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本刊记者李海东
社会经济发展到今天，跨国企业、商业巨头已不再鲜见。而且为了占有更多的市场、获取更高的利润，这些巨无霸们还总是试图通过吞并其他的企业，进行所谓的强强联合来增强自己的实力，获取更多的利润。但并购的结果并不一定如预料的那样，1+1有时会小于2甚至小于1，其中的症结何在呢？
在追求规模经济的年代，并购已经成为企业做大做强和提升竞争力的一个重要途径。正因如此，并购曾被视为世界经济发展的阶段性标志和行业垄断的“生产者”。在过去的一百多年里，并购案曾经为这个世界造就了埃克森美孚、美国钢铁、AT&T、波音麦道、美国在线时代华纳等杰出的巨型企业，并为这些企业带来了潮水般的利润和赞誉。
近年来，全球范围内的企业并购活动不断发生，且并购规模越来越大。从结果上看，并购使得各国的市场集中度都得到了大幅提高，出现了巨型的跨国公司，对一国的经济起到了巨大的推动作用。然而，从实际情况来看，企业并购所产生的“大”未必就是好的，强强联合的结果也不尽令人满意。一些企业的合并非但没有实现预期的效果，甚至最后也不得不被别的企业并购，甚至走上解体的道路。安然公司(Enron)原本是一家石油管道企业，并购后转型为能源交易商，后来曝出极大的丑闻，最后走向破产；世界通讯公司(World Com)无法靠并购MCI公司赚钱，最后被曝光隐瞒38.5亿美元的支出；媒体巨人维旺迪(Vivendi)并购环球公司(Universal)后绩效不佳，总裁梅西耶终于在董事会的压力下黯然出局。
尤其是在过去的几个月里，无论是甲骨文与仁科的并购案，还是惠普-康柏、联想-汉普的“新婚周年纪念”，都没有给公众留下太多的亮点。相反，恶意收购和业绩亏损等并不招人喜欢的辞藻却与这些明星企业形影不离。
新惠普——并购者的烦恼
在摩根大通的分析师章凯文看来，并购后的收益有时可能与并购计划中所描述的愿望走出两条完全平行的直线，正在整合的新公司完全有可能背离当时的初衷，被并购的资本与并购前原有资本将长时间地共生于亚健康状态的新机体中。而新惠普的元年之旅似乎验证了这一观点。
惠普的股东们因卡莉顺利完成康柏整合、并实现24亿美元的成本节约而收获的欢乐并不持久。2003年8月22日，当新惠普第三季比预期低出20个百分点的业绩摆在案头上时，资本家们遭到了当头一棒。对此，费奥瑞娜牵强的解释是：“除了低迷市场所致外，新惠普在个人电脑市场受挫。”
就在一年前，费奥瑞娜曾宣称，如果董事会反对康柏的并购，就可能会被迫放弃个人电脑业务，或剥离其高利润的印刷成像业务。她坚持对康柏的并购是她拓展惠普业务、摆脱困境的最后机会，并且发誓要通过对康柏的家用电脑、手提电脑及其相关的配件部门整合而实现新惠普业务的提升。
“惠普的个人电脑业务已经明显落在后面。这与当时惠普决策层试图通过对康柏的并购在个人电脑方面对抗IBM的想法相去甚远。”章凯文对记者说，“康柏在终端市场的优势并没有成为惠普的优势，终端市场仍然是新惠普的软肋。”
康柏品牌正在消失，康柏的个人电脑资源已经不复存在。对于这桩倍受关注的并购案，全球并购研究中心秘书长王巍认为“这完全是以惠普以前业务为核心的整合。因为惠普以前的强势不是个人用户市场，现在个人产品事业部有淹没在整合过程中的危险。”
2003年8月23日，惠普董事会成员不断用尖酸刻薄的词汇来形容惠普对康柏的购并，但这已是“乌鸦悲鸣”。除了一味缩减成本，新班子没有为康柏和新惠普带来任何具有潜力的发展价值。两天之后，华尔街股市通过把新惠普的股价跌破17美元这种方式来发泄自己的不满。
