范棣 是死亡的开始还是开始的死亡
如果你对企业成长的历史稍有研究的话，就会知道历史上没有一家企业的生命是超过1000年的，甚至没有一家企业是活过500年的，也许连超过300年历史的企业你也很难找到。从这个历史远景的角度回溯问题，我创办的企业是与世界巨人IBM一样，迟早是要死掉的。也许IBM的所有者并不愿意听到死亡这个字眼，或者他们现在根本没有必要想到这样一个问题，但是我们在历史长河中的归宿是一样的。在这样一个本原意义与宏观层面上看问题，我的选择变得有些简单与轻松了。是选择死亡的开始呢，还是选择开始的死亡？选择后者是有一些积极意义的，是选择一种成长。那一刻，一只萤火虫在我脑中一闪而过：也许应该为了迪辰的长大冒更大一点的风险。
如今，当年那个处在危机风暴眼中的迪辰已经平稳地度过了它3岁的婴儿期，虽然它还很小，有很多问题与危机。我也与3年前一样，依然面临不同的选择，尽管现在的选择与过去的选择有着性质上的不同：长得快一点还是长得慢一点，企业会不会长死，等等。
我一直在想这样一个问题：如果说一个企业最终的归宿都是那个无法避免的结果的话，那一个企业家的使命又是什么呢？我的朋友恒源祥的董事长刘瑞旗用非常坦然与轻松的口吻告诉我说，他的使命无非是让恒源祥多活若干年罢了。这听起来似乎有些无奈与消极，但认真想想，难道还有别的答案吗？
让我回到本书的主题吧。
抛开一个企业经营本身的问题之外，企业的寿命是与企业的长大精神密切相关的。在企业长大的本质精神下，企业是没有行业、技术与生产经营管理模式上的差别的。一个企业如果仅仅依靠某项技术生存，如果这一技术的寿命只有20年的话，那么这个企业的寿命最多也只有20年；如果一个企业的寿命只有80年的话，那么从事这个行业的企业最多也只能活80年；如果一个企业是依照某种制造经营管理的方式而形成自己的核心市场竞争力的话，那么这种经营管理方式的寿命就决定了该企业的寿命，等等。本书中的许多案例分析都表明了企业的生存是受上述客观因素的限制，因而我们也就不难理解，为什么绝大多数企业的寿命大都在一两代人之间。所谓富不过三代，其实不是因为有钱人家的孩子相对都是败家子，而是因为传统的企业可能比较缺乏长大的精神。试想，在三代人的时间里，有哪些技术、行业、管理方式与消费方式的潮流是不变的呢？而延续经营的企业最容易被固化在企业自身的自然寿命里，因而也是最有可能在三代之内被扫地出门的。
企业的本质是追逐利润，而追逐利润的最终结果，恰恰是使这个企业无可避免地走向死亡。
批判企业的延续经营，实际上就是在挑战主流企业成长的理念。
企业延续经营背后的最大诱惑力就是企业对稳定的利润的追逐。在现实世界里，一个企业只有延续经营，才可能在可预见的时间段内（1－3年），取得稳定的利润。不然，那实在是一种冒险与赌博。这真是一个太有意思的问题了：企业的本质是追逐利润，而追逐利润的最终结果，恰恰是使这个企业无可避免地走向死亡。这是多对称的二律背反现象。
作为一个职业的管理者，他的天职就是按照企业的发展战略，进行延续经营管理，而不应该冒什么风险。但作为一个企业家，他的使命就不应当是在一个固有的框框里延续经营，因延续经营无法摆脱一个企业的自然寿命。他的真正使命应当是：充分利用企业现有的各种资源，不断对资源进行组合加工，以使其蜕变成一个更大的企业。而其中每一次的蜕变，都有可能给企业带来一个新的自然生命周期。当然，也可能这种带有冒险的尝试会把企业带到死亡线上。从通用电气、IBM、克莱斯勒、JP摩根集团、长江集团等世界著名公司的发展史上看，公司每一次的战略转型与经营蜕变，都给这些企业带来了新的生命成长空间。由此看来，一个企业家的使命就是要给企业寻找新的生命力。
是延续经营好还是长大经营好
企业长大的这个话题，我们也与美国、我国香港及国内的许多企业家、银行家、经济学家有过若干探讨。似乎大家的看法并不一致。我们目前也实在无法以得到一个基本主导的看法：企业是延续经营好还是长大经营好。
我想，这也许是一个哲学问题：我们是在死亡中经过痛苦的挣扎寻求新的生命呢，还是在安然中寻求平静的死亡。混沌天地之间，潮流变迁；茫茫历史之中，定势转换。生命之树常开常谢，近利远图此消彼长。衰退与成长均为永恒，而成长唱着历史的主旋律。
摘自《长大》
中信出版社 定价：29．80元
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