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皇马来了又走了，当人们还在计算在这场声势浩大的巨星秀中红塔作为主赞助商的得失，以及猜度红塔惊人手笔的后面是否还有大战略的时候，红塔酝酿已久的“大形象”已经有条不紊的在全国推出。从8月份开始，以“山高人为峰”作为核心的全新的企业形象广告在全国各大媒体全面铺开。实际上，早在皇马来华期间，与皇马同时露面的“山高人为峰”的理念就已经被传媒广泛关注，某知名的体育撰稿人还借助“红塔那句有些夸张的广告语”来调侃了皇马一番。
从许多卷烟销售点我们了解到，近一年多来，红塔旗下系列品牌的销售情况有明显复苏迹象，新推出的铂金红塔山和玉溪在它们所能到达的市场几乎有些席卷之势，“产品质量不稳定一直是几年来影响红塔产品销售的硬伤之一，现在情况终于好多了”一个红塔的老经销商说。种种的迹象都在表明，红塔正在胸有成竹地按照自己预定的步履向前迈进。那个曾经叱诧风云的烟草帝国又开始崭露出往日风采的端倪。
时间追溯到2002年4月，柳万东及姚庆艳接替上一任领导分别担任红塔集团董事长及总裁，此时，红塔集团已经连续6年利润下滑，利税从鼎盛时期的200多亿跌落到2001年120多亿。受命于危难之际的新一届红塔领导班子担负着上级布置的“三年再创辉煌”的重任。
回归与创新
在其后一年多的时间里，红塔新一届领导班子烧了“三把火”：提出了“主业为主、提质创新”的战略，召开了企业文化研讨会，进行了企业内部机制改革。
“主业为主，提质创新”是红塔新一届领导走出的第一步棋，有媒体认为这实际上是对原来红塔“再造一个无烟帝国梦想”的否定。虽然红塔高层并未明确承认，但相当的一段时间内，红塔将会把精力聚焦到主业烟草上来的态度是明显的。实际上，国内烟草行业的情况与欧美等成熟市场并不一样，在美国，PM公司的产品市场占有率超过60%，而在中国，由于地方保护主义和市场垄断，即使是红塔山这样的中国第一品牌，在国内市场的市场集中度也不到2%，由此可见，市场空间还十分巨大。无论从资源、风险还是利润的角度讲，放弃自己的主业，把精力消耗在自己并不擅长的行业上都决不是一件明智的事。对公司的那段多元化之路，在烟草行业工作近30年的红塔集团总裁姚庆艳并未正面评价，只是说：“我们擅长的就是做烟，首先要把烟做好，然后才能做其它”。对于业界认为卷烟是夕阳产业，应该考虑非烟行业扩张的观点，姚坚持认为，“只有夕阳的技术，没有夕阳的企业，只要红塔集团能够不断提高产品质量和科技含量，缩小与消费者需求之间的差距，红塔卷烟产品就能够在市场上继续受到欢迎。”。
企业理念是企业文化的核心，同时也是企业的灵魂和精神。企业理念对内可增加企业凝聚力和提升企业竞争力，形成企业文化。对外则可建立明确企业形象的作用，形成强大的形象力。中外成功的企业也无一例外的具有自己明确核心的理念。因此红塔的新领导班子上任后的第二部棋就是召开企业文化研讨会，重建新红塔精神。
“我们还是希望从文化、市场经济、人性的角度来看企业的发展，我们希望通过一种理念引导红塔发展方向。”姚庆艳说。
许多年来，红塔人曾经凭着“天下有玉烟，天外还有天”的企业精神和“我为红塔争光荣，红塔光荣我光荣”的员工价值观，打出了一片辽阔的天地。但是这些理念已经难以适应今天的管理和发展的需要，作为一个老红塔人，姚庆艳深知这一点。“我们当年提出的一些理念都很好，但是提法上已经很难被现在的新一代人以及消费者所接受，所以必须要进行提升和提炼。”于是一种更加人性化、更注重关注市场关爱消费者的新红塔理念最终诞生，并且被提炼为五个字——“山高人为峰”。
众所周知，机制一直是困绕国有大中企业发展的瓶颈，而对于烟草这样一个特殊的行业尤其如此，即使是一个很小的改革也无不是牵一发动全身。红塔集团的董事长柳万东曾经说，“做企业难做国有企业更难，而做红塔企业就更难了，船大难掉头啊！！”
据说兰德东京国际顾问公司总裁川田一元先生对红塔曾有评论：“红塔集团发展态势良好，但国有企业的体制一直是悬而未决的问题；它会让这里并不愿平庸的企业家感到如履薄冰。”
然而没有人想到，之后不久红塔就开始启动了一场震惊卷烟行业的以深化企业内部机制、人事用工、分配制度改革为重点的企业改革。首先，是精简机构。对内部组织结构进行大改组，第二步是拿出关键、重要岗位248个，面向集团所有职工，竞争上岗。下一步，还将进行分配制度的改革，建立一套完善的激励机制。