不过，这并不意味着费奥瑞娜放弃个人用户市场，她坚持认为“个人产品事业部是公司的大头，也是全公司成长最快的业务，因为就在8月，惠普发布了150种新型家用产品在终端市场销售，预计占惠普整体销售额的30%。”
关于惠普个人产品事业部的整合，章凯文谨慎地发表观点：“现在整合还不算太晚。个人用户市场产品更新速度快，可能增加整合的成本，显然这并非费奥瑞娜的初衷。摩根认为，目前，惠普有终端产品有成本低廉的优势，在数字中心等家用市场应迅速占有市场，如果过于缓慢，则可能再次产生股价的波动。”当然，这个策略也是有风险的，因为苹果、Gateway、索尼在个人用户市场尤其是数字技术方面已经有非常成功的理念。
也有分析家认为，未来几年是数字产品的天下，这样可能给惠普提供机会。但是，惠普并不具备与戴尔抗争的能力，戴尔的个人电脑和服务器价格一降再降，超强的反应速度给惠普带来相当的威胁。而IBM在个人用户领域业务增长则相当于惠普个人业务事业部业务量的1.7倍。目前，惠普的个人业务部还未获赢利，第三财季上涨为4.5%，低于原来预期。
更为严峻的情况是，新惠普在开拓个人市场时，还必须在企业级市场面临其他对手的挑战。据Gartner预测，带有服务器和储存单元的打印机每年的市场份额上涨10%，而由于惠普在存储技术方面不占优势，公司在高级客户中丢掉了7000万美元的份额。
为了实现收益目标，费奥瑞娜8月25日再次实施裁员计划，将1300名工人辞退。或许新惠普需要靠业绩给华尔街一张漂亮的财务报表。但是在报表中的个人业务仍是未知数。
正如一些观察家所言，新惠普为了能够满足股市分析师们的要求，曾经忽略了公司的长期发展战略。而注重短期效益的做法，也引起了惠普内部的激烈争论。至今，新惠普面临的业务平衡仍然是非常艰巨的。
现在，惠普与康柏的整合远远超过了业务本身。康柏的老员工写道，康柏已经被撕碎，像是飘浮的碎纸，但却找不到落地的空间。
为此，章凯文对并购给出了最极端的解释——“它是资本市场成熟时，被并购对象没落的选择。”
新汉普——被购并者的尴尬
尽管在接受记者采访时，张后启声称与联想的合作比较愉快，但是一年来只完成一半计划的糟糕业绩还是令他感到世事难料。
六年前，这位毕业于清华大学的博士生以3万元的资本起步建立了汉普咨询公司，并以近300%的年增长率飞奔了五年。至2002年，收入超过1个亿的汉普已经成为中国本土最大的管理咨询公司，创造了中国咨询业的“汉普奇迹”。在外界看来，这个充满英雄主义色彩的前汉普领军人物之于汉普有着不可替代的作用，没有张后启，就没有汉普，更没有“汉普奇迹”。
2002年初，当张后启正在为如何将1个亿的收入提升到2个亿，甚至5个亿、10个亿的时候，他遇到了俞兵。在2001年底SAP联合主席兼首席执行官孔翰宁访华宴会上的不期而遇，使张后启对这位联想高级副总裁、IT服务部门的领军人物的豪言壮志颇有感触。联想有意做大IT服务，而汉普则遭遇了资本瓶颈，双方之所需恰好吻合。在张后启看来，与联想的合并不仅能够帮助联想把未来600亿的IT服务业务做成核心业务，而且有助于成长中的汉普实现做大做强的梦想。
2002年3月21日，联想集团在香港宣布，以现金5500万港元入主汉普，拥有汉普51%的股份，并把联想现有IT咨询业务悉数注入。联想入股后，对汉普的人事进行了一系列的调整：委派六位代表进入汉普董事局，负责参与公司重大决策，杨元庆出任新的汉普公司董事长，联想负责IT服务业务的高级副总裁，俞兵出任执行副董事长，而日常业务管理则由汉普管理层独立进行，原汉普公司总裁张后启出任新公司总裁。
