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王巍：
徐总说的很对，但是和并购没有关系，在任何企业都是一样的，大家都在寻找并购的规则，我认为并购是一个变化，在破坏性能变化不存在规则，也不可能有什么灵丹妙药的感觉，一定要案例分析，而且每个案例只能自己体会，自己并购的成败很多只有当事者才清楚，傍边人并不清楚。并不是说大家不去参考这些经验，只是感觉中国目前的状态我们给并购
的时间还太短，我们过去搞很多的并购，很多都是围绕国企，你去做一点边缘性的工作，真正的中国并购市场还没有展开，刚刚开始。下面有一个会，就是中国500强真正谈并购，过去并不是并购，只是用这个词汇而已。以后我们大家就是观察来学习这样的。
徐源：
我长期是中外合资企业，因为外方是意大利方，意大利同意请我们去，我想我到那，外方会先去做，你没有规则我无法讲你做的是对还是不对，我想这个可能是中外文化不一样。我到那以后，当时我就提出来一个问题，我去他给我授权内容，我能做的事，我就讲一个问题，是我的权限有多大，后来我就讲，我的权限要很小，我说因为我不可能是胡作非为，我们是只有一个很小的范围内有决策权，超过这个范围我们也一个班子来讨论，不是个人决策的。因为这个问题可能中外文化部一样，前几家国有企业的观念好像没有这方面的要求，一般都是希望你像解放军一样，解放我们，是这样一个情况。
严友松：
做一个并购方，我觉得是这样的，一个企业来讲，刚才讲了很多，你并购不并购，都有一个文化再造的问题。一个投资商想把企业做和，一定要抓住变革的时间。如果你想把企业做好，一定要抓住进企业的时间，把他不适应的处理掉。如果你在那呆了一年之后，处理起来很麻烦，你自己都被同化了。你进入的时候一定要强势进入。
这个一定是产权改革是支撑，没有产权改革不能够控股的话，你就不要进去，做什么事情，肯定不行，势必的东西太多了。中国的企业家做事情，做政治家，企业家都是这样的，做道的情况下去做，我做的东西肯定合法，做这个规则手一定要硬，这个东西没有讲的，这个月的销售增长30%，你能不能做，你能做就做，不能做去下去。这样的话对你推行企业发展过程中，把所有的问题就排出掉了。你如果这个事情还在搞关联的东西，那你就下来，我也不用开什么告诉你，讲你所欧的事情，如果这个有问题，我就告诉你，你在这个位置上，你不能给企业创造价值，为什么要留，你没有存在的价值。我告诉你规则，地三我告诉你一定要执行，你要按照新的目标完成我制定的目标，作为成本下降，作为利润中心你销售额上来，你有没有办法。最后严总讲有两个方面，在道义上有所有人的机会，我不歧视任何人，但是我是对事，这个事本身不能打折扣的。我们科隆做事基本是这样的原则。
高建华：
我惠普做的很多跟他也是很相似，我们就是接受前走，我人力的政策一发布，没有任何国家，这是中国国庆我们要做出调整和修改的，所有人只有一条路，要么就手往前走，要么出去，这个在政策层面很严格，不管什么人，你是总裁，我觉得这个路子不对，公司让我这么干，我觉得不合适，跟我以前的做法不一样，包括我们的服务器，说惠普的服务器连续在中国8年之一，现在说惠普的服务器全部杀掉，用康柏。
要接受就下来，要不接受就走。第二个我跟他们一样，对人才有的是说实现你就知道，因为双方我们都像过去是竞争对手，谁什么水平都知道，就留下来了，对属于中层阶段不知道他们水平高低的，我们有三个月到六个月过渡期，给你这么一个岗位和机会，看你表现如何，三到六个月以后你没有表现出来只好换人了。
我想再问大家一个问题，在你们兼并整合的时候，你们是否实现有一个很明确的计划，分几步走，大概有一个过程。因为惠普在合并的时候有三条人马，第一个叫隔离室，就是干净的房间，在这里知道的信息不能向外界透露，因为这时双方要把他的产品、客户，什么东西都要分享，所以每个大的客户都会进入这个隔离室里。第二个叫兼并整合办公室，就是中国大陆和香港兼并整合办公室的主任，他的任务像警察一样，监督所有的实施单位，按照原来隔离室的计划，没有人们折中的去执行。
第三个是执行部门，设计这个计划的在隔离室里，没有人知道是谁去实施，就是从理想上讲，该怎么设计他就怎么设计，监督者我不是实施者，我跟任何一个实施都没有什么关系，就是要保持中立。他用这样的方式，在一年中完成了一千多的事情，就是每一周要完成什么事情，就是在合作之前的两个月全部都写清楚，你要什么时候把什么事做成，这在一年前都写好了。我们在座的几位嘉宾，就是在准备工作上你们都是怎么做的，或者有什么特色，可以给大家分享？
