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平行论坛：2003年10月27日10：25—12：05
主题：企业并购与文化整合
嘉宾：严友松(科龙集团副总裁)
徐源(小天鹅集团副总裁)
严晓群(南京斯威特集团董事长)
王明夫(和君创业咨询公司董事长)
王巍(万盟投资公司董事长)
高建华(主持人、对外经贸大学教授)
主持人：
咱们这个组谈的题目是企业并购文化。我们最近大家知道企业在并购过程中很多国内需求的问题，他的成功与否都会跟文化馆关系，这个话题大家也很感兴趣，那么现在就开始这个话题。
高建华：
各位早上好，很高兴有机会我们一起来谈论这个话题，那么在我们讨论这个话题之前我首先向大家介绍一下今天在座的几位嘉宾。一位是科隆集团的副总裁严友松先生，一个是小天鹅副总裁徐源先生。那经思维特集团的董事长严晓群先生，合军创业的董事长王明夫，万维共的董事长王巍先生。我自己是高建华，以前负责惠普和康柏在香港的整合事宜，现在在经济贸易大学担任教授。
因为企业的兼并整合实际上是三个过程，第一个过程是一个决策，就是我想兼并社，兼并的目的是什么，能对我这个企业起到什么样的作用，这是第一个阶段。
第二个阶段就是把两个企业做起来，合起来，这是一个并的过程，这中间可能得到政府，得到投资者、股东、员工各个利益方的认同，包括在国外的话会得到欧盟，像美国其他机构的同意。
做往后是第三个阶段，就是今天我们讨论的话题，就是整合。已经兼并完了，双方签字了，两家公司看起来合在一起了，但是如何把两家公司真正的合在一起。前两个阶段在高层做工作，现在变化非常的具体。我想首先请在座的几位嘉宾谈一下，他们进行兼并整合的过程中，都遇到过哪些问题。
第一个跟这个有关的就是文化方面的整合，整合最困难就是文化整合，第一个问题就是你们理解的文化上的整合都是涉及到那些方面，文化在你们看来是哪基础方面的内容。
严友松：
原来我是在(英文)公司工作，后来(英文)并购科隆，然后又并购合肥美菱，到目前为止已经是在国内，在冰箱产业有科隆，还有美菱，还有(英文)当时都是很有名其爹，他三个有不同的特征。科龙是冰箱业跟海尔是不相上下的企业，占很大的规模，从技术研发实力和生产系统的控制应该都是不错的。美菱相对稍微低的一个档次，稍微弱一点。三个不同的企业经历企业的整合感觉是这种文化的冲突也有三个不同的重点也不大一样。在广东科隆是一个很强的打工文化，在此前大他已经经过很多的变革，美菱一直是传统的国有企业，原来叫合肥的美菱，安徽的美菱，还有中国的美菱，有很强一种情调，国有色彩很浓。(英文)本身是一个破产企业，别人都不在乎，是这样一个情况。虽然科隆本身是政府管的企业，整个色彩还是很浓的企业。
文化冲突方面我们进去的时候感到有很多方面是不大一样的，因为民营企业文化是少花钱，多办事情。有一个很好的背景，他是当过硕士，在国外做过访问学者，国内和国外一个很好的背景，在企业作国，在资本市场也做过，他有一个全球一体化。除了传统的民营企业少花钱多办事，还有全球一体化的眼光。他自己的梦想是想把中国家电业是一个大的整合，他作为一个把世界家电进入一个中国制造时代，他腾做是很好的事情。
他一定是做强做大的，在这种情况下，实际上跟云来国有企业文化有很多的冲突。包括在人工层面上，我们招聘的人工，包括我们的(英文)，过去做招聘的时候，人工来问第一个事情就是你能给我什么条件，我来上班，这是一个很大的差异。到广东、在上海通常一个人都说我能为企业创造什么，我能做什么，这两个本身就是完全不一样的一个情况。还有很多原来我们感到很多国有企业里面有很多的文化比较重，围着不同的领导和小圈子，这样的话不是企业利益最大化了，很多个别、局部利益集团利益最大化，这个整体是没法协调的，像科隆这样的企业，如果价值观不同，一定导致这个企业是一个不行，你必须要整合，这是肯定要做的整合。
徐源：
我原来是国有机师，我给国内的武汉、宁波，营口这几个国有企业我做过兼并，也跟长春的中外合作的企业做过，我受公司委托参与了全部过程的工作，所以我的体会什么是文化，是看不着，摸不着的，但是是完全可以领悟的。第一个就是管理的风格，第二个是思维的方式，第三个是价值观念。
王巍：
我想我是做了十来年并购，处理过深百家绝大部分都失败了。我个人感觉并购把这个话说简单一点，跟谈恋爱差不多，一回事。谈恋爱有很多经济计算，人力、双方的家里条件，个人的气质，文化教养，一旦处理不好，他都感情不合。并购文化就像恋爱一样，所有的经济计算到最后大家都归结到文化上，可能定价不合理，可能将来安排人士没有按照好，技术走错方向，但是从同样的角度来说，你把他总结下来都是属于企业文化磨合不好。实际这个把文化给他非常的中国人，中国人说话很笼统，我觉得但这个题目很困难。如何处理企业整合，文化整合，就像谈如何使两个人结婚之后保持感情一样，他有很多变化。社会在发展，发展之后又有变化，外部的刺激使这个企业又有调整，这个时候怎么来维持这个，我个人感觉我们在讨论这个企业整合的过程中，不要太多把他归结为文化，还是要做更具体一些。