但接下来出乎意料的事情发生了。2002年12月，张后启向外界公开透露，“因为身体的原因，向新汉普公司董事会辞去总裁职务”。与此同时，中国惠普咨询与集成事业部原总经理马越空降汉普，出任公司新总裁，并担任联想集团副总裁一职。根据内部分工，走入后台的张后启出任汉普副董事长，负责理论创新。
据一位当时离职的汉普员工介绍，张后启走下前台后，汉普在理论创新方面，几乎没有任何举动，不少张后启的旧部开始对联想新政感到迷茫，找不到方向，大批业务骨干纷纷离职。
据外界分析，张后启当时的请辞很有可能是因为他的处境十分尴尬。随着双方的合并，联想逐渐开始对汉普的高层人事进行调整，介入了汉普的经营和管理。目前，汉普几位决策人物的位置颇耐人寻味——张后启担任副董事长，而杨元庆是董事长，马越担任总裁，他的位置如同三明治夹馅，加上联想一股独大，张后启很难保证自己的创新理论在汉普如愿付诸实施。因此，张后启被联想“架空”或者借机脱身的说法不胫而走。
而联想服从大局的新政也与张后启的想法有微妙的分歧。张后启一直在各种场合推崇学习型组织，认为咨询公司必须有自己的理论体系。虽然业界对他所提出的BPR(业务流程重组)等做法未必完全认同，但他的管理理论确实让汉普在国内的咨询公司中显得与众不同。
而在杨元庆看来，汉普应该服从联想“三横四纵”的框架部署，作为其中的一横。回过头来看联想入主以来汉普的数次动作，的确都是围绕这个战略和寻找IT服务新增长点长出的枝枝蔓蔓：首先是汉普开始在企业客户中力推BMB(业务模式重组)，以求代替它3年前赖以成名的BPR概念，并且试图通过这种尝试找到新的业务模式；然后是联想和ORACLE、SUN合作启动的“鲲鹏计划”，这是另外一种尝试，即把ORACLE的软件当作载体，加上汉普在本地管理咨询和实施方面的增值服务，把这个软件改造成本地成长型企业需要的解决方案，通过联盟体的方式去销售和提供服务。“这就等于联想成了总代理，其他的联盟体合作伙伴成了联想的下家。”
“大家要更多地去观察一下联想的战略。应该说，汉普如常运行在联想整合高科技资源大规模协同作战的轨道上。”张后启认为目前的汉普是在联想中“如常运行”，但是他无意之中透露出汉普必须要同联想“协同作战”的暗示，而这无疑会使汉普放弃原有的一些思想和文化。
事实上，控股汉普之前联想在IT服务上存在很多问题，而对于汉普，他们也没有能实施一个适合发展的战略。据资料显示，2001年汉普的业务收入是1.5亿，而联想的所有IT服务业务的总签单量仅有5000万人民币。
在控股汉普之后，联想总裁杨元庆给掌管IT服务的高级副总裁俞兵下了一道军令状：“2002年IT服务的收入达到1.5亿元，到2005年要占到整个营业额的15%，为90亿人民币。”也就是说，联想集团计划3～5年内将其销售额提高到600亿，服务要成为联想的业务支柱、利润支柱。而实际并不如联想的想象，2002年度联想的IT服务却亏损了6140万港元，而汉普的业绩也只完成了任务的一半。
面对记者的质疑，张后启认为，汉普与联想的合作总体上来说是成功的，只不过双方在企业文化上还需要进一步磨合；联想对汉普虽然进行了一些改革，但还是尊重了汉普原有的东西。而联想控股后的资金注入使汉普走出了资本瓶颈，虽然目前业绩并不是十分理想，但随着结构的战略调整，汉普的未来是非常乐观的。