徐源：
因为计划是中外企业最大的差别，我想没有一个企业没有计划，但是很多企业的计划变成了滑稽，是计划没有科学性，拍脑袋想的。最后是拍胸脯的人成功的，最后是拍屁股的人叫的倔，我想这是中外企业的差异。第二个就是计划，比如说我们到长春，应该说我经过三年的调查，想的是挺周到的，一步一步的，可能也会也以外。
因为我是2000年1月1日到长春，但是3月1日铺天盖地的事情压的我整整无法再去考虑什么计划，是我怎样能够走出困境，所有的产品没有一台是合格的，所以这个计划大概是我料想不到，所以我在紧急情况下，不得不采取停产整顿。到当年的年底我在长春开了一个新闻发布会，向长春个厂我来了一年，我做了三件事，第一件是说我的产量一年比去年我没来三个月还降低了21%，第二个我来了一年亏损比去年增加了五倍，第三个是员工的工资比去年同期减少的50%，就是讲了三句话。
因为我讲这三句话第一是事实，第二我是想你长春请我来，你能容忍我吗，我给你讲的计划，现在变成了天壤之别，讲完之后这个新闻发布会市场站起来的，说我来解释这三句话，因为第一去年生产不合格，懒于充数的，我今年要整顿，所以不可能有量，第二个是去年该亏的没报，今年全浮现出来的，第三个是员工的机构不合理，因为中外合资企业要享受中外合资企业的待遇，所以工资就比较高，这个就是我的计划遇到情况，但是在这个过程中很重要的。当然你的计划不能实现必须紧急要沟通，如果不能沟通，那我们将来这个过程中，人家不容忍我们，也同样我们会被人家驱逐。我们当时完全是共同参与的，本来也以为所有的东西是意大利的技术，没问题的。
王明夫：
我觉得是高总讲的并购过程，实际上就是并购过程管理的问题。在这方面西方已经非常职业化了，中国做并购无论投资人家，还是做主持并购企业家本身，和工作小组，很多人意识都没有，这是一个很大的不同。但是我们已经看到有的中国民营企业家做的很大了，他主要靠并购起家的，以及这样的成绩已经学的非常职业性了，我们看到有这样的企业和客户。
那个计划是没有的，你搞的很漂亮，你去做的时候，一说出来这些很职业，职业水准很高，实际上都是花样文章，在实际的并购中不是太有用的东西，而且他情况在变，这是一个问题，计划可能停留在花样文章上，起不到效果。第二个很多并购项目是来不急你去仔细调查的，你需要就是闪电的速度，要不然这个东西就不是你的，不管你有多大麻烦，必须闪电速度拿下再说，有问题再处理，这在商业经常要这么做的，要不你就没戏，整体讨论来讨论去。商业里面这情况是很常见的。另外从金融性并购这个圈子里很能干人，有很多时候是要抢资源，有很多价位区间你是知道的，这时你不需要计划，你需要是活动，活动这个东西你能签下来，适当的价格，这个可能有点不一样。
我估计在五年左右的周期会出现一帮很职业的并购专家，或者走那种职业性很强的并购，只要是职业性这么强的人，有点是肯定他一定不是顶尖级大手笔的并购专家，他是职业人，真正大手笔的商业家他不走这套程序的，这是我的一个感觉。
高建华：
这里有两个问题，这里大的企业家，决策的肯定是大企业家。我不知道在中国大家参与过程中有没有这样的体会，像惠普这样的兼并他是决策者和实施者是不同的，经理人去实施，决策是另外一方，肯定是高手在做。但是在这里我想请大家谈一下，为什么国外的企业他的并购的时候，一千多项计划，在八个月时间计划处理的，他能够在一年当中没有一套可以偏差的去执行，而中国就会出现王总说的计划变成一个花样文章，不会去执行，从中外管理的角度上来看，你们觉得你们自己的体会，或者你们的观察，为什么说国外的计划是实在的，可以实施的，最后也真做到了，国内有表面的，这个背后的原因是什么？
徐源：我跟美国宝杰，德国西门子有多过年的合作，美国宝洁跟我讲我的成功经验150可以，一条调查，这就是他的经验。比如说2004年的计划在2003年的五月份就做完了，2003年7月份来追诉回顾计划，跨度是两年，第二个爱考核就是兑现。我感觉这两家公司这几年我看先来兑现差不多是101%，到103%，不超过3%，差不多都是1.1到1.5的偏差，我就感到很伟大。伟大在什么，两年后去回顾两年前的计划，能有高的兑现率，所以我想什么是计划，这才叫计划。不是这样的话，那么也很多的偏差，哪一个不在变，这个时候会在变，世界再变，产品在变，人在变，只有不变的就是这个字不变。我想这些公司两年历程中是怎样用变去做到不变的，我想这个可能对我们现在中国来企业来讲是一个大问题，在并购当中也是考验我们并购方有没有这个水平一个重要的，被并购的员工要对你有一种希望，有一种寄托。你的计划不能实现，我看最后你也很窝囊。
