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文/本刊记者杨昌作唐东苏醒
第一劫：好高骛远——北斗策略揠苗助长
描述：一个以刚刚创办、立足为本的中小企业，超越自身可控的盈利模式，追逐不切实际的营运利益，一味求大求全，企图快速功成名就，但实力不足从而置自身于危机边缘。
案例：
陈博的北斗设计公司在开张后的第一单业务就获利二十万，这让陈博的扩张欲望突然加剧，他觉得自己已经有能力把公司打造成为当地最出色的设计公司。
2001年8月底，北斗由开始70平米的商住房办公，扩展到近200平米的写字楼办公。各种一流的办公设备和名目繁多的部门一应俱全。
有了一流设计公司的模样，陈博却并没有安下心来专注于公司的运营，把业务也做到真正的第一流，而是热衷于时下前卫的城市营销。在认识了几个从事城市营销的专家以后，陈博的思路快速做出转变，北斗从设计公司更名为策略机构，目标是快速进入高端的城市营销领域。
陈博有了一个很大的构想，他希望借助几个专家的支持，在全国范围内实施城市营销人才的培训，并且可以在一些寻求整体发展的城市做整合项目的推广。此时的陈博忘了北斗公司还仅仅是一个设计行业的新公司，在CI方面略有成就，而在高端的城市营销领域既无人才又无经验。
他开始调动资金先期在全国推广相关的培训项目。而此间，公司已经没有人去跑设计业务，账上基本没有进项。
结果，陈博先后两次苦心筹划的培训项目既没有给公司带来效益，也没有带来任何知名度，倒是不断累计的费用支出将北斗公司逼上了关门的边缘。
评点：
谁不希望在最短的时间里成就最大的事业？这正是揠苗助长的故事在我们身边反复重演的原因。
在我们所阅读的案例里，因好高骛远而失败的还有很多，而他们失败的方式如出一辙：先是艰苦创业，小有成就；然后被成就鼓舞开始更大的计划；然后开始以微薄之力图谋宏伟之旅。而此时，不论是企业自身还是创业家自己，都没有做好做大事情的准备，于是一次次匆忙上阵，一次次自己勒住自己的脖子。
按照规律，一个新兴的企业从创业到磨合成熟，形成有竞争力的主业和团队需要三到五年；有一些成长比较快的的企业背后一般都有一个早已形成的团队……忽略了这些因素的盲目扩张必将是一次充满危险之旅。
北斗公司现在最应该做的显然是在自己的主业闯出名堂，以积累生存的根本，而不是跳跃式进入一个“更高级”的领域，想当然地跨过漫长的竞争力培育期，从而生生扼杀摇篮里的“巨人”。
第二劫：商业多艰——初创业者止步重重困难
描述：有人说，创业中的困难比预计的要大一百倍，众多创业者的经历告诉我们，险恶的商业场是他们不得不面对的一个深海。
案例：
小吕是一个女孩子，她经历过一次短命创业，至今想起来依然不胜感慨，以下是她的自述：
那是1998年底，我刚从深圳一间港资企业出来，一位朋友找到我，说他认识深圳某通讯公司老总，他们有意开拓我们老家的寻呼市场，问我有没有兴趣合伙一起做。我一听那家公司的名字，很有名啊，兴趣就来了。
我们相信那间公司的声誉和实力，也相信我们自己能把老家的市场打开，当地人对它已经是久闻大名了，一旦我们把业务引入，市场应该很快会打开的。
我们很快就和通讯公司达成了代理协议，赶快回老家筹办营业厅。