然而，有分析家认为，除了资本意志急功近利的本性之外，联想与汉普两个企业文化理念在短期内的难以融合以及对咨询公司管理方式的分歧也是业绩不佳的重要原因。早在汉普高速发展时期，张后启一直扮演着“超级Sales”和“知识理论创新者”的两个角色，在当时，很多大单都是张后启亲自上阵，并一直在知识传递上悉心播种和培养，形成一个强有力的专家团队，从而竞争起来颇具弹性，也形成了一个固有的企业文化。而合并之后，联想的文化占据了上风。
作为知识密集型的咨询业，“以人为本”的理念被企业提到了一个空前的高度。对资方而言，在双方的脉搏尚不能同步跳动的时候，只要能够坐收渔利就足够了，没有必要派遣资本意志的操盘手走到前台，参与公司的具体运作。另外，IT产品部门与服务部门的企业文化有许多不同点，前者强调组织，想的是如何为最大范围的客户提供可产生利润的产品，属典型的规范管理文化，而咨询服务部门更多地强调个人，想的更多是如何为每一个客户提供个性化的服务，企业文化一般是创新管理型。二者的融合显然非一日之功。因此，从某种程度来说，联想的介入对汉普的经营并不一定是件好事。
整合——并购的关键
显然，并购不但不一定能自动带来企业的成长，反而有可能陷入失败的窘境。从某种程度上讲，有相当一部分企业合并反映的是账面上财富的转移，并没有产生新的财富。这些合并后的公司不见得会像安然公司一样崩溃，但也像新惠普和汉普那样无力创造更大的财富，于是便从此了无起色。
荷兰著名经济学家谢恩克指出：“就生产力、获利能力、新增专利和市场占有率而言，1960年以来，经过合并的公司的平均表现落后独立公司17%。”据他估计，1996年到2000年欧美企业合并金额总计9万亿美元，其中大约5.8万亿美元无法发挥合并效果。为此，他一针见血地说：“大部分合并案都是经济废物”。
为什么会出现这种局面呢？难道企业的并购是受到错误的理论所误导？难道企业的规模存在一定的阈值，一旦超过必然导致企业效益的降低和成长的衰落？
事实上，企业并购的最大威胁并非来自竞争对手，而是来自于自身。谢恩克教授认为，企业并购的失败可能有多种原因，如在并购前过高地估计了市场潜力，忽视了审慎调查的作用，过分强调财务报表的完美等等，但是最根本的原因是并购后的整合不力。
的确如此，企业并购行为结束后，能否将并购的资源与企业原有的资源有效地整合，决定着企业并购战略的成败。只有将并购进来的资源与企业原有的资源有效地整合在一起，才能真正地实现协同效应，降低企业成本，提高企业效益，使得企业取得优于同行的竞争优势，从而推动企业成长。企业并购行为的结束，并非是企业并购战略的结束，而是开端，或者说刚刚进入关键时期。企业资源可以分为有形资源和无形资源，因此，企业进行并购后的资源整合，就应从有形资源和无形资源两个方面入手。
企业的无形资源包括技巧、知识、关系、文化、声誉以及能力。它和有形资源一样，都是稀缺的，都代表了企业为创造一定的经济价值而必须付出的投入。在企业无形资源的整合中，企业文化的整合无疑具有重要地位。
正如一个国家和民族拥有自己的文化一样，一个企业也有自己的文化。企业的员工受企业文化的影响。他们有支配时间、行使权力、参与决策的期望，有自己的职业价值观，有自己对工作方式的偏好。当从前独立的两个或多个企业的员工开始在一起工作时，价值观、期望、偏好等这些截然不同的企业文化，不可避免地要发生碰撞，引起摩擦。被记者采访过的许多参与并购的企业高级经理都认为“人和文化的差异是并购失败的最重要的原因”。因此，在并购行为结束后，企业文化的整合，必须提到企业决策层的重要议事日程上来。企业的决策层应该采取得力措施，克服以前独立企业之间的文化差异，消除人们之间的对立情绪，在企业的各个层次上，建立起彼此信任的关系，塑造企业共同的价值观。如此，企业的合并才是真正的合并，而不仅仅是企业规模的简单扩张，企业才有可能实现并购的初衷。
