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本刊记者橡子
发自德国慕尼黑
你能想像的大自然有多美，南巴伐利亚的风光就有多美。你能想像的节日有多少魅力，慕尼黑的啤酒节就有多少魅力。而在这样的美景和欢娱里，聆听施振荣的演讲，跟他面对
面请教和讨论，是一件多么让人快意的事情。
1944年12月，施振荣出生在台湾彰化的鹿港小镇。他的父亲擅长制香，可惜在施振荣3岁时去世。施母陈秀莲没有再嫁，而是守着惟一的孩子，靠开一个文具铺兼卖鸭蛋谋生。施母教子甚严，有一次施振荣沉迷于玩棋，不做功课，她竟一把将棋子丢进炭炉，但看到儿子可怜的样子，她又不忍心，伸手从火中抢回了快被烧焦的棋子。
因为贫寒，高中时施振荣才有了第一双皮鞋。贫寒，也磨砺了他自强不息的性格，在一生的创业和经营中，他几经起伏，却始终屹立不到。
从台湾交通大学获得电子工程学硕士学位后，施振荣曾先后在几家电子公司任职，并开发了台湾最早的桌上型电算器、掌中型电算器及电子表笔。1976年，他集合5个股东，用100万元台币创办了宏电脑公司，自此走上了波澜壮阔的传奇道路。今天，饱经风雨的Acer依然是华人创造的最有国际化色彩的电脑品牌，“宏系”(主要包括李耀领导的明基，林宪铭领导的纬创，王振堂领导的宏电脑)则是华人世界最大的科技集团。而施振荣，已被公认为20世纪最具国际声誉的华人企业家之一。
10月5日，本刊记者在参加“欧亚青年领导人论坛”期间，在慕尼黑啤酒节的一个大棚里，对施振荣做了如下访问。
信息产业大势
《南》：施先生，您所在的信息产业是最具全球化特征的一个产业。您对这个产业的趋势有哪些总体上的判断？
施：我的看法，一是“纵向要分，水平要合”。纵向上，很难有一个企业能把所有的价值链环节都做掉，都做好，因此纵向上要分工，要聚焦；企业要做的是在横向上，在水平方面，进行资源的整合；二是价值转移，消费者对信息产品的要求在变化，不再是冰冷的工具，而是讲求人性化的一面；三是开放标准，不遵守国际通用的开放式的标准不行；四是聚焦管理与规模的重要性，要聚焦在一个细分的产业里，把它做大，规模大了才能降低成本。“要么做大，要么回家。”五是机会无限，因为产业不断在变化，在细分，机会是没有限制的。
《南》：从道理上来讲，不少大陆企业对这些趋势也清楚，但为什么企业老是做不大、做不久呢？
施：那是因为遇到了成长的限制。为什么遇到限制？第一个，是没有足够的对未来的投资，包括时间上、预算上、精力上的投入；第二个，你昨天的成功不代表未来，最初的成功模式过时了，所以必须随着时间和环境的改变而改变，例如竞争者出现带来的改变；第三个，不懂得进行变化管理，任何产品都有生命周期，企业一定要知道在由盛转衰的关键点上寻求变革，改变思维模式，改变定位，以变革求发展。
除了这些限制，管理本身也有很大风险。例如，你能不能建立员工对企业的认同和信任？能不能控制存货、财务的风险？有没有一个明确的管理原则？还有，你进入很多当地市场时，来自政府方面的规制、法律，有没有先弄清楚？这都是管理的问题。
《南》：从宏自身的角度看，变革的方向在哪里？又如何解决风险管理的问题？
施：还是向“微笑曲线”的两头变革。我1992年提出“微笑曲线”，微笑的一头是知识产权，是研发，这方面是全球竞争；另一头是分销，是品牌和服务，这方面要结合地缘，是本土市场的竞争。中间是制造。宏现在的口号是“创新关怀”，在研发这头，要增加对消费者的关怀，创新价值；在服务和分销这头，我们在建立新的渠道模式，加强服务。
从风险管理的角度看，一是要先在你熟悉的本土市场发展，同时锻炼人才和管理系统；二是进入新的海外市场时，一步步推进本地化。宏的笔记本电脑在欧洲做得比较好，现在它99%的员工都用当地人。当然，这有一个过程。我们先建联络办公室，再做寄存式的分销，再建地区总部，先是我们自己的人控制，再交给本地人；三是要定期审计，直到下面的公司建立起一个好的信用系统；四是在业务扩展前，就要去建立管理方面的“基础设施”。
全球竞争力评估
《南》：大陆的不少企业这两年在积极进行国际化的探索。宏这方面有很多经验，您如何评估在信息产业领域，全球主要国家和地区的竞争力？
