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徐源：
我感到具体情况不一样，因为我做了五个企业，四个企业去了以后就维持原来的班子，但是过了一阵不能与时俱进，最后是他自己主动提出辞职，他提出辞职是自我解放，这个我想是非常重要的。第二个我在长春一干到底，我自己都进去了，我去挂帅当总经理，我去了以后我就感到情况完全不一样了。这是我第一个意思。
第二个意思虽然班子不多，但是具体的操作办法会有很多的不同。最明显的就是这些企业武汉原来在洗衣机行业，在我们前面，我们是24位，他是第10位，友谊全国第一位，所处的位置不同，我们到那以后非常清楚。我们小企业，你是大企业，第二个你有经验，我还向你学习，在这个过程中操作中有许多具体的问题，这是体制、结构、上必然有的必病。有些问题是不动是无法向前的，要动就涉及到很多人的利益，所以这种情况之下我们要准契机。因为我们要相信这个企业大部分员工是对我们去抱有很多的希望，所以我们要发动群众工作。比如说我在长春，我把所有的洗衣机配件成本全部公布于众，让大家看看，我们这个采购成本怎么样。
第二个很检点，群众心里都有一杆秤，我就搞了第一次管理人员的相互评估，打分，不记名，当时评估，有一个人得了两票，他说你这个办法是突然袭击，我说好。你可以拉选票，咱们找时机另投票，当天晚上我召开公司全体人员大会，他还是两票，我说有一条是你自己投的，另外一个是你旁边人投的，因为他不好意思。第二这个企业也同意基金的毛病，尽管发现问题他不提出来，所以往往要借助外来来提供。因为我们是人，不是劳动创造人，是环境改变人，所以我想我们到那去，我们不要以一种侵略者的身份，不要以为我就是胜利者，而一定要学习的过程，相互交流的过程，培养的是亲和力，有的亲和力才有明天。我感到兼并以后这几家企业我感觉就是刚去以后，人家都怕你，第二步敢靠近您，第三既使向靠近你，其他人就说你怎么跟他一起，这是很自然的。就像咱们一嘀水，表面脏，很快就凝在一起，这个具体做起来是很困难的。
王明夫：
我的经验是这样的，这个人的稳定是非常重要的，如果是收购方的话，你收购主人都会无形感到对方原来那种人群对你的排斥，不管你哪方面的。这个是很重要的。有时候一个企业，我们入住他，他的人才走了，对我们讲不一定是坏事，也可能是好事。因为他人才不是一个单个体的他有多大能力，他的人才一定放在一个环境，一个厂，一个结构力的，所以你一应要考虑你未来要建立的厂和结构是一种什么结构，在这个结构下这个人才是英雄还是狗熊，你要根据这个标准区考虑他，你不能单独这个人本身的资力，他的经验，他的人员关系，多么好的人才他走了，这个人走了，有可能对你是个好事。第二个你对他作人的同化过程中，你要找到里面的灵魂人物，谁在公司里面是灵魂人物，你先跟谈，他用传导你的文化，不是你给身边所有的员工传导和灌输你的文化，这个是很重要的。你找人有两个标准，一个是现有的影响力，他的影响力也多大。第二个他跟不跟你跑，你是不是跟你一条线的，他不是跟你一条线的，你一定要铲除他，这个一定要讲究策略。
徐源：
你刚才说的铲掉我觉得这个不是问题。到那个企业去你要融入那个企业，你不可不能把原来的做法搬到那去。我举个例子，我到长春，我觉得激励机制要做调整，我想我们是不是能够改变他的激励机制，我说我们先搞一个项目，我们设立一个项目大概多杀钱，先参加这个项目的人是多少，先去做，搞完了咱们后期整个体现你的价值，本来这算是一个改革，几乎所有的技术人员全部抵制，后来我说给你们加工资，你们不要，他说这个事不是这么做，他说你给我五个人，每个人都找到都要这个项目，他说我一下子没法弄。你就针对他的现状，他最后说，我倒法过来发展，谁要我这个项目，我先减工资，他主动提出来减工资，就是先有风险谁来，这样一弄挺好，南郭先生不来了，来的全是真干活的。我的意思就是说，我们还不是铲除，我们是要适应环境，然后我们来共动探讨适应这个环境的具体做法。
王巍：
我觉得一谈文化就比较痛苦，并购他就是商业行为，更高主要是深夜行为，文化是后面的事情。我觉得我们中国的文化一谈到并购，有很大的压力，我们台上的企业家都是做好人，不管做了什么事情，在道德上我是为了未来，这个长远，在文化上如何如何。在我们整个从事并购上面，人人都想做好人，不想做坏人。在商业吏部存在道德，并购在破坏状态，破坏状态你就要改变，改变就要得罪很多人，无论在舆论上。我想包括科隆，科隆被媒体判断到坏人，这么多年，大家首先先潜在。我想企业家首先把并购回归到商业行为，不要他太多的变化。节是这个暂时不变，更多是道德的问题，就是因为种种原因，暂时不动，或者换一种方式来调整。这是我的一个感觉，还要回归企业家本身资本的现象。
高建华:
