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人们有一种将伊梅尔特与韦尔奇进行对比的意愿是很自然的，他们有很多相似之处：韦尔奇在46岁时被任命为GE的CEO，伊梅尔特则是47岁；他们俩都从GE的塑料事业部起家；大学时都是校橄榄球队的成员，活力四射；不同的是两者交接班所面临的环境和压力大不一样：琼斯(韦尔奇的前任)虽然也是业界翘楚，但他显然无法与被誉为20世纪十大CEO之一的韦尔奇相提并论，韦尔奇的成功和公司飙升的业绩(市值比1981年他刚接手时增长了5000亿美元，年营业收入由279亿美元提高到了1300亿美元)，给伊梅尔特造成了巨大的压力。此外伊梅尔
特接过权杖的时机实在是再糟糕不过了：交接班后几天发生的“9·11”恐怖袭击、由安然事件引发的诚信危机等，使这个世界陷入了动荡不安之中，GE复杂的财务结构和发展潜力受到了怀疑，公司的股票很快便下跌了40%。
韦尔奇留下的是一家被“财富”杂志(Fortune)连续五年评选为“全球最受推崇的企业”的教科书式的样板企业，投资者期待再出现一个“韦尔奇式”的新领袖。对此他有自己的想法：“韦尔奇和我不一样，我不会完全照着他的风格来行事，否则同事们会笑话我”，他补充说，“他的领导方式非常成功，但你要忠实于自己的风格”。
从表面上看，伊梅尔特并没有对他的前任制定的战略动大手术，韦尔奇的几大举措———全球化、金融服务、“数一数二”战略、主动变革和四个西格玛依然沿着惯性前行，伊梅尔特在一次接受《商业周刊》的采访时，他说“公司将按照我最喜欢的方式来运作，而我们已经在我们的核心业务中取得了令人难以置信的机会”。但变化并不是没有的：
同样是“makeitbig，buyitbigorsellit”战略，他的做法与韦尔奇不同，他希望砍掉工业金刚石等传统工业部门，进军高科技和高成长性的新业务领域，典型的业务重整包括将照明及家电业务并入消费品业务部；
虽然继续坚持多元化经营战略，然而他显然对韦尔奇将之打造成核心业务的金融服务不甚感冒，要对金融公司进行拆分，认为其只能产生短期收益，而无助于公司的真正的核心竞争力；
他热衷于不容易被复制、边际利润高的技术，尤其是医疗导向的技术，这是他取得最大成就的领域，他正努力将信息技术融入其中，如今年10月份分别斥资23亿美元收购芬兰医疗设备制造商Instrumentari-um和95亿美元收购英国一家医疗诊断和生物科技公司Amersham。
他在公司的研发上做了很大投入，除了大力投资公司设在纽约的研发中心，他最近还在德国慕尼黑、印度的班加罗尔和中国上海建立了研发中心，目的是要重铸创新力量，但这样做耗时费财，使情况变得更复杂，还需要取得投资方对长期投资的认同；
规范公司治理，包括削减董事会规模，任命外部董事领导董事会部分职能部门，强化信息披露，目的就是为了增加公司管理的透明度；
鉴于GE曾经引以为傲的NBC新闻网在与CNN、福克斯等新兴媒体机构的竞争中处于劣势，他出资约140亿美元收购维旺迪影视资产，试图打造一艘文化娱乐航母。
可以说，这几笔总价值超过250亿美元的并购交易构成了是GE公司成立111年以来规模最大的并购交易，可以看做是伊梅尔特在两年的过渡期后推行其理念的重磅出击，可以料想，随着他在公司中地位的日益巩固，今后还会有越来越多的打上“伊梅尔特”烙印的政策出台，而韦尔奇作为一代管理宗师的影响力，将更多地体现在精神意义上。伊梅尔特追求的是一种谋求短期利益和长期投入之间的有机平衡，从这些战略思路可以看出，伊梅尔特在继承韦尔奇核心理念的基础上，更注重对核心竞争力和基本价值面的回归，采取的措施也比较务实低调。自从他执掌帅印以来，公司的整体状况比较健康，运行得也比较良好，但也还是存在一些隐患：
———投资者对GE的态度更为挑剔。实际上韦尔奇被华尔街捧到了天上，而伊梅尔特则被看成是一个正走下坡路的人物。韦尔奇时代适逢美国史上持续时间最长的牛市，驱动力不仅来自于递增收益，更来自于股东强烈的投资倾向，公司AAA等级的商誉评级使之容易以较低的融资成本获得充足的资金支持，标准普尔500的股票平均本益比，由1981年的9上升到1999年的51，然而顺风现在已经转为逆风，GE的本益比降到了30，如何维持商誉等级，吸引投资者的欢心是一项艰巨的任务。
———并购整合任重道远。有人士评论说，Amersham与通用电气两家公司的企业文化格格不入。通用电气注重运用六个西格玛的质量管理来改善利润率，而Amersham则在高投入的研究领域不惜本钱，而这正是通用电气一直竭力避免的做法，直到最近才发生了改变。另外，GE强硬的管理风格是否照搬到收购的维旺迪的影视业务及主题公园业务也存在着很大的变数。
———GE的金融公司拥有4900亿美元资产，2710亿美元负债。它的规模和复杂度容易让人担忧可能出现的信用危机，而这个危机一旦出现，将置GE这家百年老店于万劫不复的地步。分析家和投资者多年来一直抱怨公司的金融运作处于令人担忧的不透明状态，局外人很难从资产负债表中看出财务状况的端倪，从而能够准确估算其市场价值，韦尔奇时代的红苹果未尝不是高悬在伊梅尔特头上的达摩克利斯之剑。
早在伊梅尔特搬进
位于洛克菲勒中心53层的首席执行官办公室的时候，他就说过：“我从不认为我的工作是取代韦尔奇。”考虑到今后一段时期中不利的环境因素，要想再创出一番韦尔奇式的传奇恐怕难度太大，但以伊梅尔特长期在GE文化氛围中浸淫的阅历和睿智，假如他真的能够稳健地领导公司沿既定目标迈进，又有什么好奇怪的呢？武汉大学商学院曹平
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