先是找地方难，地段好人流大的地方租金太贵，地段稍差的地方缺乏人流，生意又不好做。最后，我们挑了新区和旧区交界处十字路口的一间商铺，人气一般。随后就是千辛万苦的筹备过程，租房、装修、招聘人手、办理执照，一件件事情让我们筋疲力尽。一个月后，营业厅终于开张了！我们想了很多土办法扩大业务，先在当地日报上刊登开业广告，又轮流到人流密集的地方派发传单，第一个顾客上门了，满意！介绍了一帮，紧接着第二个，第二帮……第一天一天装机和带机入户的数量就超过100台了，开张大吉，我们举杯相庆！
没想到麻烦接踵而来，第二天城管就上门，说我们庆祝开张的花篮牌匾未经申报就摆在外面，要罚款，我们只有递烟说好话。刚对付过去，消防又来了，要买他的灭火筒，不得已只好买，其实我们已经有了。第三天居委会老大妈上门，东拉西扯，我们听明白了她是要点管理费，交完了管理费，后面卫生费、治安费、绿化费、赞助费……名堂多了，数也数不清，无可奈何！
尽管如此，第一个月的营业额还是很可观，这些费用就当破财挡灾吧，哪想到更大的麻烦还在后头！
当时通讯市场方兴未艾，新入行者如雨后春笋，第二个月开始，当地一下子冒出六家该通讯公司的代理商，竞争一下子白热化。这几家代理商中，有一家是政府官员做幕后老板的，他的营业厅有好几个，占了市里最繁华热闹的地段，装修又豪华，仗着财大气粗，他们推出了一系列优惠促销政策，并且同时经营手机业务代理，结果第二个月我们的营业额直线下降，仅为原来的1/5！以后几个月都是如此。
我们束手无策，只能靠熟人朋友和街坊的生意维持，想着赚回本就不做了。可是祸不单行，半年过去，老家的通讯市场被开拓出来，深圳总部看到时机成熟，直接来开分公司。这样代理商根本就无法与分公司竞争，于是群起到深圳去鼓噪，最终总部提出按一定折扣收购我们的营业厅。我那位朋友靠着关系，争取到按投资的80%收购我们的营业厅。又软磨硬泡了好多天，拿到了收购款，加上几个月赚的钱，我们每人大约还亏一万多，心有不甘啊，但又有什么办法呢？
第一次创业就这样短命结束了。
评析：
对于她的这次创业，小吕自己总结了4点经验教训：
(1)好做的项目必然是无数人一窝蜂跟进的，除非快进快出，或者实力雄厚，不然倒闭只是时间问题。
(2)小本创业必须有无可替代的独特优势，可以维持足够企业生存的顾客，否则面对大资本的竞争，倒闭也只是时间问题。
(3)生活需要耐心，做生意也需要耐心，机会垂青有实践经验的人，因此创业者必须有熬过三五年的心理准备。
除此之外，还有一些陷阱需要提醒创业者，一就是形形色色的地方保护主义，这是异地创业的最大难题。一些看起来有钱赚的地方，往往有一些外人莫入的商业圈子。这个圈子的主要成员是一些商人，加上一些当地权力部门的官员。创业者在进入之前，最好对一些潜在规则作多方了解，以免事到临头被别人排挤出去。其次是一些致富陷阱，比如一些打着连锁招商的幌子骗钱的企业，他们抓住创业者急于致富的心理层层设置陷阱。
第三劫：动机不纯——孙老板的故事
描述：经商讲究道。走正道，活得安心；走歪门邪道，做投机生意，难免让企业走上死路。这样的企业往往生得蹊跷，死得突然。
案例：
孙老板是辽宁一个普通的饭店老板，生意不错，本来他打算就这样干下去，不能大富，但是起码也混个小康。但是两年前的一件事情让他有了新的主意。
那时候，孙老板偶然了解到自己在政府里工作的一个亲戚，竟然掌管着扶贫贷款，这在属于“国定贫困县”的当地，可是一项非常大的权力，不少想拿贷款的人都要找这位亲戚走关系。放着这么个现成的“活财神”不利用实在太可惜了，于是，孙老板找到了这位亲戚，谈到想要一笔扶贫贷款的事情。
