材料价格上涨，各项费用连年上升；2)对销售公司管理不善，关闭清理三个控股销售公司后，产生应收账款损失、跌价损失等；3)对市场预测的不准，造成了一些投资项目的失误。
小鸭的解释是：1)家电市场竞争激烈，产品销量下降，费用增加；2)会计政策、会计估计变更，采用追溯调整法。(注：摘自两公司的2002年年报)
很显然，小天鹅和小鸭的解释是战术层面的，也是众人皆知的，让我们来做进一步的分析。
1.价格大战，家电企业赢利艰难的第一罪魁祸首。
“价格大战”是中国家电市场上出现频率最高的一个词，没有一个家电企业未曾卷入到这场血腥的战争中去，虽然绝大多数企业对“价格大战”不寒而栗，但最终只能是无奈的选择“与它为伍”。
从中国微波炉市场的价格演变过程我们可以对价格大战做一简单回顾，2000年初的时候，四大微波炉品牌还表现出不同的价格定位，惠而普定位最高，约1100元，美的低价位入市，约700元左右，格兰仕平均价格800元，天津LG平均900多元，当时，高价位品牌惠而普和低价位品牌美的的价差为400元左右。
经过三年多的价格大战，惠而普从1100元下降为600元以下，格兰仕的平均价格从800元降到600元，美的从不到700元跌至500元以下。这四大品牌都挤到一起，价位区间为500~600元(指品牌平均价格)，价差不过100元。
如此之大的降价幅度，大大蚕食了微波炉厂家的利润；如此接近的低价位品牌定位，使微波炉厂家很难再找到差异化的市场定位。
微波炉市场的例子比较突出，实际上在几乎所有的市场上都逃离不了“价格大战”的困扰。降低价格、低价位入市，几乎成了中国营销经理们市场竞争的必用武器，你降价我也降价，这一轮你先降价，下一轮我抢先降价。就是在这不断的“价格大战”螺旋循环过程中，将企业的利润一点一点的挤干净。
2.经营理念老化，是家电企业赢利艰难的深层次原因
我们经常可以听到这样的企业宣传口号：“我们是中国某某市场第一名”。而且，消费者经常可以看到，在一个市场上往往有几个企业同时宣称他们是该市场的龙头老大。于是，除了“价格战”之外，又出现了一个颇有中国特色的词汇：“口水战”，企业为了证实自己是“第一”、对手不是“第一”而大打出手。
除了在宣传上标榜“第一”之外，只要有点希望的企业都要把争得市场第一作为自己的战略目标，即使那些达不到“第一”的企业，也要把扩大生产销售规模、提高占有率作为极重要的奋斗目标。这就是传统经营理念在作怪。
传统经营理念是：要想在某个市场上立足、生存和发展，就必须不断扩大市场占有率，有了较大的市场占有率，就能取得规模经济效益。于是，利润就会接踵而来，最终成为市场上的龙头老大。很多企业都是这样思考问题的，而实际结果又是如何呢？
为了争得市场第一的宝座，为了扩大或保住自己的占有率，企业第一想到、或经常想到的招术就是降低价格，新进入某市场的企业第一想到或经常使用的招术就是低价位进入。这种现象非常普遍，以至于给人们的印象是中国的营销经理们除了搞“价格大战”之外，就不会什么其他招数了。
其结果又是如何呢？有的企业扩大或保住了占有率，有的企业却丢失了自己的市场，但无论扩大占有率的目标是否实现，最终的结果都是企业利润越来越少，无论你是行业“老大”，还是市场挑战者或跟随者，都在低利润、无利润甚至亏损的市场上“煎熬”。这种情形在中国的彩电、电冰箱、空调器、影碟机等几乎所有的市场上都发生过、或正在发生。
价格大战是导致企业赢利艰难的直接原因，而价格大战遍地开花的根本原因是企业争第一、盲目扩大业务规模的传统经营理念，而这种传统经营理念，是企业赢利艰难的深层次原因。
家电企业怎样挖掘赢利空间？
“以扩大市场占有率为最终目标的经营理念已经过时！”这种简单化的思维方式布满了陷阱、误导，最终将把企业引向死胡同。这是美国美智(Mercer)咨询公司资深顾问的观点，他们的创新思维向传统经营理念提出了挑战。
看一看各个行业中“龙头老大”们的一场场悲剧，就可以意识到追求市场占有率的苦果了。
这种观点可能会受到传统经营理念持有者们的强烈反对，肯定会有人质问：“没有市场占有率怎能获得利润？没有利润又怎能生存？”
创新思维的观点是，市场占有率是重要的，但不能把它作为企业经营的核心，不是不要市场占有率，而是不能以它为中心。那么，以谁为中心呢？应以客户和利润为中心。创新思维的顺序是：客户看重什么？在何处可以赢利？如何在该处获得占有率？
可以看出，创新的经营理念也要获得占有率，但它是建立在客户需求和企业赢利的基础之上的，这种思考方式是以客户和利润为中心的。没有赢利的占有率是创新经营理念所拒之门外的。
传统经营理念和创新经营理念的根本不同点在于他们的出发点不同。传统经营理念的出发点是企业自身，即，我要达到扩大占有率的目标，然后，我要以降价或低价策略促使消费者购买我的产品。而创新经营理念的出发点是客户，即，我们的目标客户需要的是什么，从中我们能否赢得利润，然后，在这可以赢利的市场上我们如何获得占有率。
注意，不是不要占有率，而是思考顺序完全不同。这就是两种经营理念的根本不同点。
我们仍以微波炉市场为例来说明两种经营理念的不同点。为了巩固或扩大在微波炉市场上的占有率，企业首先想到的就是低价格，于是，他们把微波炉价格降到400元以下、300元以下，导致这一价位的市场份额从无到有、从有到日益扩大。昔日超低价位(400元以下)，现在成了市场主流。这么低的价格，企业又怎能赢利呢？这些微波炉给企业带来的只能是赔钱或极少的利润。那么，既然没有利润，企业为什么又非得拼命销售这种低价位的微波炉呢？甚至连惠而普、松下都不得不把自己300多元的微波炉推向市场，为什么呢？答案只有一个，抢占市场。
那么，创新经营理念应该如何进行战略思考呢？
通过对不同价位微波炉市场的简单分析，可以得出结论，微波炉企业的赢利空间在高端产品的消费者身上，如购买600元以上价位微波炉的消费者。于是，我们的思考可以按左图表中的步骤展开。
通向成功的道路决不止一条，但抛弃传统经营理念，采用创新经营理念是最根本的出路。不要只盯着总体微波炉市场的占有率，而要从能够使你赢利的目标市场出发，一个又一个的去“占有”他们！
数据整理：吴科伟、程慧稚
＊作者系赛诺市场研究公司副总经理。
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