施：先说日本吧。日本企业的优势是产品的quality(品质)，不断改善其品质。但是在电脑时代，因为是快速经济，技术变化太快，产品更新的速度比单纯质量上的完美更重要，所以日本企业过于注重quality反而成了它的劣势，跟不上变化的速度；另外，日本主流的企业规模很大，资源很多，做的事情也很多，产品比较多元化，这又使得日本的企业不够focus(聚焦)。最后，日本企业太“日本化”，只有Sony比较国际化。总的来说，不够快，不够聚焦，不够国际化，这是日本企业在全球竞争中落后于美国的原因。
至于韩国企业，它的优势很突出，一是民族性很强，奋斗精神很强，争世界第一的企图心很强，很凶悍，二是韩国的大企业得到政府和社会支持，资源足够，可以对技术持续投入。它的问题是，大企业垄断了资源，造成太强大的组织，“强”有什么不好吗？第一个，只照顾企业的强，往往会忽略员工利益，员工得不到分享。韩国企业动不动就“为国争光”，那为什么韩国的罢工还那么厉害？这样能不能持久？第二个，因为垄断了资源，太强了，没有竞争，反而会导致企业组织的“腐化”。韩国1997年经济危机后，你就可以看到“强大”的组织里面有许多官商勾结的问题，最后还是靠外部的力量去改变这种政商不分的局面。
《南》：看起来，您对亚洲式的经营管理有一些反思，您是不是比较认同欧美企业的管理？
施：这是一个客观的现实。现在全球的主流市场在欧美，在管理上欧美的企业发展出一套比较完整和持久的模式，要比亚洲的企业成功和有效。《南》：那么未来呢？
施：未来，欧美市场不一定是主流市场，大陆的市场很大，虽然现在大陆是“小众市场”，欧美是“多众市场”，但将来会发生转变。大陆市场成为全球主流市场，我估计还要30到50年。有这样的一个市场作为依托，可以训练大量的人才，产生新的管理的系统。我能估计的是，我们大中华区域的企业，它必须符合这个市场上多数人的信仰和需要。
《南》：我们杂志最近一直在报道“大中华经济圈”，我们的记者在香港还访问了日本的管理大师大前研一，您对这个概念是怎么看的？
施：这是一个不需要争论的东西。市场就摆在那里。我和大前研一也是好朋友。未来，不仅“大中华”是一体化的市场，东南亚的市场也会融合在它里面，然后再与韩国、日本的市场相融合，形成跟欧洲、美国并立的区域经济圈。
《南》：在这个经济圈里，您怎么看台湾地区企业的竞争力？
施：台湾企业的优势今天依然很强劲。第一，它有很好的企业家精神，创业精神；第二，有发展高科技的良好氛围，cluster(簇群)的结构，从技术到资金都很充足；第三，这么多年在全球市场打拼，台湾企业具有很强的资源上的整合能力，它可以有效地把国际市场、商业网络、大陆的制造能力结合起来。至于它的劣势，就是本地的市场太小了。
《南》：从您的分析逻辑看，大陆的企业有这么好的home market，应该是很有发展机会的。
施：对整个市场的前景，我没有怀疑。但是，我觉得要提醒两件事情：
一是要更加开放。大陆的市场这么大，但是企业还比较年轻，有的是时间，来日方长。要少讲大话，不要小看周边地区，不要表现出强烈的民族主义情绪。你市场好，有前景，这是事实，但没有必要表现出来，还有很多东西要学习。民族主义太强，就像世界杯足球赛上韩国裁判的表现，人家是不愿意跟你合作的。比较中性一些为好。大陆要沉住气，更开放，多学习，那么国际上的资金、技术、管理都会来的。
第二个要提醒的是企业国际化的问题。这方面，大陆的企业不要太急，除非你的产品很有创新，或者规模已经大到大陆盛不下了。国际化要讲时机，没有必要去争一个名，企业的“命”要比“名”重要。宏在国际化方面交过很多学费，当年柳传志问我怎样进入美国，我也建议他要小心。联想进美国有什么优势呢？研发方面，没有优势，所以没有办法向“微笑曲线”的一边走，只能向另一边，就是渠道、分销、服务方面走，这方面它只有立足本土才具有优势。从国际化竞争的角度，我觉得海尔比联想的机会要大。因为海尔可以往研发的方向走，在冰箱、空调的研发方面，国际上的竞争远远没有信息产业领域这么残酷。另外，海尔的行销是“主控行销”，是自己的产品，它不像神州数码，是代理别人的产品，是“被控行销”。
寄语大陆企业
《南》：您对大陆企业有些什么样的具体建议？