亲戚说钱是没问题，但是对于扶贫贷款的发放，国家是有严格政策的，不仅要看你所在的地区，还要看你的企业是属于什么性质，餐馆怎么可能拿扶贫贷款？亲戚建议他去注册一家新公司，经营农业品加工或者销售，只要有这么一家真的企业，有真的产品拿出来，就保证能给他一笔不小的贷款。当然，其中这位亲戚也要得到一些好处。
孙老板听了觉得这是天上掉下来的大馅饼，不接住太可惜了，二话不说，就把自己的饭馆卖了，然后也没有费心思进行市场调查，看到附近的粉条厂挺多，就跟着开了一家粉条厂。虽然是个很小的加工厂，机器简单，人员也不多，但是也将自己开饭馆的积累都投了进去。加工厂建好了，他也无心做什么产品开发，稀稀拉拉的生产了一些产品，随便拿到周围的小店象征性的代销一下。然后他就全心全意地等着亲戚的贷款，等拿到钱，这个厂做不做还两说呢。
但是，天又不测风云，由于滥放扶贫贷款和一些其他问题，这位亲戚被“党内查看”了。顿时，孙老板的如意算盘打碎。由于没有竞争力，厂子不久便关了门，多年积蓄也搭了进去。
评析：
孙老板的故事很典型，很多人总是喜欢走捷径，他们做企业不是做市场，是钻政策或者制度的空子，套国家的钱，或者骗别人的钱。其表现方式很多，有骗贷的，有造假的，有存心骗人的，用一些合同编织陷阱，有给风险投资商编故事获取风险投资的，也有以传销为蓝本设计营销体系的，还有走私的。
他们的一个共同特征是心术不正，不择手段。其出发点是，很多人靠走捷径发了大财，为什么自己不试一试，说不定能侥幸成功。
不可否认，在商业规则还不健全，市场还不完善的现在，确实有很多空子可以钻。但是有一句话说得好，久走夜路必见鬼。这种阴影里的生存终究不能见阳光，一旦被识破，终将没有好下场。大的类似于周正毅，小的类似于孙老板，他们的动机和手法实际上是相同的，差别在于能耐不同，但结局大同小异。
渴望不劳而获或少劳而大获是人性的弱点，它将从根本上将人导入歧途。
第四劫：幻象迷惑——联华资讯臆造海市蜃楼
描述：创业者最容易想当然地分析市场，在他们看来视野中的机会往往大得无边，但却忽略了背后的成本与运作规律，于是步履维艰就成为这种通病的结局。
案例：
联华的谢老板和雇员在开业的那一天都异常兴奋，一来谢老板刚刚辞去公职，彻底下到了海里，闻着海水的咸湿，他似乎已经看到第一桶金就摆在面前；二来员工都是新招聘的，公司虽然没有名气，但办公环境还是挺现代的，没有理由不相信这起码是一个有赚钱信心的公司。
谢老板为公司确定的方向是做信息服务，他认为：搞资讯服务投入要求不高，运作成本较低，但净利润高。
联华资讯的具体盈利框架是：以印刷品的形式为生产型企业提供经济情报，主要是产品原材料信息，同时兼顾为企业发布信息，每周一期全年提供52期。一本册子的印刷成本不到一元钱，物流成本八毛钱；至于定价，每个客户一年收480元，利润近400元，第一年争取发展500个客户(根据当时的市场状况，潜在的区域客户在2000多个)，当年进项就有近20万元，刨去工资费用，第一年应该可以赚到十三四万。这是一个不错的远景。
谢老板几乎天天泡在公司里，手下三个业务员则拿着企业名单挨家挨户做推销，并承诺可以先期免费使用一个月。谢老板自己懂设计，把一个成本不高的资讯杂志设计得像模像样，前两个月居然反馈良好，先后有一百多个企业有意向成为联华资讯的用户。
但好景不长，很快就有用户质疑，他们发布的信息没有反馈。谢老板寻思，没有反馈的原因可能是用户太少，没有形成规模。要想让发布的信息富有成效，唯一的办法就是尽可能地让2000多家企业都能看到这本资讯册子。