按照常规的思路，企业改革通常的是先把最复杂的内部机制改革放在前面、再调整企业战略、进行企业文化建设。回顾红塔的改革，恰恰是反其道而行之，按照先易后难的顺序展开，这从某种程度上讲更符合红塔企业的实际，正如同一艘在大海上迷路的大船，有经验的船长首先会调整自己的方向，然后要统一船员的思想和目标，第三步才是对船本身进行修补改造。
为此有评论认为，这三大举措是红塔“韬光养晦”之举，红塔“由内而外”复兴的前奏，同时也是意在为下一步国际竞争做准备。
如今这三大举措似乎已经逐渐显现出效果，2002年底红塔实现减少利润下滑5亿多，2003年红塔有望实现恢复性增长。而在红塔内部，这些改革的措施也产生的积极的影响。对于营业额数百亿的国企来讲，这种变化，似乎比年度报表上盈利数据的变化更有意义。
内外兼修、以人为本
在经历了以日本、德国等国家企业强调内部企业的文化和制度，从而提升企业的竞争力的。以及欧美企业强调效绩，以及对市场和消费者的了解和满足，从外部考虑满足市场的需求和创造市场价值的哲学之后。管理学者把这二者的优点结合，提出内外兼修的经营哲学。“内外兼修”的经营哲学注重内部价值和外部价值的均衡发展，最终产生最大的合力。
今天，这种经营观念已经被众多的知名企业所认同，变革复兴中的红塔也不例外。2003年7月红塔总裁姚庆艳第一次向记者完整解释“山高人为峰”的理念时曾经强调“这里有两重含义，一重是对于我们企业来说的，另一重是对于消费者来说的”。
放眼全球的优秀企业的核心理念，其共性在于“第一，强调和体现了“人”的价值。第二，强调和体现了市场需求的价值。这两种价值在“山高人为峰”的理念中得到了体现并实现合一。“人”第一次出现在红塔的企业理念中，并置于一个最高的位置，这是以人为本的最高境界。
这不仅仅是一种形式，更是一种行动、一种信念。
红塔的改革就是围绕“人”开始的。对于企业而言，要在内部做到以人为本，就要尊重人、解放人、培养人、为“人才”提供良好的舞台。姚庆艳说：“在西方管理学里，要投资一个项目，如果没有合适的人去执行，宁愿不投，我们是很赞同的。红塔发展到一定程度之后，很多人才都必须从是社会中选拔，而不是只从企业内部提拔。一定要从全社会吸收人才。”
于是一场大规模的人事制度改革开始，所有的中层以上岗位都实行竞聘上岗这次竞争之后，很多学历高，有能力，有敬业精神的年轻人走到企业主要的管理岗位。“对优秀年轻人进行提带，会对他们进步有很大帮助，快速成长起来。若还是像以前那样的论资排辈的话，肯定不行，过几年他们发展起来之后，如果有需要我们可以让位，到时我就光荣退休了。”
在姚庆艳看来，对于消费者而言，真正的“以人为本”就是要创造消费者价值，为消费者提供物超所值的产品。在这个提升品牌内在质量的过程当中，“红塔已经花了五六个亿的资金，可以说产品的价值已经远远高于价格，”姚庆艳说，“虽然消费者并不一定知道这些情况。”
对于卷烟而言，体现“以人为本”更重要的是通过科技手段进一步降低卷烟当中的有害成分，丰富它的品种，提高它的质量。2002年底红塔推出的“铂金红塔山”就是代表红塔以人为本理念的产品，它是中国第一个在包装上标注出一氧化碳含量的卷烟产品，它的含量是10毫克，远低于国内卷烟平均16毫克的水平。“重要的是从消费者健康的角度着眼。我们的口味要保持民族特色，但是健康标准要向世界一流看齐。”姚庆艳强调。
居安四危，防患未然
生于忧患，死于安乐。
——孟子
2001年春天，深圳华为的总裁任正非在华为科级以上干部大会上所做的《2001十大管理工作要点》讲话内容，附加题《华为的冬天》在各大企业管理者中间广泛传播，任正非在此文中指出，繁荣的背后是萧条，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。居安思危，不是危言耸听。这是总裁与员工共同准备冬天的经典范例。企业的总裁维的黄宏生、联想的杨元庆以及东软的刘积仁在读到此文后纷纷响应认为“这篇文章说出了所有干企业的人的感受”。在红塔集团的一次中层干部会上，柳万东董事长讲了一则为管理界所熟知的寓言：在非洲大草原上，生活着羚羊和狮子。清晨，羚羊从睡梦中醒来，第一个念头就是：我一定要跑得比最快的狮子还要快，不然，我可能会被咬死。此时，狮子也睁开了眼睛，它所想的第一件事是，我一定要跑得比最慢的羚羊还要快，否则，我可能会被饿死。董事长请大家思考几个问题：红塔奔跑的速度有多快？我们应该怎么做才能比对手更快？
红塔需要的不仅仅是速度的问题，更是危机意识的建立，红塔太大了，企业一大就往往会失掉危机感，就会滋生享乐的情绪，这是红塔的经验，也是红塔的教训。也正因如此，今天红塔高层似乎比任何时候都强调危机意识。