施：第一个，是要加强管理。我已经说过，亚洲企业和欧美企业在管理上有很大的差距。当然，机会是很重要的，大陆市场的特点就是机会很多，所以企业家首先要敏感，敢于抓机会。但是，怎样更好地把握机会，比竞争对手用好机会，这就需要管理能力的提高。机会是永远存在的，为有能力的人而准备，但管理能力的提高是需要时间的。不抓管理，就算抓住了机会，后患也很多。所以，前期来说，抓机会最重要；抓了机会以后，就要立即开始抓管理。
第二个，marketing(营销)的能力是最重要的。为什么这样说？因为供过于求。制造、供应，是上游的水，台湾企业的制造能力、大陆企业的制造能力都很强，现在我们面临的问题是上游水太多，下游不够宽，上游的水到了下游就泛滥。那么，关键就在营销这一环了。另外，即使在下游市场，也是经常变化的，昨天的赢家不等于今天和明天的赢家，市场、渠道、终端都是在不断变化的。这就要求营销的能力要不断创新和提高。
第三个，要从未来竞争的角度，建立自己的核心能力。成功的企业往往会背上包袱，其实他们要思考的问题是：怎样丢掉现在，全力发展未来？一个企业，一定要知道自己所在的竞争环境，你是在打什么仗，跟谁打？是全运会，亚运会，还是奥运会？是游泳，田径，还是什么项目？然后，你选择自己最可能胜出的项目，集中一切力量(体力、速度、团队等)去投入。一般来说，多元化是很忌讳的，这就像乔丹打棒球也打不好一样。你是某个项目的一流高手，但如果参加另一个不擅长的项目，可能三流的结果也达不到。
最后一个，不要打输不起的仗。做企业要敢于担当风险，但要有一个底线，不要把什么都输掉，那样再重新开始就晚了。
最珍惜的价值
《南》：您在一年多前就明确宣布，要在2004年您60岁的时候退休，退休后您的归宿是在企业还是政治方面？
施：我在这个行业里从业30年，做宏的CEO28年(到明年)，这么长时间大概在全球没有第二个人。退休后，我的定位就是把我的经验和教训传递给整个华人企业界，用这种方法推动知识经济的发展。我这几十年，一直在挑战，通过教训换来自我成长。我会把这些东西都拿出来跟大家分享。我不认为一代不如一代，我希望一代更比一代强。
至于政治，如果把政治理解成“众人之事”，将产业界的声音表达出来，促进产业环境的改善，那么我是有政治意愿的。如果理解成党派之争，我没有什么兴趣。我从小就无党无派，如果说有党，就是“宏党”。政治和商业的一个区别是，政治往往是“零和游戏”，你争我夺，有你无我，而商业是“正和游戏”，竞争对手也可以双赢共赢。我看不得过去几十年台湾官场的勾结，所以让我讲话，我会讲话。但是，我的定位是在企业界。
(谈到这里，施振荣的太太叶紫华插话到：“你设想一下，你生活在一个很大的家族里，就算你有改变的想法，你能改变它吗？”言语间充满对政治二字的无奈)
《南》：您对大陆和台湾的关系有一个怎样的期待？
施：我希望是双赢，不是一个赢一个输，更不是双输。你(指大陆)不要急，市场在你手里，生意好，(台湾企业)不会把市场当成敌人的。
《南》：作为华人成功企业家的代表，您在国际上打拼了一辈子，您最珍惜的价值是什么？
施：不是钱。论钱，我在台湾只是中上水平，我推崇的是“生活很简单、事业不平凡”的价值观。我的孩子，也都让他们服过兵役后才出去留学，是为了给他们历练。美国人的最大价值是什么？是国家，还是钱？我问过有些美国人，他们说是钱，因为国家已经很好了，不需要他们再付出，所以主要是为自己。可是作为一个中国人，一个华人，你是为了民族还是为了钱？我想，应该是为了我们这个民族，它过去太苦难了。在宏的历史上，在我们很强、很好的时候，像《华尔街日报》的报道，都很不热心，总是不把你当成主流。宏做品牌，很困难，但一直坚持，就是为了要有自己的声音，就像日本的经济地位是Sony这样的企业支撑的一样。
采访结束时，施太太叶紫华对记者说：大陆的企业成长很快，但一定要注意价值观的问题，要建百年企业，没有好的价值观是不可能的。
记者问，你理解的宏价值观是什么？她不假思索地回答：“牺牲享受，享受牺牲。”
这样的观念，也许不少大陆的企业已不能认同；但望着这对几十年一直牵手相依的伴侣，你却不能不承认，在一个快速变化的现代社会，中华民族的传统价值是他们幸福的源泉。
(感谢BMW基金会、中欧国际工商学院对本次采访的支持)
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