仔细盘算之后，谢老板发现自己犯了一个大错误：如果让2000多家企业都看到这本册子，就意味着它必须先期垫付一笔款项，就是说每周谢老板要拿出3600元的开支，一年要拿出20万让多数企业先吃免费大餐；如果只为交费用户服务，送出去几百本，基本没有什么效果，想发展收费用户谈何容易；更让谢老板发愁的事，就算是自己勉强垫付一个时期，但如果当年用户的量做不上来，自己没有后续资金，不但业务无法持续开展，而且先期收取的那部分费用，因为服务不到期，反而还要吐出来。
评点：
大多数初始创业者往往不能正确地分析市场前景，这个看似运作起来非常简单的项目，让初入商海毫无经验的谢老板栽了跟斗，对项目的了解不够全面，尤其在营利设计上出了致命的差错，使得项目的进展与实际情况相差了十万八千里。
除了被前景迷惑以外，创业者还会在产品的生命周期，市场变化，以及生产流程的设计方面存在缺陷。一些企业对一些本就生命周期短暂的产品投入大量的资金，以为能将原有的成功延长十倍。同时，对一些自身不能掌握的市场却妄想能够一展宏图，在一些细节方面和大公司斗得不亦乐乎，这都会给企业带来灾难。另外，原材料的供应设计也很关键，大到长虹当年囤积显像管失误，和一些小企业盲目购进或者对库存缺乏准备，以至于对市场变化应对乏力，这些都是市场幻想的表象，每天都会发生，创业者谨慎为之。
第五劫：内部掌控不力——汽修厂的复杂角力
描述：创业者往往会出现内部掌控不力的情形，对手下的一举一动轻重缓急缺乏把握，进退失当，以至于猜疑四起，四处角力，企业也濒临五马分尸。
案例：
宋星星是一家汽修厂老板，大学毕业的他没有经过什么艰辛就从父亲手中接过了接力棒，全权管理企业。一直以来，汽修厂发展稳定，但是其中也有不少酸甜苦辣，以下是他的自述：
刚开始管理企业很是困难，四处邀请同学过来帮忙。1996年有两人过来，1998年又过来一人，大家一起努力，我主攻业务，他们主攻技术，在这样的配合下每年营业额稳定在每年30%的递增速度，于是我开始想从中脱身出来，找点其他项目发展，也许就是这样，使本来有很好发展前景的汽修厂发生了新问题。
从1999年开始，我把汽修厂逐渐交给其中一个同学(以下称甲同学)管理，想通过一年时间的过渡全部移交，平时自己管事慢慢少了。到2000年，基本上就不怎么去干涉他们的日常运作了，但到了2001年，我发现汽修中心内部管理一直上不去，产值也上不去，以前的那种共同研究技术，火热的干劲不见了；几个同学居然分成了几个小团体，每人下面都有一帮人，就此产生种种的问题，令人担忧。
我突然发现甲同学其实是一个老实、内向、心软、有话不说，技术不错，但不善于管理的人(因为有话不说，心软)。终于在一次不开心的交谈后，我强烈地表示了不满，没过多久，把另一个同学(以下称乙同学)调到了一把手的位置。
没想到这样更激化了他们的矛盾，一个从一把手的位置下来，一个从二把手的位置上去，虽然乙同学的业务能力比较强，但是在内部管理方面，乙同学根本没法管甲同学，不好意思管，内部的分化更厉害了。
直到2002年，乙同学在我的支持下，制订了一些内部制度，调动了几个人的岗位，明确了各人的职责，希望能通过加强内部管理，改善现有的状况。谁知不但没有解决问题，却进一步激化了矛盾。包括我自己，也无法狠下心来处理这些一起打天下的兄弟。
接下来的事情让我痛心，甲同学在从一把手的位置下来二年后，拉着另外一个同学要到另外一个修理厂去了。
当我拿到辞职信时，呆住了，整整十分钟，我一句话都没有。他说他做得太不开心了，两年前自己没有把握好机会，现在后悔也来不及了，现在已经和其他汽修厂签好协议了……