严晓群：
现在康柏和惠普合并，有两个问题，一个是惠普跟联想合并。第二个我们现在并购谈的范围企业的规模，根康柏和惠普的企业规模是不一样的，有的时候有没有这个必要，有没有这个可能性花这么多的管理成本做这件事。在中国的并购就是对企业来说，全都考虑经济利益，经济的风险是要承担的，不管你是什么样的方式，同时你也感觉到政治是什么样的，因为他很多东西是连在一起的，不能说政府不行，政府不好，因为你商指导，他是为政指导，个人的出发点不同。
这样就造成了我们在做方案的时候，如果你是在经济人做这个方案，风险就比较大，在这个奉安还是要拿出一部分经历，抽出很多的人来考虑政治方面的原因你你跟党组织，计委书记，因为党委底下有宣传部，组织部，这些组织部你怎么做。就是小问题也可能会变成一个大问题。比如说员工的结业问题，如果说稳定问题解决不了，这个企业你的并购不到，你赚了很多的钱，所以整个的并购方案，除了经济上面要考虑之外，在其他的一些方面，可能还要花比较大的力气，比较大的经历，做比较周密的计划来处理。
高建华：
这有一个问题叫金融形的并购有投机性，这个投机性在本质上体现了金融性并购，只注重企业的短期利益，不重视企业的发展。
严军群：
我觉得中国很多的企业并购的时候他可能都采取。他不完全是单方面考虑这个，他可能考虑到很多方面。中国现在处于一个巨大变化的时代，下一步棋怎么走，现在还没有看清楚，但是你等看清楚再来抓机会，机会就没有了。这个时间我觉得不能几年后可能发展的现象和现代的企业，你是一种行为，但是这里万变不离其宗，不管什么动机，你只要并购这个企业，你就要把这个企业干好，你干好才有机会，你干不好你就退出来的，所以并购方的心态就是可能先不要说他什么动机，先下这个结论，这样的话，因为他自己到底是什么样的想法，可能现在还没有想出来，就我们来说，我觉得应该还是产业动机的并购。
王明夫：
中国目前商界比较有出席的有两部分人，一个是做产业做强势的，比如说像海尔为代表这样产业强势的企业家。另外一部分人是做资本的强势的，有很多做的很强势。这两部分人我跟他们交往他们都有心态上的问题，做产业请来的企业家，他对做资本运作方面的，除了资本英雄多半起一种心理上排斥的态度，因为他是搞投机，搞泡沫，这个好像对社会没有什么贡献，但是做资本这类的企业家，他是什么心态，对做产业的，不管你企业做多大，他认为你都老土，思维层次很低，他不知道真的商业最高境界在哪，他就变成这么一种状态了。
但是社会心态上倾向于实业家那边，因为你做资本运作起家的企业家，实际上这些人很优秀，思维很高端，反映也快，但是他收购人的时候，他当时喜清楚自己的身份，我不是搞资本运作的，我要做产业。但是经济里面最大的机会在哪里，根本不是销售一个产品获得的利润，最大的机会是用资本的运作去改变中国资本的结构。现在目前社会的心态，包括政府心态，他认为你搞政府运作你就是搞投机，投机在中国是贬义词，在外国是一个中义词。
这里有一个心态，我经常跟做实业的朋友讲，你千万别小看做金融的那帮人，以为他们只会做投机，做投机都对实体经济一些理解所展开的，这了有一种心态，而且这个心态根深蒂固。我个人感觉，有点是肯定如果你对资本运作的那个很优秀的企业家，如果你持有偏见的话，你肯定是犯错误了。任何的企业家做到一定程度，最终他一定走向资源配置，资源配置就是资本运作的概念，他一定是这样的。一开始一个企业打水果摊一样的，你根本不要考虑资源配置的问题，再来做去，要么是熟，成功的人已经不考虑年产销了，董事长不考虑这个问题，他考虑在总体范围内我资源怎么配置。对金融投资家，金融类的这个企业家的理解，我觉得有必要大家做一些比较深入的沟通，尤其是媒体的朋友，我觉得你往深沟通你会觉得很有意思的，你是搞投机，就是贬义词。
徐源：
金融跟产业不一样，金融投进去考虑两块，第一个是回报，第二能跑掉。产业考虑供应。
高建华：
我个人的理解跟中国国庆的确有关，这是科学和艺术的比例。在一个很规范科学性很强的环境中，可能很多事情他的计划，他的实施都可以一板一眼的去做，中国就做影响一样，十年以前做营销没有用科学的办法，因为你那个没做完早被对手超过去了，今天的兼并也是同样的问题，今天兼并你不抓，明天就负责了，这是科学和艺术的比重，这个比重会逐渐的变化，中国早完一天科学的比重越来越多，到那个时候这些跨国公司所采用的并购的观念，对大家可能有越来越多的借鉴和意义。
我感谢各位嘉宾对今天主题所发表的见解。
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