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文/王薇尹铭
《经理人》：平衡计分卡刚刚在中国现身，您如何看待它在中国的前景？
卡普兰：像其他的管理工具和概念一样，例如ERP、流程再造、学习型组织，平衡计分卡在中国将会经历这样一个过程：引进、普及、热潮、反思、修正。曾经有一段时间我们听
到的都是平衡计分卡成功的案例，现在我虽然也听到、看到许多关于平衡计分卡使用不当的案例，我相信这不是平衡计分卡这一工具本身的问题，更多的是因为使用者对于它的应用知识和经验不足或者对于应用环境了解不足而导致的问题。
《经理人》：什么样的企业需要引进平衡计分卡？中国企业在什么阶段引进平衡计分卡比较合适？
卡普兰：平衡计分卡对于任何企业都能够起到一定的作用。比如，创业之初的企业可以使用它来明确公司战略，制定战略实施的行动方案；高速发展的企业可以用它来检视企业管理方面存在的不足，避免成长中容易出现的过于注重眼前利益的问题，以及业务水平与管理水平不均衡发展的现象；成熟企业可以用它来进行公司上下的战略沟通(在成熟企业，沟通常常是一个严重的问题)，制定各个级别的业绩指标和行动计划，帮助公司实施战略。中国企业在任何阶段都是合适的，但是要看引进平衡计分卡的目的。在中国，平衡计分卡概念的流行主要是在人力资源管理领域，但我的经验是企业如果单纯为了对内部的人员进行考核而引进平衡计分卡往往是要失败的。平衡计分卡不是员工业绩考核工具。
《经理人》：中国企业在使用和实施平衡计分卡时将会遇到什么难题？应注意哪几点？
卡普兰：企业在实施平衡计分卡经常遇到的难题主要有4个：战略本身不明确，指标难以分解，数据收集不到，内部沟通不够充分。企业首先应当明确自己的期望，不能对平衡计分卡期望过高，因为虽然是很好的工具，但也仅仅是一种工具而已，不会让企业起死回生；其次，如果全面实施平衡计分卡，那不只是咨询顾问的工作，而是需要全公司上下都应参与的工作，CEO应当是平衡计分卡的支持者和先锋，高层管理人员和各部门的管理者都应当接受平衡计分卡的培训，并且从公司的角度以及工作流程的角度，而不只是本部门的角度思考问题。最后，也许是最重要的，就是沟通，关起门来设计表格是容易的，但是要得到全体员工的参与和支持，必须自始至终与员工充分沟通，让每个员工都了解自己的工作内容和工作重心有了什么变化。
《经理人》：平衡计分卡在实施过程中需要花费大量的成本和时间，那么，对于众多的中小企业来说，有必要实施平衡计分卡吗？对这些企业您有什么建议？
卡普兰：如果是全面实施平衡计分卡，企业必定要花费大量的成本和时间，但是，平衡计分卡的实施方式不止一种。例如，有的企业在制定年度经营计划时，就使用平衡计分卡将计划分解为财务、客户、内部流程和员工学习与发展四个方面，然后再制定更加明确的目标。在中国，很多企业是将平衡计分卡当作一种新的业绩考核方式，而不是战略执行工具引进的，其实，平衡计分卡首先是一种战略执行工具，然后才是一种企业业绩管理工具，用它来做员工考核不是用其所长。
《经理人》：作为引入平衡计分卡的咨询公司，针对中国企业引导和实施平衡计分卡需要注意哪些方面？
卡普兰：英谚云：A man with a hammer in hand takes everything as a nail(手中有一把锤子，看什么都是钉子)。有的咨询公司拿了平衡计分卡或者其他什么“锤子”，到处去乱敲乱打，但实际上很多咨询客户需要解决的并不只是敲“钉子”的问题，而有可能是打地基、砌砖瓦的问题。我不主张咨询公司用成型的模式去“套”客户的问题，而是利用他们的专业知识和企业诊断方法深入了解客户的问题和现状，然后再建议采用相应的工具去解决问题。
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