扪心自问，我从没亏待过这些兄弟，无论从房子，工资待遇，生活各方面，还是从感情上来说，我想他们都不会离开我的，但这又有什么用呢？
评析：
内部掌控不力是管理者最头痛的事情，人说手背手心都是肉，偏向哪一头都是不恰当的。对于一些矛盾明显的企业，可以用快刀斩乱麻的方式解决，但是对于本来就是伙伴的企业，取舍哪头都是对企业的损害。人说管理的一个重要方式是平衡，创业者除了一心向市场外，也要适当的学习平衡之道，将各种人员放置到最合适的位置上。
同时，一些企业错位的管理方式也会让企业陷入困境。比如本该用工厂管理的方式严格管理的，却用知识型企业的方式松散管理；本来应该对知识型员工灵活管理的，却用农奴式的方式管理。
曾经有一个广告公司就是如此，老板老是觉得自己高人一等，动辄批评责骂，久而久之，员工不仅没有成长，没有成就感，甚至连尊严都没有。在一次次冲突和责骂中，企业员工与她离心离德，纷纷辞职另谋出路。
对于人力资源的重要性，一个玩具工厂的老板说，员工离开了公司，我还有厂房，而一个软件公司的老板说，一旦我的员工下班离开了公司，这间公司就什么都不值了。
第六劫：财务管理问题——AAA软件公司的财务乱局
描述：财务管理贯穿公司发展的始终，无论是最初艰难的创业阶段，还是后来蒸蒸日上的发展阶段，甚至是折戟沉沙的衰落期，财务管理都是企业的命脉。案例：
AAA软件公司在过去一段时间非常红火，市场发展迅速，销售情况良好，但公司最近业绩大幅下滑。AAA公司本身不在北京，其光盘代理生产厂家在北京，但公司却将母盘留在北京，更为让人不解的是，该公司与光盘生产厂家没有一个严密协定，没有任何书面上的合同，没有一套严密的规章制度，公司内任何一个业务员只要一个电话就可以让厂家生产光盘。
由于没有一套规范的票务管理制度，不久该公司便相继出现许多严重的问题。从下面两件事中可以看出当时该公司的问题之严重。
事件一：该公司会计接到光盘代理生产厂家电话：贵公司有人到我们公司压盘，请你们将生产费用寄过来？会计说：没有啊，我们没压过盘啊！光盘厂家说：怎么会没有啊，某某什么时候就到这里来压过盘，欠多少钱。会计自然觉得很奇怪，但一查还真是这么一回事：公司某个业务员压了没给钱。
事件二：货款转账的问题，照正常的操作程序，公司都应要求业务员将货款转到指定的账户上。据说当时一位老总说：还是将账回到公司的账上吧，这样能好管理一些！但另外一个老总说：算了，转来转去也是个麻烦，反正也不会出什么大事儿。
后来该公司有一个业务员在公司完全不知情的情况下跳槽到另一家公司，走的时候带走了公司存在他账上的一笔货款。当时一个老总对商家说：你们进我们的货怎么现在还不给我们回款呢？商家说：我们已经给了啊，某月某日汇到某某业务员的账上了。
业务员儿已经离开了该公司，根本就无法追究。此事既对公司的利益造成了损失，又败坏了企业员工的风气。一笔货款再怎么也是十多万啊！
最后搞开发的科研人员再也无心搞开发，觉得还不如找另外的挣钱捷径。业务员也觉得这样辛苦没什么意思，何必这么老老实实的呢，还不如也学某某，发得多快。
AAA公司很快陷于瘫痪。
评析：
良好的财务制度是一个企业良性发展的基础，初创企业往往不重视财务管理，他们往往认为财务管理是大企业的事情，跟小企业无关，殊不知基因不良必将导致疾病缠身。AAA公司连基本的财务管理都不健全，衰败在所难免。
同时，创业期企业往往容易陷入这样的资本陷阱：忽视有效产能的增加。他们常常把有限的资金投入在需要经过很长时间才能得到回报的项目上，以负债的方式维持生存；或者忽视企业的库存量，即只顾生产，销售工作却严重滞后；或者是企业的应收款日益增多，使自己的企业变成了“银行”。