王明夫：
文化整合说话很多，我自己一直做兼并，做并购我个人感觉，我提文化整合说法是错误的。因为真正文化不能整合，产业整合，价值廉政和，资源要整合，但是文化本身不能整合，他有的只能融合，我觉得这个表述本身不准确，反映什么，就是大家对这个问题理解不是很到位。文化对中国这个社会并购过程中，根据不存在林个企业文化整合的问题，存在的是一个文化应该怎么样重新塑造和变革，应该是一个改良和再生的概念。我个人认为在并购重组里面，企业文化是很关键的，关系到成失败他不是一个整合概念，是一个文化变革转型的概念。我们现在突出的问题是什么？无论是收购方被收购方都提不出来未来文化是一个什么状态，我服务的客户有被收购方和收购方，跟他们对话的时候，我发现他们没有清晰的问九概念不知道微粒的文化是一个什么样的文化，才有被收购以后有用的。
高建华：
我想谈一些敢想，我们先抛开字意，我的理解就是过去两样不同的公司，每家公司都有他自己的文化，这个文化具体一点，包括刚才讲的，你的决策机制是什么样的，你的价格观念是什么，什么人是好人，什么人是坏人还有你的沟通方式。惠普以前爱打电话，这样比较亲切，康柏喜欢发电子邮件，我就在我附近，我不跟你说，我就发电子邮件。
所以两个公司整到一起，包括决策的机制，过去惠普相对来说像民主集中制，大家伙商量，基本没有反对意见就排版，这样就慢，另外一方老板说这么干，有意见吗，没有意见，就这么着了，他的速度快。这里很多我们可以把他具体化了，人才的看法，决策的机制，沟通的方式等等这些。整合我觉得有两种可能，第一种是一个吃另外一个，这是一种，完全用我的为主导，让另外一方跟着我走，另外一种就是取中，像这次康柏和惠普就是取中。是取得两个里面优点合在一起，这个跟王总说的不一样，他事先做了很多的准备时间，是把未来这家公司的价值观念，企业文化来涉及好了，然后再开始宣布合并，他花了8个月做的准确工作。惠普现在条价值观，先寨是有新的价值观，就是把康柏里面好的有价值观，加进去了。我想我们接受王董事长的建议，我们针对具体的问题，因为在兼并过程中有很多具体的，一个是人才优势，一到这个公司没有好位置我就跑了，人才流失这是兼并过程中大家都面临的第一个问题。所以针对这个问题我想听听各位你们是怎么对待的，是否存在这样的问题，出现了以后又是怎么解决的。
严晓群：
2000年开始我们在上海并购两家上市公司，这粮价绅士公司他们一些关于我之前的老政厅，以这么一个观点我们来接受的。实际上我们在做的过程中尤其是管理团队的问题，我们基本深现象是这样的，我们基本上没有做，财务也没有派，但是他当年的销售收入都是这样的，效益也是最高的，这是一种方式，并不见得所有的部门都采取这种方式，我们当时为什么采取这套方式，没有派人去，没有大换血去做我们就考虑国有企业你要真正的把他文化要融合它，我皆的你首先打破他一个本身的权利体系，就是利益体系，这个是很牢固的。这就要打破他，肯定要有一种方式，就是要有时间。
你深来动作太慢的话，可能在改革过程中阻力更大。所以我们谈到很多了，但是人员不变，并不代表其他不变。我们一般去人员不变，主要发展方向，但是这个背后我们要有三个要变的，第一个是管理体制要变，第二个就是激励机制要变，第三个企业文化要变。运作的方法要变，就是说有的不变，有的变，在新的变的情况下你到底能不能干，是原来国有体制制约了你，没有把你的潜质发挥出来，还是你本身就不能干活，在这个新的企业检测一下。
高建华：
经过一段时间有什么结果。
严晓群：
经过两个月的时间，效益是最好的，原来的人，机制变了，这里下面我们还有一些变化。
搞建华：
基本上在人才的角度没有出现什么大的问题。
严晓群：
对。
严友松：
美菱和科隆我们做的康柏我们都是留下来的，由于康柏的要求不一样，对工作的适应性有些人就离开了，我们是这么看待这个问题的。在并购的时候前期的这些企业特别像科隆这样的企业，他本身是一个国内有影响力的企业，他本身在企业发展过程中做出了重要的贡献，这个东西是一个企业文化来讲应该是一个需要保留这个东西，他优势的东西应该保留那个企业，除非你并购的企业本身就很糟糕。通常有一定规模量的优秀的品牌，他本身也有优秀的人才，我们尽量把他留下来，让他发挥作用。什么需要变呢？
刚才严总讲的有些关键东西要变，但是新的原则来做事情，这是不能变的，你必须跟着新的走，不跟着新的走，原来有一个说话，不换脑袋就换人，你这是改革的一个阻力，改革的阻力就得下来，我们认同新的标准一块往前走，所以发展这个道理是是所有人都认同的，这也能赢得基层员工的支持。并购整合本身，并购要给企业提供一个明确的方向，大家就朝着这个方向走。
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