|
最近一段时间，格力开始对自己经典的渠道模式进行调整，具体的表现就是对广州、深圳等公司增持股份，目的是强化对区域分公司的控制。笔者认为，这种增持不是按照渠道进化规律调整，因而有点逆水而动。
由于渠道模式带来的成功，市场一直对格力的渠道模式带有某种程度的神秘感，实际上这种渠道模式并不复杂，它是格力与省级主力空调经销商组建的一个股份制销售公司，而
其他家电企业的区域销售公司完全是自己的二级法人公司。格力的股份制销售公司的主要特点是把区域内大的经销商捆在了自己的船上，这在产品相对短缺、渠道为王的时代具有重大意义，它可以最大限度地利用当地的渠道资源强化销售。
在过去的近10年中，这种渠道模式对格力的成长起到了关键性的作用，但是，最近格力不同区域市场出现的系列变动以及格力公司的调整，都让我们看到这种渠道模式的弊端。
我们盖了一座房子稳定地住在里面，不是因为房子太结实而是因为地壳太稳定。如果我们把房子看成居住稳定的根本，而忽视了地壳的变动则是错误的。把这个比喻与格力作对照就会发现，因为渠道的长期正面作用，格力已经把它看成是稳定的基础，而忽视或者是忘记了市场（地壳）的基础化变动。一座房子稳定的本质基础是地壳，而不是房子本身，当然房子本身的质量也非常关键，所以，对目前的格力来讲，更多的精力应该放在对市场规律变化的关注上，而不是不允许渠道变化，反过来去要求市场变化。
决定渠道形态最根本的东西是产品的利润，而不是什么模式，或者是什么大户的力量。如果一个产品有足够多的利润，其渠道的链条就会越来越多，相反，渠道利润越来越少时，则没有人能养得起这支庞大的队伍。
竞争就像刮刀一样，把产品的利润一层一层地刮掉，我们的渠道就应该像衣服一样一层一层地脱掉。微薄的空调利润已经没有可能让空调厂家有更多的银子来维系一级一级直到Ｎ级的漫长代理链条渠道体系了。谁是真正的零售终端我们就直接跟他们做买卖，一些企业早就这样做了。
而格力的股份制区域性销售公司不过是用资本的形式组建的一个区域分公司与区域大户杂糅的、看起来有点模糊的大户而已，这种大户在目前空调利润急剧变低的情况下，已经没有存在的必要，因为它已经没有利润可以再分给大户了，再是人为的这个环节耽误了宝贵的时间。当一些企业把产品直接从生产线发给零售商的时候，格力的产品还在按部就班地一级一级地流动，格力模式已经落后了。
当我们的产品还像新鲜的水果一样一步一个台阶总共走了180个台阶，才从生产线走到用户手中的时候，水果已经腐烂了，又昂贵且腐烂的水果还有多少人喜欢呢？
其实，在ＰＣ领域很多人愿意把戴尔看成是个制造品牌，在笔者看来，戴尔实质上是个流通品牌，它不是发明了直销，而是发现并适应了这种规律。戴尔的出现从侧面证明了ＰＣ利润巨幅降低之时，市场呼唤新的渠道形态出现，所以，戴尔完全是ＰＣ渠道进化的一个结果。
大规模生产需要大规模的流通，但并不意味着大规模制造需要长链条的大规模流通，在任何时候都需要买者与卖者的直接交易。在家电产品的价格大幅度降低的时候，国美、苏宁等新的业态出现了，其实，他们的出现与戴尔有异曲同工之妙。因此，这些能把产品的价格卖低并能大量出货的渠道出现的时候，也是制造企业考虑缩短渠道代理链条的时候。
在国美、苏宁大发展的背景下，格力的区域股份制公司已经没有批发的意义了，如果这些分公司坚决要拿到利润的话，他们面对的批发散户只有自杀。目前看来，格力的渠道路线只有两个方向：坚决与国美们扩大合作规模，第二是直接与散户合作，因此，原有的渠道模式解构已成必然。
市场在变化，“渠道为王”的时代是典型的后计划经济时代的产物，控制渠道，销售流畅，就可以成就大的事业，但是在比拼产品的时代，渠道对需求的驾御能力越来越弱。
市场没有固若金汤的渠道模式，只有灵活多变的产品价格，如果我们不从需求与产品上寻找竞争力，而把竞争所依靠的堡垒放在产品外在附属物上，这完全是舍本逐末或者是刻舟求剑，因为这个时代正在走向功能需求的时代。
对格力来说，目前的渠道调整绝对不是手术的改良问题，而是一场渠道革命。作者：罗清启作者单位：经济参考报文章来源：经济参考报发布日期：2003-10-30星 级：
| 