财务制度的设计和管理是一个颇为考究的精细活，需要精心设计，并按照规则严格执行。由于创业期的企业还没有形成稳定的市场，因此，在抗财务风险方面先天不足，需要引起重视。
第七劫：营销错误——阿波罗电脑商城
描述：营销本来是企业经营的锐利武器，但也可能是一把双刃剑，营销方式的选择是否适合企业的实际情况，将直接影响企业的市场业绩。
案例：
IT卖场作为近年来新兴的产品销售模式，因其馋人的利润而让企业患了“近视”；因其连锁经营前景和不断增长的需求让企业得了“远视”。
阿波罗电脑商城开业有一段时间了，为了提高销售额，能够在行业圈里一跑走红，商城决定要采取最有影响力的营销策略，最大程度地吸引消费者的眼球。
商城策划部熬了几夜的红眼，终于拿出了一个具有“震惊”价值的方案，建议请当红影星作卖场的代言人，毕竟“前无古人”，一旦实施，肯定有轰动效应。
几经周折，商城终于如愿以偿，耗巨资邀请到当红影星做其IT卖场的形象代言人。影星做秀的大图片被张挂在商城的每个显眼的地方，而专场组织的活动当天也是熙熙攘攘，热闹非凡。
在卖场的逻辑中，形象代言人的营销设计是很轰动的，阿波罗很快就会成为消费者的首选。
但是热闹一番后，阿波罗的销售业绩并没有丝毫的改观，反而是白白花了一大笔银子。
评析：
新兴企业的营销往往有一个误区，盲目学习大企业或者其他行业的成功案例，而不是因地制宜的选择适合自己的营销方式。于是一些荒唐而又没有收益的错位营销方案层出不穷，但企业却自以为感觉良好，像阿波罗的明星营销，完全是牛头不对马嘴。
第八劫：高科技陷阱——巨龙科技的瞬间死亡
描述：科技是创新企业的重要手段，同时也成为创新企业成败的关键。但是过分相信科技的能量，而忽略产品的市场因素往往导致企业瞬间死亡。
案例：
深圳巨龙科技已经站在了世界生化产品的前沿，这是巨龙科技上至老板下至员工的一致看法。
血清快速分析膜是巨龙先期投入六百万与南京一所大学共同开发的高科技产品，使用这种产品可以快速便捷地测试血清样本数据。当时拥有这种产品成熟技术的只有美国，而且美国的产品价格要比巨龙产品的预期价格高出四倍。垄断性的技术，巨大的市场，让产品推出前夕的巨龙员工一直沐浴在灿烂的阳光里，他们无事可做，只等这所大学的最后研发获得成功后，销售人员就可以拿着产品到所有的医院换钱。
研发进入了最后的测试阶段，巨龙科技为了加快产品开发进程，再一次注入了四百万资金。
产品研发很快取得突破性进展，在实验室的数百次实验中，这种石墨与高分子材料契合的分析膜表现不凡。
春风得意的巨龙人终于开始盘算怎样在最快的时间内将市场铺向全国，毕竟巨龙在这个产品上的投资已经超过了一千万，好在是独家生意，利润唾手可得。
吃饱喝足、一直待命的销售人员兴冲冲地飞向全国各地，他们满怀信心地把产品交给医院试用。一个又一个电话反馈回公司，所有的医院对巨龙的产品都颇感兴趣。
然而，老天还是和巨龙公司开了一个玩笑，而且是一个天大的玩笑。产品的试用结果非常不理想。毕竟医院在试用的过程中，多数不具备实验室的完备条件，而且巨龙的产品时效期短，对存放环境要求很高，稍有变化，高分子膜发生变异，分析数据会与真实结果产生较大的出入，医院对产品的兴趣锐减，市场亮起红灯。
销售人员纷纷刹羽而归，在领完当月的工资后被告知，巨龙科技即日关门。评点：