而在企业有形资源的整合方面，企业的厂房、设备、机构、人员、技术等都是需要进行整合的内容。然而，对于人力资源的整合才是重中之重。
正如新汉普所出现的问题一样，在并购之后，被并购企业常常出现人才流失现象。这主要是因为某些人员担心新环境下的适应性问题，以向外流动来躲避因两个企业在整合时产生的摩擦而引起的对抗。经营不善的被并购企业在控制权转移后，可能使其部分员工产生消极的或不正确的心理预期，管理者担心收购后公司的补偿会减少、权力会丧失等。如果处理不当，这些忧虑与担心必然会引起人才大量流失，而人才的大量流失等于宣告并购的破产。所以，留住人才、稳定人才从而整合人才，以减少因并购而引起的人员震荡，就成为人力资源整合管理的首要问题。在并购完成后不要急于调整，而要经过一段熟悉和了解，根据职工的实际能力和水平，再定机构、定岗位、定人员，并通过考核，使他们适才适所。这种方法既能充分发挥优秀人才的能量与作用，又能增强职工的竞争意识与紧迫感，进而挖掘人力资源潜能，实现并购双方技术人员和管理人员的优化组合。
思科是人事整合的佼佼者。钱伯斯曾说：“如果你希望从你的公司购买中获取5～10倍的回报，显然它不会来自今天已有的产品，你需要做的是，留住那些能够创造这种增长的人……与其说我们在并购企业，不如说我们是在并购人才。”思科就是把人员的续留率作为衡量并购成功与否的第一标准，它在企业并购中的人员流失率在7%左右。
要留住人才，企业对于人才的态度很重要，企业应充分表达对于人才的重视，让员工了解企业的政策，使有用之才感到留在企业会有继续发展的机会。企业领导人要积极采取措施，加强与员工的交流沟通工作，掌握员工心里在想些什么，担忧什么，然后对症下药，解除员工的疑虑，特别是尊重被并购企业员工的权利，关心他们的切身利益，不要让他们产生“二等公民”的意识。员工感受到尊重、理解、重视，才会自愿留下来。
结语
尽管并购可以使企业规模在短时间内迅速膨胀，但这并不意味着企业的工作效率和竞争力也一定能提高。据有关机构调查，20世纪90年代以来约有四分之三的并购中所产生的收益不足以弥补其成本。在并购活动最为频繁的美国，约三分之一并购所形成的大公司因经营不善而在经历了短暂的联合经营之后，又拆解成多家规模较小的公司。其根本原因就在于，很多企业只重视并购的过程，而忽视并购完成后在人事、战略和文化方面的整合工作。
美国著名管理学大师德鲁克指出：“公司收购不仅仅是一种财务活动，只有收购后对公司进行整合发展，在业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则只在财务上的操纵将导致业务和财务上的双双失败。”而哈佛商学院的约翰·盖巴罗教授在跟踪研究了14位高级经理接管新的管理团队的情况之后发现，美国的高级经理要花两年半的时间来树立团队领导者的威信，欧洲的管理者要赢得人们的支持，则需要更多的时间。
显然，完成收购并不等于是成功的并购，并购能否成功不仅仅取决于被并购企业创造价值的能力，更取决于并购后的整合，尤其是文化和人事方面的整合。而无论对于汉普这样的成长型企业，还是对于康柏这样的成熟型企业来说，并购都已不再是一件简单的事情。对于他们来说，如何进行整合才是未来成长的关键。
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