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编者按：
在刚刚落幕的深圳高交会上，坐阵康佳一年有余的总裁侯松容首次公开露面，有意思的是，他没有谈论康佳的新品、新技术，却大谈提升企业管理的方式方法。经历过1992年到1999年的高速增长，也经历过2000年到2001年的困难与挫折，还经历了2002年以来扭亏为盈走出困境的艰难，作为家电行业的领头企业，康佳的历程差不多是中国家电业成长的缩影。
侯松容选在此时谈管理，也意味着中国家电业的发展、改革进入深水区，进入实质阶段。
在此摘取侯松容的演讲概要，希望能对家电业内人士及关注中国家电业发展的人士有所启发。欢迎大家就此话题展开讨论，发表见解。
“第三条道路”不是简单的中间道路
当前中国家电企业提升管理水平的两种一般做法一曰“人治”，一曰“法治”。所谓人治，就是高度权变的企业运行方式，凡事讲灵活机动，不同的管理者，就有不同的管理方法。在这种高度权变的管理运行方式中，其能力不是较多地固化于企业，而是主要存在于企业家和企业家领导下的各个行为个体。
所谓法治，就是完全流程化、制度化的企业运行方式。在这种企业运行方式中，能力不是固化于个人，而是固化于企业，固化于企业标准化的制度和流程体系之中。
以上两条道路都有偏颇，在当今市场环境下，应该走第三条道路，就是高度制度化、流程化和创造性的高度权变相结合的企业管理运行方式。第三条道路不是一条简单的中间道路，而是通过战略层的战略权变和作战单元的战术权变，保持企业机体对急剧变化的环境的最适应状态。
具体到企业的三层结构模型——战略层、运营层和营销体系——而言，战略层以创造力为特点，高度权变，高度灵活；运营层则以制度力为特点，对于战略层给定的方向和战略，运营层要通过制度和流程坚定不移地付诸执行；而营销体系的基层作战单元，直接面对着瞬息万变的市场，只能靠作战单元自身在战略层给定的战略框架和制度框架下，随时根据客观实际权变出实际的解决方案。
平衡发展是第三条道路的精髓
平衡发展是第三条道路的精髓所在，是制度与权变的平衡，是人治与法治的平衡，是同化与异化的平衡，是整体战略与局部战术的平衡。在过去的十多年间，康佳在企业管理运行方式的提升上，走过第一条道路，试过第二条道路，也尝试过新的办法，实践证明，平衡发展的第三条道路是最有效的道路：
一是有利于企业更好地应对复杂多变的外部市场环境。中国市场环境存在着巨大的复杂多变性和不确定因素，在这种环境下，企业需要强调的是适者生存，而不是简单的强者生存。
二是可以适应企业很不成熟的内部条件。如果把一个企业比作一台电脑，把ＣＥＯ比作电脑操作员，在西方，这台电脑就是一台已经由专家按标准配置好了硬件和软件的傻瓜级产品，ＣＥＯ只要会使用这个电脑就可以了。对中国企业家而言，没有一台标配的电脑可供使用。第三条道路的企业正是这样一台既要快速运行又要不断调整配置的电脑。
第三条道路还是打造中国特色的学习型组织的道路。流程和权变之间、固化和变化之间的相互转变过程，是一个新陈代谢、有破有立的过程，就是一个不断创新、不断学习的过程。
第三条道路还体现了制度和流程对人的约束，体现了权变空间对人的创新力的尊重的有机结合，符合知识经济时代的时代精神。
此外，第三条道路有利于企业以速度冲击规模，实现快速超越。加入ＷＴＯ之后，中国企业面对的对手是比自己大几十倍、几百倍的跨国公司，在这种情况下，只能快速超越，以速度冲击规模。
“削足适履”与“削履适足”
第三条道路怎么走？就企业的运营层来说，执行制度和流程需要“削足适履”，即严格执行。
而对于战略层，那就要“削履适足”。如果一个企业在战略层面上进行了调整，而制度流程还一直僵化着保持不变，就会出大问题。
至于基层作战单元，则要“削足适履”和“削履适足”同时使用。在有明确严格的制度流程的地方，要“削足适履”；在预留了高度权变空间的制度流程框架中，则必须创造性地发挥基层作战单元的聪明才智，“削履适足”；对于制度和流程还没有规范到的地方，要随机应变地找到最适合的解决方案，找到“适足之履”。
（作者为：康佳总裁 侯松容）
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