巨龙的产品选择，本身并无过错，只是在高科技领域，产品研发的成败几乎关系企业的生死存亡。巨龙在过分相信技术的同时，却忽略了市场因素，毕竟实验阶段的成功并不代表产品的根本成熟，一个在理论上几近完美的产品在市场上被彻底击溃。这个项目的合作，对于大学而言，或许可以获得有价值的东西，而对于巨龙来说，一千多万的投入却是以产品的完败而告终。
近几年来，我们时常听到这样的故事，一些投入甚大的高科技项目血本无归，一些被媒体炒得火热的，比如，光谷之类的，还有多少下文？比如信息产业，除了部分地区比较好以外，还有多少能够数得出来的软件公司？一些人有高科技情结，仿佛一打上高科技的旗号就可以通行无阻，殊不知，研究一项高科技技术需要不可预知的研究费用，而且市场到底如何还是空白，对研究成果的市场预测往往是以实验假设为出发点的，而不是以现实市场为出发点。说得开一些，以发明著称的美国贝尔实验室也不是每一项技术都获得高回报的，相反，淘汰率还比较高。
当然，消费者也有盲目的高科技情结，双方的不理性就造成了整体的不理性。第九劫：反对商八股——MBA可能是一种障碍描述：每年都会有不少企业被书本整死，他们中的很多人都接受过类似于MBA的教育，但是过于迷信书本使得他们对真实的市场失去的清晰的判断，失败在所难免。
案例：
武川是一个毕业不久的MBA，在学校经历过严格的企业管理学习和训练，跨出MBA大门的他和三个伙伴创立了一家小顾问公司，一年多时间里勤劳经营，让他感受颇深，以下是自述：
培根说，知识就是力量。这可能是几个世纪的误导。知识不是力量，如同汽油不是动力。在很多方面，知识远不如权力甚至美貌来得更为直接。糟糕的是，过多、过早的理论学习会成为一种本能天性的障碍，而积弱的天性无法驾驭庞大的知识。
公司开业之初我们曾考虑过“客户开发模式”，后来决定在写字楼、车辆、CI等方面进行投资包装，树立专业公司的形象，同时雇佣十余名销售人员进行“扫楼”，直接进入中高端市场。(合伙人当中有两位具备多年的客户资源)。一年半之后，我们意识到了当初的决策有问题，或者说运行一段时间后出现隐患未及时调整。再深入剖析，发现我们似乎违背了商人“量入为出”的基本原则，以及缺乏对市场反应的敏锐嗅觉，不能应时而变，亏损自然难免。
类似的例子不胜枚举。现在，我有一种感觉，总之面对问题时，我们用呆板的理论框架分析问题，分析得越透彻越放心，结果可能离本象越远。
评析：
关于MBA误区的案例不是很多，即使有，也是大案例，诸如麦肯锡兵败实达之类的。现在的创业者往往从现有的一些大企业的兴衰成败中寻找成功之道，但是种种站在云端的理论分析和微观层面的问题事实上相差很远，理论能解决居委会收取管理费的问题么，能解决一些小部门的牛毛费用么，能向不懂广告的人播放艺术味道十足的广告么，不能！
如今的MBA已经由盛行开始贬值，但很多人还是迷信。他们言必称经典案例，对于企业管理，他们说起来头头是道，记者曾经参加过一次MBA的案例课，他们用各种各样的模型分析市场，其中一个很有意思的案例是，本来一个小案例，但是他们分析的时候却加上了国际金融、股市、期货等概念，以及通用公司的“六西格玛”管理体系。然后，很多人学以致用，将书本的东西照搬到企业中。因照搬书本而失败的案例比比皆是。
这里，我们并不是要否定书本，我们所要指出的是，对于理论，我们要学其神，而不要学其形，善于变通灵活应用，因为各种类型的企业有适合自己的运营方式，而不是呆板的套用。否则就成了商八股，成为创业大碍。
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