有一段离开红塔的经历让姚庆艳更容易获得置身事外的客观，也更清醒地认识到红塔所面临的危机。“若是没有离开红塔，可能认识就没有这么深刻。从1996年的时候，在市场发生变化时，我们企业开始没有更好地把握好方向，没有更细致地做好跟市场消费者的沟通，但当时的红塔没有意识到这个问题。”
把企业效益同职工的效益连在一起，职工就会有一种危机感，积极性就被调动起来了。然而红塔当时的情况是，效益下滑，但职工普遍没有危机意识。姚庆艳目睹了那个时代曾经辉煌一时的企业，凤凰自行车、永久自行车、蝴蝶牌的缝纫机，一夜之间兵败如山倒，都被残酷淘汰掉。“如果他们当时能意识到这个问题，然后以创新思维发展企业，并进行调整，如果企业进行观念转变，市场改造，相信他们是应该存在到现在的。如果企业没有危机意识，躺在过去成功的怀抱中，很容易倒掉，”姚庆艳感慨之中带有惋惜。
“所以我们的眼睛永远不要往后看，应该随时保持一种警惕的状态，不断的发展创新。主业这几年没有很大的投入和发展，但我们这几年要在主业上投入几十个亿，通过技术改造能达到国际先进水平。”
红塔刚开始创业的时候，条件很差，没有人愿意到红塔，女孩子也不愿意嫁过来，八十年代时厂里还有不少老光棍，经历过当年红塔那段最辛酸的那一段创业历史，让姚庆艳有一种强烈的危机意识。“压力就是动力。把危机意识和压力传递给每一个员工，通过无依赖的市场压力传递，才能使内部机制永远处于激活状态。”
“左脚否定右脚”
昨天的经验也许是今天或者明天的陷阱，要超越就要创新，要创新就要否定已经陈旧的东西，在上任后的第6个月，上学时候就喜欢学哲学的姚庆艳在一次内部员工大会上提出了“左脚否定右脚”的理论。
“你们走路，两脚平在一起，那么不可能往前走，如果你迈进了左脚，走了一步的时候，那你的右脚要跟上来，如果下一步左脚再不往前迈，那还不能往前走。这种双脚互相否定，不断的否定，否定再否定，发展再发展。”
“当然这种境界，一般人做不到，否定自己是非常痛苦的。试想，一套制度，原来是你一手在经过精心调查研究，根据当时特定环境制定，但是现在又要把他否掉，是如何的痛苦？很多企业就因此死掉了，不能否定它的过去。如果我们能做到这一点，不断的否定，不断的发展，那么红塔就会是一个成功的企业。”
不能仅仅是在“理论”的层面，还要用行动来证明，还要身体力行。2003年初，红塔高层提出“把市场作为第一车间”的理念，这意味着否定掉了一直被奉为经典，为红塔称雄全国立下汗马功劳的“把烟田作为第一车间”的模式。
“这个是根据发展情况进行调整的，如果还是要以原料为第一车间的话，那就是错的。现在制约我们最大的问题是市场，原来制约我们最大的问题是原料，如今，市场环境已经改变，原料和生产已经于相对充裕，企业的经营重心已经从工厂向市场转移，进入了一个全新的营销时代，市场资源已经成为企业发展最大的瓶颈。所以我们从战略发展角度调整第一车间，把第一车间调整到市场上，特别在终端、零售、消费者认可、网络上下工夫比较大。”
“山高人为峰”，做一个永续经营的企业
成长于红塔，曾经离开红塔，如今又回到红塔，姚庆艳似乎与红塔总有一种无法割舍的联系。以至于我们在写到关于红塔问题时候，就无法不提到这位老红塔人。
据说，在姚庆艳担任云南省烟草研究院院长的时候，多家企业曾经提出7位数以上的待遇来挖他，被他一口回绝。关于这个问题，姚庆艳一脸微笑不置可否。
“企业的价值不是可以用钱衡量的，我希望红塔能够为员工创造良好的条件和平台，让他们没有后顾之忧，不计较太多的报酬，真正的是为一份事业而努力，这样，红塔就更加强大”。
语气中我们可以强烈的感觉到对于红塔，姚庆艳一直报有一种期望和梦想。作为中国最大的卷烟企业的总裁，理想中的红塔是在怎样一个企业呢？
看了一眼窗外，姚庆艳指着办公室里的地图说:“以前我们看的是云南地图，现在是看中国地图还看一点点世界地图，未来要看的是全球地图喽。我希望和我的同事们一起敬业努力，无愧于消费者和领导们对这个企业几十年来风雨同舟的支持，让红塔真正成为中国国有大型企业的一面旗帜。”姚庆艳顿了一下，“就哲学意义上讲，我还是要强调“山高人为峰”，就企业的某个行业中的地位而言我们可能会有到达颠峰的时候，但是，我们红塔应该是一个永无止境的创新，不断超越自我，实现永续经营的企业。”(文/张云邓地)
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