我还记得惠普和康柏刚火并的时候，当他接到同时，他将会成为新惠普公司的总裁的时候，他就告诉自己，我已经从原惠普，现在我加入是一家新公司，所以他没有带来原来任何的新思想，如果来着，就会出现问题，别人一看你是原来惠普的。因为在整个亚太区，中国比较图书，所以总裁来由另外三个高级副总裁全是原惠普的，所以在惠普是唯一，所有惠普的总裁和高级总裁都是原康柏的人。各个国家的国庆是不一样的，他是一种很理性的选择，你看这个国家谁的业绩好。台湾地区也是康柏人当了总裁。这里有一个全员下岗的概念，并购有两种，一种叫互补式的并购一是重叠式的并购。会不就是不同的类型，不同的产品，我们兼并以后我的生产线，门类是齐全的，这样的双方都各自是不了解的。这种重叠式的并购，我们面临很多的问题，一定是多出来这么多人，原来一家公司做PC机的，现在是两个，都有一个总经理，很多的岗位，大就要面临一定要去掉一部分人，这个去掉我觉得设计上也很好，一个很形象叫做斜着切。
就是一个组织的结构总裁一个，副总裁十几个，他是一个三角，他是斜着切，从最上面切到一个，第二层切到10个，第三个切掉100个或者多少，最底下切的最少。我们是按照一二三层，我当时是第四层，就是如果你原来是第三层的级别，但是第三层的岗位没被选上，你就出去，不能往下压，为什么？第一你把下面的名额挤了，第二个你拿上面的工资来做下面的工作，说那我没有得到你到下面，只要你没得到你就出去。因为是全员下岗，所以说没有一个人有很小抱怨，没选你那是没有人要你。第三中国大头四个人选完以后，你就挑下面的十来个人，如果有三个人选那是更好，这四个人里有两个人说我这有这个位置要不要，别人觉得你有价值，就会有人给你一个机会说这个位置要不要，谁都不来要你，四个人一公布没有你，基本上就下去了。有一些流失是自然的。
王明夫：
高总是从实业公司出来的，他必须熟悉并购理解里面是两类，一类是互补，一类是重叠式的，这是很对的。我跟他出身背景不一样，我从金融出身，我看到另外以后类并购，中国并购市场真正活跃是这类并购，就是融格式得并购。像德龙，乡复兴等等，在这种情况你就梅县中国收购很多，合并很少，后来德龙总整合的路子那是合并了，如果金融性病够更多是收购和控股。我就做老板就行了，但是你必须给我战略、机制各方面要变，在这种情况下你会发现他的文化冲突不是很严重的。
但是你拧不到一块的，你不能你用的金融公司文化去同化产业的文化。你是善于做一个资本运作的企业，你把做种子行业的公司给收了，你去改变农民文化，那不行，那肯定是不行的。在中国在十年来，在并购领域战争活跃和大手笔的人是什么呢，不是做实业家的人，是做金融的资本家，他们面对的并购里面的文化问题，有点不大一样，播音跟脉道的合并是不一样的。刚才王巍讲的很对，他讲到回归这种商业本质，我是补充想说什么，我个人在这做的十年并购，我更感觉企业之间因为文化冲突导致的管理局面的孵化程度，没有高于你没有文化企业的管理复杂程度，两个企业走到一块就是文化造成了门派，你两个企业没有和别到一块，单一一个企业有没有门派，那个复杂程度是一样的，所以在这个意义上讲，所谓文化冲突造成的影响估计有点过分高估了。
无论什么企业都很复杂，系统讲他的复杂程度是一样的，所以你一个很小的企业内部的人际关系很复杂，尤其理事长一点的，你搞大一个企业也就那么复杂。所以文化冲突的问题，尤其一个企业家，做老板的人不要太纠缠于员工的心态冲突上，回归到跳出那些麻烦的事，这个表达不准确，他不是很致命，你回到商业本质上去，我是做资本的，我觉得王巍说的很对。你讨论到文化上，那没完了，他天天都会有矛盾。
高建华：
王总说的对，我也赞同。其实一个企业里面有很多冲突，不满意，但是在一个企业大家也就接受了。但是外来一个企业，尤其在心理上就会有冲突。下面有观众提了这样一个问题，在企业文化整个当中，如何看待多换思想，少换人，和不换思想，就换人这两个观点。
徐源：
多换思想少换人是比较切合国有企业渗透进去的一个办法。第二个首先我们都要有一个施政纲领，我们要约法三张，我们来做什么能做什么，不能做什么，先简单的提出来，而不是我们只是换一个头，换员工，等于换企业文化没有用，我们必须很鲜明，做什么，反对什么。
第二要规范别人，首先要规范自己，因为连自己都规范不了的人，怎么去规范别人，因为我的感觉我到过五个企业，我自己体会就是，我到那去，首先我要接受那里的领导，那里员工说我称不称职，否则我在那没法开展工作。第三个事情我想一旦公布一些制度，不是贸然公布，实现还得进行一些沟通，因为这个沟通里面既是融合，也是一种谦让和调和，因为绝对不存在50%对50%，可能弄的不好是林者的缺点结合起立就会成为毁灭性的破坏，因为我看到我们行业里有这样的情况。因为我去的企业有小姐，也有大娘子，都谈过几次恋爱了，他们有丰富的经验了，你得尊重这个现实。没弄好的话，你的右脚还没有进去，你的左脚就被人拖走了，砍断腿不是没有。
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